Ⅰ 辦理工程設計資質對業績有哪些要求
具有施工總承包一級及以上的施工企業可以申請相應類別工程設計甲級資質，按照工程設計資質的相同申報渠道申請，按照工程設計甲級資質標準的相同條件進行考核。
工程設計甲級資質標准要求的企業業績可以由涵蓋工程設計業務的工程總承包業績替代。其中，具有建築工程、市政公用工程施工總承包一級資質的企業，直接申請相應的建築行業甲級資質、市政行業甲級資質、市政行業（燃氣工程、軌道交通工程除外）甲級資質時，企業自行完成或者以聯合體形式完成的工程總承包業績，可以作為企業業績申報。企業業績、個人業績執行《住房城鄉建設部辦公廳關於進一步推進勘察設計資質資格電子化管理工作的通知》（建辦市2017〔67〕號）第三條的規定，申請建築行業甲級資質、市政行業甲級資質、市政行業（燃氣工程、軌道交通工程除外）甲級資質的企業，未進入全國建築市場監管公共服務平台的企業業績和個人業績，在資質審查時不作為有效業績認定。
Ⅱ 如何設計和管理工程項目的績效考核和獎勵制度
根據不同部門的不同計劃項目有不同的編寫要求，立項報告怎麼可能有一個範文就可以了呢？這得根據不同項目的申報指南來編寫。
Ⅲ 怎樣設計員工績效考核指標
你是「狐女郎」嗎?我成了前夫二奶性愛危險前奏上等搭配加分法趙薇千萬置豪宅明星情侶火拚七夕巧用信用卡省錢凹凸秘笈胸腰篇百萬富婆徵婚好萊塢不老術三生三世桃花妖 作好員工績效管理工作，最難的事莫過於教會「頂頭上司」給他們的下屬設計「績效考核指標」。現在，謹就這件事裡面的管理哲學與管理技術問題，與諸位企業同仁談談個人的一些體會： 要考核的到底是什麼？ 管理員工績效，就是為了提高每個人創造績效的能力。根據有關專家研究，員工創造績效的能力有三種存在形態： 第一種存在形態是「能力持有態」。即員工有創造哪方面績效的能力？這種能力強到何種程度？等。員工「能力持有態」的績效考核指標我們叫它「能力考核指標」。 第二種存在形態是「能力發揮態」，即員工在創造績效的過程中，發揮自身能力時，所表現出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂「能力發揮態」，就是這個員工在工作過程中表現的責任感強度。主觀能動性、職業道德水準等等。員工「能力發揮態」的績效考核指標我們叫它「態度考核指標」。 第三種存在形態是「能力轉化態」。即員工在創造績效的過程中，所表現出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉化為企業需要的業績？「能力轉化態」的績效考核指標我們叫它「業績考核指標」。 員工績效管理工作要關注的考核內容就是「能力」、「態度」、「業績」三個方面。那麼，「能力」、「態度」和「業績」這三者之間是一個什麼樣的辯證關系呢？ 在工作之前，我們會首先考察這個員工的「能力持有態」——能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的「能力發揮態」——態度如何。在工作之後，我們追究這個員工的「能力轉化態」——業績怎樣。 大家知道，前國家隊教練米盧在訓練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言——「態度決定一切」。老米為什麼這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內想提高，太難！退而求其次，只能謀求對現有能力的最好發揮。在這種情勢下，米盧當然要把工作態度的重要性突出出來。這是個很能表現「能力」、「態度」和「業績」三者之間辯證關系的實際案例。 設計考核指標的原則是什麼？ 國外有的管理專家把績效考核指標的設計規范歸納為一個英文單詞：「SMART」。其實這里的「SMART」不是單詞，是五個詞的詞頭合起來的一組符號，一個字母一個含義： S(specific)是指績效考核指標設計應當細化到具體內容，即切中團隊主導績效目標的，且隨情景變化而變化的內容。 M(measurable)是指績效考核指標應當設計成員工可以通過勞動運作起來的，結果可以量化的指標。 A(attainable)是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現的，在時限之內做得到的目標。 R(realistic)是指績效考核指標應當設計成「能觀察，可證明，現實的確存在的」目標。 T(time-bound)是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。 這一段話點出了設計員工績效考核指標的基本原則。我們根據他的思想邏輯歸納，設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三： 一、必須注意與團隊績效的相關性 現代企業是合作勞動的組織，這就要求企業管理必須關注團隊精神培養，強化合作意識。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發覺悟，不觸及利益問題，是無濟於事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成「團結協作不夠，個人利益就少；沒有團結協作，就得不到個人利益」，即俗話說的「大河有水小河滿，大河水少小河干」的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。 對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。 鑒於員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調，在設計員工績效考核指標時必須想到： 第一，員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。 第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工「執行上級指令的堅決性」這一點上。它的重要功能就是強化「頂頭上司」的管理權威。 第三，員工績效管理是加大「壓強」的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大「壓強」的重要環節，嚴格實施。 體現員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標志，主要是這兩項績效管理的主題應當一致。這可以從兩個角度來思考： 第一，動態主題：企業層面的管理重心 依循著企業的發展趨勢，我們要站在企業全局的立場，根據企業的發展、行業的特點、市場的現狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的中心，以及與之相對應的績效管理的主題，並不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現。 例如：有的單位，預算是財務管理的主體運作方式，那它的績效管理必然也是以預算為中心的。給你這個任務，同時確定了可以花的錢的額度。比如：研究項目有課題經費，工程項目有工程款等。工作開始以後，就得通過考核指標考察：錢花得合理不合理，任務完成沒完成等等。
Ⅳ 設計院年終績效一般怎麼算廣州那邊一般設計院本科生一年工資大概多少
設計院年終績效一般就是按照工作量的多少，你做的工程面積多，結構形式復雜，提成就多，在廣州這樣的大城市，工資怎麼也得二十萬左右吧
Ⅳ 設計師績效考核方法
以下提供設計師績效考核方案，可供參考。
一、人員分類及系數設定：
1．所有設計師根據資歷、實際能力劃分為三類，即：
A級：主任設計師、項目責任人；（不設基本工資）
B級：設計師（不設基本工資）
C級：助理設計師（設基本工資）
2．系數設定：
A級：1 B級：0.8 C級：0.5
二、裝飾及類別系數設定：
1．無現場裝飾系數為1，有現場裝飾的分配系數為1.5；
2．類別項目系數：專賣、中島、商場邊廳項目為1；
連鎖、模仿店項目為0.8；
3．品牌店類別系數另行考慮；（補貼費方案）
4．展櫃分配系數：（合同價）
A：2.5萬元以下，5% B：2.5—7.5萬元，4%
C：7.5—10.5萬元，3.5% D:10.5—25萬元，3%
E：25萬元以上2%
三、項目分配方案：
1．工程項目：
可分配設計費為：總設計費—院留30%—業務開支—設備設計費—效果圖設計費外的45%部分；
其中：項目負責人：20%；
方案設計：20%—30%（設計師實際分配按等級系數確定）
施工圖設計：50%—60%（設計師實際分配按等級系數確定）
2．珠寶項目：
可分配設計費為：展櫃（合同）成交價×分配系數×裝飾系數—設備設計費—效果圖設計費外的部分；
其中：項目責任人為：20%；
方案設計：25%；（設計師實際分配按等級系數確定）
施工圖設計：20%；（設計師實際分配按等級系數確定）
測量：5%；（按參與人員實際分配按等級系數確定）
施工現場服務：5%；（按參與人員實際分配按等級系數確定）
製作圖：20%；（按參與人員實際分配按等級系數確定）
安裝現場服務：5%；（按參與人員實際分配按等級系數確定）
四、相關考核
1．因設計原因造成直接經濟損失的，各崗位人員均應承擔相應責任，責任承擔比例為：分配所得÷展櫃合同價×實際損失值；
2．直接經濟損失是指：
①．因設計原因造成的返工、人工、材料費；
②．因設計原因造成的報廢；
③．因設計原因造成的延誤交貨產生的違約金；
④．因設計原因造成客戶拒收或拒付貨物及貸款；
3．當損失額度超過合同價款50%時，公司不予支付提成款。
五、相關說明：
1．人員分類中C類人員是指已具一定獨立設計能力，具可培養價值的人員；
2．方案人員在做方案時，務必明確反映設計意圖，必須具備平面、頂面及主要立面，施工圖設計應確保現場能順利施工；
3．方案提成比例可以根據實際難度調整，無方案的直接由施工圖分配，難易程度由項目負責人核定。
4．工程項目分配所得稅由員工個人承擔。
5．工程項目按實際到款比例提成。
Ⅵ 設計人員績效考核表
KPI
開放分類： 績效管理、HR管理、績效考核
KPI 績效管理
Key Performance Indicators 關鍵業績指標
企業的和平過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。我覺得諾姆四達的挺適合國內企業用的，比如他的一體化人力資源管理咨詢，以持續滿足組織和人才的需求為出發點，把組織設計、薪酬管理、績效管理、選人用人、培養發展等各模塊的人力資源管理內容進行系統設計，使之相互依存、相互促進、相互補充，形成有機整體，提升企業人力資源管理水平，提升員工工作和學習的積極性，可以實現企業和員工共同成長。
其主要內容包括：
一）勞動力數量指標的統計。
A．按工作崗位分勞動力指標的統計。
1．工人：基本生產工人的（直接從事產品製造的工人）、輔助生產工人（從事各種輔助性工作）
2．學徒：指在熟練工指導下，在生產勞動中學習生產技術，享受徒工待遇的人員；
3．營銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員；
4．管理人員：指在企業組織機構及生產車間從事行政、生產、經濟管理工作的人員；
5．工程技術人員：指擔負工程技術工作並具有工程技術能力並具有大專以上學歷的人員；
KPI考核的三大內容：
月度工作計劃考核表——一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成；
員工綜合素質能力考核表——有助於主管權威的樹立；
知識管理防錯提醒單——避免員工重復犯錯。
設立KPI管理目標的最有效技巧——SMART法則；
KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小；
員工的考核指標該定多高？——目標值=基準值+勉強值；
考核指標不易量化的職位如何考核？——掌握5個關鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題；
員工希望考核指標越低越好，老闆的願望則正相反。如何使雙方達成共識？
——懇談的藝術；
導入KPI，企業不再怕骨幹會被競爭對手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎；
在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；
KPI如何發現管理中的盲點，降低成本，提升企業的競爭力——IE合理化提案，發動全員挖寶；
企業導入KPI失敗的原因——老闆的決心和霸氣不足，目標值的設定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛；
績效考核指標與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績效考核掛鉤。
員工凡事推三阻四，主管束手無策。
員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執行力普遍不足。
員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
員工事不關己，高高掛起，企業怎能發展？
老闆期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標該如何訂？
業務骨幹跳槽或被競爭對手挖牆角怎麼辦？
6．服務人員：指服務員工生產或間接服務於生產的人員；
7．其他人員：以上六類以外的人員。
B．員工數量指標的統計。
1．期末人數。是指報告期最後一天企業實有人數，屬時點指標。如月、季、年末人數。
2．平均人數。是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數，屬序時平均數指標。計算公式為：
月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數
或：
月平均人數=（月初人數+月末人數）÷2
季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3
年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12
或：=（年內各季平均人數之和）÷4
備註：當企業人數變動個人的情況下，可採取以上的方法計算：反之，應採取加權平均數計算。
C．員工人數變動指標的統計
1． 企業員工人數平衡關系：期初人數+本期增加人數=本期減少人數+期末人數
2． 員工變動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數÷基期員工人數）×100%
D．員工素質指標的統計
1． 員工文化素質統計：
∑（實際培訓時間×參加培訓人數）
平均文化程度指標= ----------------
參加培訓累計人數（人次）之和
E．勞動時間利用指標的統計
勞動時間是指員工從事生產勞動持續的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統計中通常以"工日"、"工時"等單位表示。為了准確計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構成：
企業勞動時間剖析圖：
1．出勤率。出勤率反映企業員工在規定的工作時間內實際出勤的程度。計算公式為：
出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100%
2．出勤工日（工時）利用率。反映企業員工出勤時間內從事與生產有關活動時間的比重。計算公式：
出勤工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）÷數出勤工日（工時）數×100%
3．制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用於生產的程度。其計算公式為：
制度工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數÷制度工日（工時）數×100%
4．加班加點比重指標和強度指標
（1）加班加點比重指標（%）= 加班加點工時數÷實際工作工時數×100%
（2）加班加點強度指標（%）= 加班加點工時數÷制度內實際工作工時數×100%
二）勞動生產率指標的統計
勞動生產率是企業勞動者在一定時期內的生產效率，是勞動消耗量與生產成果之間對比關系的經濟指標，是衡量和評價企業經濟效果的 重要指標。勞動生產率有二種基本表現形式：
勞動生產率（正指標）= 產品產量/勞動消耗量；
勞動生產率（逆指標）= 勞動消耗量/產品產量；
勞動生產率是勞動消耗量和產品產量的對比。產量可用實物量（或標准實物產量）、勞動產量（定額工時產量）、價值量（總產量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數時間表示。
其計算公式為：
1． 工人實物勞動生產率= 報告期產品生產量÷報告期工業生產工人（包括學徒）平均人數
2． 實物勞動生產率=報告期產品生產量÷報告期全部職工平均人靈敏
3． 員勞動生產率（元/人）=報告期工業總產值（萬元）÷報告期全部職工平均人數（人）
或：報告期工業增加值÷報告期全部職工平均人數
三）勞動報酬指標的統計
勞動報酬是勞動力再生產的物質基礎。企業在一定時期內直接支付給本企業全部做從業人員的勞動報酬總額稱為從業人員勞動報酬。包 括：職工工資總額和本企業其他從業人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。
A． 工資總額。工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部職工的勞動報酬總額。主要應由六個部分組成。
1．計時工資。指按計時資標准和工作時間支付給個人的勞動報酬。
2．計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬。可分：標准計件工資和計件超額工資。
3．獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節支的勞動報酬。
4． 津貼和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。
5． 加班加點工資。指按規定支付的加班工資和加點工資。
B． 平均工資統計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為：
平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數（人）
備註：平均工資的統計，可以按企業不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術待分類統計）計算， 也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。採取何種方法進行統計，應視企業內部核算和管理要求而確定。
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KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)
企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance
Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰
略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立
明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
·A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
·R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
·T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依
據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。
最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋
被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績
效，而且易於操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職
者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為
部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。
管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都
是按照企業要求的方向去努力。
善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
KPI的功能
·隨著對公司戰略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；
·能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題並採取措施；
·區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行；
·對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力於對業績有最大驅動力的經營方面；
·由高層領導決定並被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。