建設工程減虧扭虧措施

Ⅰ 如何做好新形勢下的經營工作

一、抓經營、促生產，最大限度地增加財務收入
以財務增收為第一要務，正確處理「投入與產出、規模與效益」的關系，緊緊抓住國家以加大基建投資和擴大內需拉動經濟增長的政策調整契機，加大經營、公關力度，千方百計多承攬任務，多儲備鐵路、公路等主業經營板塊任務（項目），做到手中有活，心中不慌。強化經營管理，把變更設計和調概補差工作做在投標、中標、出藍圖之前，重心前移，把增收創效基礎夯實打牢，千方百計提高經營質量和經濟效益。認真落實「雙穩健」方針，堅持「三不攬」原則，嚴控「三比例」，認真做好標前效益論證，嚴控經營成本和費用，促進經營承攬數量與質量的同步增長。
在確保工期、安全、質量和成本受控的前提下，優化施工組織設計方案，提高自身解決問題的能力，管好乾好在建項目，加快施工進度，千方百計多幹活、多完成投資，促進在建項目安全質量與經濟效益同步提高。要制定切實有效的措施，盡快組織有效力量，迅速掀起大幹、快乾高潮，確保完成年度施工生產任務。
加大變更調差工作力度，把變更調差工作貫穿於項目建設始終，建立健全領導機構，制定工作方案和進度計劃，積極尋求變更補差的突破點。要抓住鐵道部對部分項目投資進行梳理的難得機遇，認真做好排查梳理、資料收集、變更取證與工程量簽認等工作，做到早謀劃、早動手，專人負責，確保實現路內項目變更調差增收的目標要求。
二、抓在建、控支出，千方百計降低成本費用
繼續深化「兩嚴三控」、「雙目標」管理，積極做好項目「雙目標」測評和計價結算工作，及時對下分割批復，及時簽訂施工合同，嚴格控制工程數量及外包單價；嚴格外部勞務管理，積極推行「架子隊」管理模式，嚴格執行「先簽合同，後上場」的鐵律，有效堵塞勞務分包環節效益流失的漏洞；嚴格執行主材、地材招標采購、出入庫點驗、限額發料和材料消耗逐日統計制度，嚴把物資采購價格、規格質量、入庫點驗、消耗數量、儲運管理等主要環節，切實控制材料成本；嚴格設備、周轉材料管理，提高完好率和創利率。要滿足業主工期要求，杜絕安全質量事故，認真做好鐵路建設工程施工企業信用評價工作，不斷提升項目質量效益水平。
按照「效率與效益優先、兼顧公平」的原則，健全激勵約束機制，完善工效掛鉤辦法，提高工作效率，提高服務質量，縮小收入差距，切實解決責權利不對等、工效不掛鉤、分配不合理等問題。工程項目薪酬發放要與經營成果、項目收益、上交款完成、信用評價等指標相掛鉤；機關績效獎發放要與企業主要經營指標完成情況、日常工作完成情況和機關建設等指標相掛鉤。要嚴禁巧立名目亂發獎金、補貼、津貼，要從嚴控制人工成本過快增長。
牢固樹立「勤儉節約，過緊日子」的思想，大力倡導節約型企業、節約型機關建設，實行「陽光理財、科學理財」，精打細算，緊控嚴管，厲行節約，從簡辦事，嚴禁鋪張浪費，切實降低期間費用支出。強化機關經費管控，嚴格控制評比表彰和檢查調研，嚴控小轎車、列印機、復印機、照相機、攝像機等高檔辦公用品，小型項目維修和更新改造項目必須嚴格控制在計劃之內。
三、抓清欠、控貸款，努力提升資金營運效益
繼續深化資金集中管理，對資金收支實施「雙監控」，守住「資金鏈」，捂緊「錢袋子」，適度增加貨幣存量，做到手中有錢、心中不慌。加大計價結算和變更調差力度，確保早計價、早撥款、早清算。合理壓減物資儲備，減少流動資金佔用，代業主墊付的材料款要及時回收。嚴格資金預算約束，加大調控監管力度，增強集團控制力，確保重點資金需求。
加強應收款項管理，繼續實行清欠收款項目主管終身負責制和專人負責制，要組成強有力的清收工作領導組，對應收款項進行細化分解，分片到人，限時限額清收。年前清欠工作的重點是：清業主逾期質保金和尾工款；清項目應交未交、應存未存款；清單位（項目）臨時拆借資金；清部門、個人借款，爭取做到顆粒歸倉、應收盡收。積極調控富餘資金，嚴控新增貸款，壓減銀行借款，確保完成或超額完成年度「雙清雙減」目標。
加強收尾項目管理，增強清收清算意識，明確清算清收責任，及時收回尾工款和質保金，收回資金和經費審批權，防止企業效益流失。項目經理要對合同修訂、索賠補差、清算清收、竣工移交等工作負全責。項目關鍵崗位人員無論其工作如何變換，都要繼續履職盡責，直至合同終止、項目清算結束。
四、抓制度、控風險，確保企業財務資金安全
建立健全資產損失責任追究機制，完善「雙論證」制度，充實「雙論證」人員，規范財務審批程序，加強對投標、投資、合同等各個環節的風險控制，提高論證質量和科學決策水平，從源頭上防範財務風險。完善風險預警機制，制定風險警示指標，加強對經濟活動全過程、全方位的監控，定期進行風險預測和經濟運行質量監測通報，有效防範財務風險。
建立健全合同管理規章制度，認真履行承辦人具體負責、部門分工審查，領導最終簽批的合同簽訂程序，規范爭議解決條款和違約責任條款，切實加強對合同審查、授權簽訂、履約兌現等環節的監督控制，遏制訴訟案件、賬戶被封的增長勢頭，有效防範企業信用風險。
建立健全資金應急支付機制，進一步加強債權債務管理，嚴控擔保和信貸規模，防止過度負債引發財務危機，防止「資金鏈」斷裂造成支付風險。加強境外項目資金和匯兌管理，密切關注國際金融危機的影響，防範匯兌風險。要加強高風險投資業務的財務監管，嚴格規范投資論證和決策程序，慎重選擇投資項目，嚴控非主業投資，防範投資風險。
五、抓落實、嚴監督，促進企業又好又快發展
增強「抓落實就是抓管理、抓落實就是抓發展」的理念，強化深入實際、解決問題的責任意識，完善制度約束和系統落實的責任體系，堅持抓住關鍵、事先謀定的基本思路，推行細化對策、節點控制的工作方法，並按照項目人員收入與項目效益掛鉤、責任貢獻與個人報酬對等的原則，適當提高項目經理、技術主管和骨幹技術管理人員的收入水平，營造人人負責任、全員抓落實的良好氛圍。
嚴格按《企業會計准則》和集團公司統一的財會制度規定進行會計核算，建立健全各項業務基礎台賬，嚴格按照《建造合同》准則確認收入、成本和費用，嚴禁亂擠亂列或少計少攤、多提多攤成本費用，規范固定資產組資、折舊計提和周轉材料攤銷，及時、完整、准確送報會計資料，不斷提升會計信息質量。合理核定項目上交收益，及時足額完成上交款任務。
加大財務審計監察監督力度，從行政和經濟兩方面入手，從嚴懲治虧損和失信行為，問責到底，追究到位，切實解決嚴格不起來、落實不下去的問題。對因決策不慎、管理不善、用人不當造成的項目虧損、安全質量事故等要嚴厲追究有關人員的責任；沒有完成年度經濟責任考核目標的，不得進入幹部考查范圍；連續兩年完不成考核目標的，責令主管領導主動辭職。在建項目已經發生虧損或預計要虧損的，要認真分析查找造成虧損的原因，制定切實可行的扭虧減虧措施，年內要有新成效。整改無效的，要果斷更換項目經理及關鍵崗位人員，嚴格追究有關人員的責任。

Ⅱ 降低工程成本的方法和措施

一、事前計劃准備 在項目開工前，項目經理部應做好前期准備工作，選定先進的施工方案，選好合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數。

1、制定先進可行的施工方案，擬定技術員組織措施

施工方案主要包括四個內容：施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。

制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的一個。同時擬定經濟可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。

為保證技術組織措施計劃的落實並取得預期效果，工程技術人員、材料員、現場管理人員應明確分工，形成落實技術組織措施的一條龍。

2、組織簽訂合理的分包合同與材料合同

分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由公司經理組織經營、工程、材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最後由公司經理簽訂正式分包合同和材料合同。

招標投標工作應本著公平公正的原則進行，招標書要求密封，評標工作由招標領導小組全體成員參加，不搞一人說了算，並且必須有層層審批手續。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。

3、做好項目成本計劃

成本計劃是項目實施之前所做的成本管理准備活動，是項目管理系統運行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。公司應根據施工組織設計和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃。

計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便採取相應手段控製成本。

二、事中實施控制 在項目施工過程中，按照所選的技術方案，嚴格按照成本計劃進行實施和控制，包括對生產資料費的控制，人工消耗的控制和現場管理費用等內容。

1、降低材料成本

（1）推行三級收料及限額領料

在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。

組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。

對施工主要材料實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算，節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除，這樣施工作業隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。

推行限額發料，首先要合理確定應發數量，這種數量的確定可以是以國家或地區定額管理部門測定的數據為准，也可以是施工作業與項目定額員共同測算並經雙方確認的數據。總之，要經過雙方的確認。其次是要推行三級收料。

三級收料是限額發料的一個重要環節，是施工作業隊對項目部采購材料的數量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由收料員清點數量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數量，驗收登記，再由施工作業隊清點並確認，如發現數量不足或過剩時，由材料部門解決。

應發數量及實發數量確定後，施工作業隊施工完畢，對其實際使用數量再次確認後，即可實行獎罰兌現。

通過限額發料、三級收料的辦法不僅控制了收發料中的"缺斤短兩"的現象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）組織材料合理進出場

一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據定額和施工進度編制材料計劃，並確定好材料的進出場時間。

因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。

其次應把好材料領用關和投料關，降低材料損耗率。材料的損耗由於品種、數量、鋪設的位置不同，其損耗也不一樣。

為了降低損耗，項目經理應組織工程師和造價工程師，根據現場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。

2、節約現場管理費

施工項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費兩項內容，此兩項費用的收益是根據項目施工任務而核定的。但是，它的支出卻並不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。

建築工程生產工期長，少則幾個月，多者一、兩年，其臨時設施的支出是一個不小的數字，一般來說應本著經濟適用的原則布置，同時應該是易於拆遷的臨時建築，最好是可以周轉使用的成品或半成品。

對於現場經費的管理，應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調度，循序漸進；三是建立QC小組，促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出。

三、事後分析總結 事後分析是下一個循環周期事前科學預測的開始，是成本控制工作的繼續。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，採取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控製成本和提高效益的目標。

1、根據項目部制定的考核制度，對成本管理責任部室、相關部室、責任人員、相關人員及施工作業隊進行考核，考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據考核結果決定獎罰和任免，體現獎優罰劣的原則。

2、及時進行竣工總成本結算

工程完工後，項目經理部將轉向新的項目，應組織有關人員及時清理現場的剩餘材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工後，繼續發生包括管理費在內的各種費用。

同時由於參加施工人員的調離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結算，並根據其結果，評價項目的成本管理工作，總結其得與失，及時對項目經理及有關人員進行獎罰。

(2)建設工程減虧扭虧措施擴展閱讀：

（1）工程成本與工程造價的關系：

從英文翻譯來看，成本和造價都可以用COST表示。但在國內的工程實踐中，成本和造價還是有區別的。

區別主要體現在概念性質不同和概念定義的角度不同兩個方面。造價除了包括成本，還包括創造出來的利潤稅金，即造價是成本、稅金及利潤之和，但狹義的造價與成本的概念時等同的。

共同點則主要體現在兩者構成上有相同之處、兩者均影響項目利潤。因此，在很多地方兩者是混用的。

（2）工程成本與工程投資的關系：

投資與成本均是為達到一定目標而發生的支出，二者之間的界線在某些情況下是較模糊的，在一定情況下可以相互轉化。

（3）工程成本與工程費用：

為了避免提到立場，而是純粹探討管理本身的方法，有的人提出「費用」一詞，認為費用是一個較中性的詞，脫離立場，不過分強調業主或承包商，只是強調完成工程的必須的付出。

Ⅲ 企業的扭虧增盈措施

那可就多了 一點是帶不動一個面的，先說進材料吧 價格必須低，質量必須保證 ，生產這塊 技術必須過硬 質量也必須過硬 最主要的就是銷售了 第一 你要先看看你的產品 ，針對的是什麼人群 什麼方向。簡單說下 要吃飯 感覺性給分 然後再慢慢說

Ⅳ 建設工程進度控制的措施包括哪些

進度控制所採取的措施主要有組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和管理措施等。

1、組織措施：就是建立進度控制的組織系統，落實各層次的控制人員及其職責分工，建立各種有關進度控制的制度和程序。

2、技術措施：就是採用先進的進度計劃編制技術，採用先進的控制方法與手段保證進度控制有效進行。

3、合同措施：就是採用有利於進度目標實現的合同模式，通過簽訂合同明確進度控制責任，加強合同管理，以合同管理為手段保證進度目標的實現。

4、經濟措施就是保證進度計劃實現所需資金，採取對工期提前給予獎勵、對工期延誤給予懲罰等措施。

5、管理措施就是通過內部管理提高進度控制水平，通過管理消除或減輕各種因素對進度的影響。

工程項目進度控制過程

1、採用各種控制手段保證項目及各個工程活動按計劃及時開始，在工程過程中記錄各工程活動的開始和結束時間及完成程度。

2、在各控制期末（如月末、季末，一個工程階段結束）將各項目的完成程度與計劃對比，確定整個項目的完成程度，並結合工期、生產成果、勞動效率、消耗等指標，評價項目進度狀況，分析其中的問題， 找出哪些地方需要採取糾正措施。

3出現進度偏差後及時進行進度計劃調整，根據已完成狀況和實際情況重新安排工作，以保證按時完成項目的實施。

4、對下期工作作出安排，對一些已開始，但尚未結束的項目單元的剩餘時間作估算，提出調整進度的措施，根據已完成狀況作新的安排和計劃，調整網路（如變更邏輯關系，延長/縮短持續時間，增加新的活動等），重新進行網路分析，預測新的工期狀況。

5、對調整措施和新計劃作出評審，分析調整措施的效果，分析新的工期是否符合目標要求。