建設工程建設管理模式案例

A. 建設項目管理有哪些模式

建設項目管理目錄
在建設項目的施工周期內，用系統工程的理論、觀點和方法，進行有效的規劃、決策、組織、協調、控制等系統的、科學的管理活動，從而按項目既定的質量要求、控制工期、投資總額、資源限制和環境條件，圓滿地實現建設項目目標即叫做建設項目管理。 是指在一個總體設計或初步設計范圍內，由一個或幾個單項工程所組成，經濟上實行統一核算，行政上實行統一管理的建設單位。一般以一個企業(或聯合企業)、事業單位或獨立工程作為一個建設項目。 凡屬於一個總體設計中的主體工程和相應的附屬配套工程、綜合利用工程、環境保護工程、供水供電工程以及水庫的乾渠配套工程等，都統作為一個建設項目；凡是不屬於一個總體設計，經濟上分別核算，工藝流程上沒有直接聯系的幾個獨立工程，應分別列為幾個建設項目。
職能
(1)決策職能； (2)計劃職能； (3)組織職能； (4)協調職能； (5)控制職能。
內容
1 建設項目的集成管理 建設項目集成管理是在項目管理過程中為確保各種建設項目工作能夠很好地協調與配合目的一種整體性、綜合性的項目管理工作。開展建設項目集成管理的目的是要通過綜合與協調去管理好項目各方面的工作，以確保整個建設項目的成功。這項管理的主要內容包括: 建設項目集成計劃的編制、項目集成計劃的實施和項目總體變更的管理與控制。 2 建設項目的范圍管理 建設項目范圍管理是在項目管理過程中所開展的計劃和界定一個建設項目或項目階段所需和必須要完成的工作范圍以及不斷維護和更新建設項目的范圍的管理工作。開展建設項目范圍管理的根本目的是要通過成功地界定和控制項目的工作范圍與內容，確保建設項目的成功。這項管理的主要內容包括: 建設項目起始的確定和控制、項目范圍的規劃、項目范圍的界定、項目范圍的確認、項目范圍變更的控制與項目范圍的全面管理和控制。 3 建設項目的工期管理 建設項目工期管理也被稱為項目時間管理，它是為確保建設項目按既定時間成功完成而開展的項目管理工作。開展建設項目工期管理的根本目的是要通過做好項目的工期計劃和項目工期的控制等管理工作，去確保建設項目的成功。這項管理的主要內容包括: 建設項目活動的分解與定義、項目活動的排序、項目活動的時間估算、項目工期與項目作業計劃的編制和項目進度管理與控制。 4 建設項目的造價管理 建設項目造價管理也稱為項目成本管理，是在建設項目管理過程中為確保項目在不超出預算的情況下完成全部項目工作而開展的有關建設項目成本和價值的管理工作。開展建設項目造價管理的根本目的是全面管理和控制項目的成本和努力提高建設項目的價值。主要內容包括: 建設項目所需資源的規劃、項目成本的估算、項目成本的預算和項目成本的監控、項目成本的各種預測和籌資管理等。 5 建設項目的質量管理 建設項目質量管理是為確保建設項目質量能夠達到要求所開展的一種項目管理工作。主要內容包括: 建設項目的質量規劃、項目質量保障和項目質量控制等。開展建設項目質量管理的根本目的是要對一個項目的工作和該項目的產出物的質量進行嚴格控制和有效管理，以確保一個建設項目的真正成功。這項管理又可以分成建設項目產出物的質量管理和建設項目工作質量管理兩個方面。 6 建設項目的人力資源管理 建設項目人力資源管理是在項目管理過程中為確保更有效地利用建設項目所涉及的人力資源而開展的項目管理工作。開展建設項目人力資源管理的根本目的是要對項目組織和項目所需人力資源進行科學確定和有效地管理，以確保建設項目的成功。主要內容包括: 建設項目組織的規劃、項目人員的獲得與配備、項目團隊的建設等。 7 建設項目溝通管理 建設項目溝通管理是為確保有效地、及時地生成、收集、儲存、處理和使用項目的信息，以及及時合理地開展溝通而開展的管理工作。建設項目溝通管理的根本目的是要對項目所需信息和項目相關利益者之間的溝通進行有效管理，以確保建設項目的成功。主要內容包括: 建設項目溝通計劃的制定、項目信息的傳送、項目報告和會議管理等方面的內容。 8 建設項目的風險管理 建設項目風險管理是為確保能成功地識別出建設項目風險、分析和度量項目風險以及應對項目風險所開展的各種建設項目管理工作。建設項目風險管理的根本目的是要對建設項目所面臨的風險事件和後果進行有效識別和及時控制，這是針對項目的不確定性而開展的降低損失和抓住機遇的一種管理工作。具體管理內容包括: 建設項目風險的識別和度量、項目風險對策的設計和項目風險的控制等。 9 建設項目的采購管理 建設項目采購管理是為確保項目組織能夠從外部尋求和獲得項目所需資源的一種管理工作。建設項目采購管理的根本目的是要對項目所需資源的獲得過程和結果進行有效地管理，以確保建設項目能夠及時合適地獲得各種資源。這方面管理的主要內容包括: 建設項目采購工作計劃的制定、資源尋求過程與采購合同的管理、資源供應來源的選擇與合同履約管理等。

B. 工程項目管理有幾種模式

一、工程建設分階段招標管理模式
該模式主要由業主、咨詢和設計單位、承包商（施工企業）三方參與。業主分別與設計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經濟與法律關系。與此同時，根據國家有關規定實行工程監理制度，對工程投資、質量和進度加以控制。這種模式中，業主主要負責建設工程的行政領導、關系協調和建設中有關重大問題的決策，其他工作均由相應的專業單位負責進行，實現了建設工程管理的專業化和社會化分工。
二、工程建設總承包管理模式
工程建設總承包模式是指具有工程總承包資質的總承包企業代替建設單位全面負責工程建設的組織管理工作，總承包企業可以將部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業對總承包企業負責。工程總承包模式中業主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其餘工作均由總承包企業進行實施，因此，業主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。
三、設計/招標/建造模式
這種模式是嚴格按照設計—招標—建造的順序進行，在一個階段結束後，相應另一階段才能開始。由於其限制了項目進行平行作業，對工程建設周期有較大影響。但由於其操作簡單、通用性強，項目施工管理時變更較少而被廣泛地應用於各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實際應用中。 3改善建築工程項目管理的措施
四、建立物資中心信息庫，完善內部物資供應市場
建築企業應首先針對自身企業常用的主材、機械設備進行統計，調查材料的數量、規格、市場價格、使用頻次等數據，按重要性排序，確定企業內部應該集中采購的材料名錄及常用機械設備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要採用大宗材料的集中采購與項目經理部零星采購相結合的方式。在機械設備的使用上，將外部市場的價格調節和競爭機制引入企業，建立內部租賃市場，通過市場運行的調節機制，促進內部市場發育，達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。
五、盤活固定資產，向資本運營型管理轉型
從長期的發展來看，國內建設規模在城鄉建設一體化的充分發展之後必然會有一個回落，建築施工企業在不久的將來必然會面臨施工任務不足的境況，因此企業要開始注重企業的資本運營，力爭早日由生產經營型管理向資本運營型管理轉變。作為施工企業而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產運轉起來，這包括閑置的設備、房產、地產等。對於閑置設備可以通過內部租賃市場的功能來實現。二是靈活用好流動資金，自己主動創造市場，選擇比較好的政府項目進行投資，既充分發揮了施工企業的建設優勢，又可以取得比較高的資金回報率。
六、轉變傳統經營理念，選擇最合適的經營戰略
現在的建築施工總承包企業絕大多數具備多種產品生產的資質和能力，本身就具有多元化的特徵，究竟採取哪種經營方式，只有最能促進企業發展的方式才是最合適的。這就要求企業在選擇經營方式的時候必須做好如下幾個方面的准備工作：一是深入了解專業化經營及多元化經營的特點；二是深刻把握市場的發展趨勢；三是精確考量自身的綜合實力；只有這樣，才能促使企業正確地選擇其發展道路。
望採納，謝謝

C. 建設工程案例分析

1、名為合作經營合同，實為違法轉包合同；甲為中標公司，是總承包方，將施工義務全部轉由乙方實施，違反《招投標法》和《建築法》，甲乙雙方的協議無效。
2、甲方轉包後，收管理費（好處費）是建築行業的通常作法，但前提是合法。
3、乙方的墊資視為工程款。
4、乙方為實際施工人，合同無效不影響工程款的索賠。

D. 建設工程項目管理案例分析

《工程建設項目管理》
案例分析（2）
EMAIL: [email protected]
已知擬建車庫及汽車引道項目，其作業明細如下表，請據此繪制網路圖，並計算相關參數。
工序代號
工 序 名 稱
工序 時 間
（天）
緊 前 作 業
A
清理場地、准備施工
10
—
B
備 料
8
—
C
車 庫 地 面 施 工
6
A、B
D
預制牆及房頂的桁架
16
B
E
車庫混凝土地面保養
24
C
F
立 牆 架
4
D、E
G
立 房 頂 桁 架
4
F
H
裝 窗 及 邊 牆
10
F
I
安 裝 門
4
F
J
安 裝 天 花 板
12
G
K
油 漆
16
H、I、J
L
引 道 混 凝 土 施工
8
C
M
引 道混 凝 土 保 養
24
L
N
清理場地、交工驗收
4
K、M

求解問題：
1、確定關鍵路徑；
2、求最短工期；
3、若工序L拖延10天，對整個工程進度有何影響？
4、若J工序時間由12天縮短到8天（或5天），對整個進度有何影響？
5、為保證整個工程在最短工期內完成，工序I最遲在哪天開工？
6、若要求整個工期在第75天完成，需要採取措施嗎？若需要，則可用哪些措施？
要求：
1、按照2000年2月1日起施行的建設部行業標准JGJ/T121-99《工程網路計劃技術規程》要求繪制網路圖，計算相關參數；
2、參考書目：
高懿.《項目管理教程》，清華大學出版社，2010年12月,第一版，P116-186
李惠強，唐青青. 《建設工程監理》，中國建築工業出版社2010年6月，第二版.P53-71
或其他《建設工程項目管理》圖書。最少必須參考3篇（部）文獻。
3、圖形繪制、參數計算必須規范標明所依據參考文獻的名稱及頁碼；
4、必須獨立思考完成作業，絕對不允許互相抄襲，發現雷00同作業，抄襲和被抄襲者成績均按零分記載。
4、11月4日前將作業發送到老師郵箱。
答案

雙代號網路圖如下所示：

16
24
28
44
52
0

24
48
28
52
76
28

10
16
0
10
16
0

8
24
M
L
10
44
54
6
50
60
6

0
10
0
0
10
0

H
A
C

16
40
0
40
44
0

10
24
6
10
E
3 4
76
80
0
76
80
0

60
76
0
60
76
0

48
60
0
48
60
0

44
48
0
44
48
0

8
24
16
24
40
16

0
8
2
2
10
0

1
K
4
16
12
4
4
16
8
J
G
N
F
D
B
2 5 6 7 8 11 12
44
48
12
56
60
12

40
44
0
40
44
0

4
I
9
其中，關鍵線路為圖中綠線所示。
計算依據：（1）按照2000年2月1日起施行的建設部行業標准JGJ/T121-99《工程網路計劃技術規程》；（2）李劍鋒、鄭天旺主編的《土木工程施工》下冊施工組織部分：第十二章、第二節雙代號網路計劃技術。
2、由網路圖知最短工期為80天。
3、沒影響。工序L總時差為28天，只要不超過28天，就沒影響。
4、由於J工作在關鍵線路上，故改變其工序時間會影響整體施工進度。
5、由網路圖知，最遲開始時間為第56天。
6、需要。在關鍵線路上，清理場地、准備施工縮減為7天，安裝天花板縮減為10天。這樣在第75天就可以完成施工。

E. 求國內工程建設項目傳統的項目管理模式

以前，我國石化工程建設大多採用業主自營管理這一傳統項目管理模式。該模式有兩種組織架構，一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構；另一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程項目的項目劃分建立項目式組織架構。這兩種組織架構在業主有自己的專業設計和施工隊伍的情況下，實現行政協調，縱向管理比較順暢。
但該模式存在四個方面的不足：1. 業主直接委託設計單位、施工企業和監理單位開展工程設計、施工建設和工程監理，業主組織機構直接行使對項目的管理，業主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔了項目的所有風險；2. 工程建設各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復雜，業主組織機構需要較龐大的管理機構和較多的管理人員；3. 因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質，特別是項目管理領導者素質要求高，而業主內部往往很難做到這一點，導致項目管理出現混亂局面；4. 工程項目建成後，項目管理人員存在「轉崗分流」的後顧之憂，造成工程管理隊伍不穩定，難以培養和形成高素質的專業工程管理隊伍。同時為了能參與到國外的石化項目中去，國內企業也有採用國外通用的PMC加EPC管理模式、IPMT加EPC加監理，管理模式等形式的。如惠生工程可採用EPC設計采購施工總承包、EM加PC設計管理采購施工總承包、EP設計采購總承包、PC采購施工總承包、PMC項目管理承包等多種項目管理模式承接大型化工工程裝置的建設和管理，並提供相應的技術服務。

F. 工程項目管理的幾種模式

1、設計采購施工總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction）

EPC總承包是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝全過程的總承包，並負責試運行服務（由業主進行試運行）。EPC總承包又可分為兩種類型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。

EPC（max s/c）是EPC總承包商最大限度的選擇分承包商來協助完成工程項目，通常採用分包的形式將施工分包給分承包商。

EPC（self-perform construction）是EPC總承包商除選擇分承包商完成少量工作外，自己要承擔工程的設計、采購和施工任務。其合同結構形式是：

2、交鑰匙總承包（LSTK—Lump Sum Turn Key）

交鑰匙總承包是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝和試運行服務全過程，向業主交付具備使用條件的工程。

交鑰匙總承包也可分為兩種類型，其一是總承包商選擇分承包商分包施工等工作，其二是總承包商自行承擔全部工作，除少數必須分包的內容外，一般不進行分包。交鑰匙總承包的合同關結構與EPC工程總承包的合同結構是相同的。

3、設計、采購、施工管理承包（EPCm —Engineering、Procurement、Construction management）

設計、采購、施工管理承包是指承包商負責工程項目的設計和采購，並負責施工管理。施工承包商與業主簽訂承包合同，但接受設計、采購、施工管理承包商的管理。設計、采購、施工管理承包商對工程的進度和質量全面負責。設計、采購、施工管理承包的合同結構是：

4、設計、采購、施工監理承包（EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence）

設計、采購、施工監理承包是指承包商負責工程項目的設計和采購，並監督施工承包商按照設計要求的標准、操作規程等進行施工，並滿足進度要求，同時負責物資的管理和試車服務。

施工監理費不含在承包價中，按實際工時計取。業主與施工承包商簽訂承包合同，並進行施工管理。設計、采購、施工監理承包的合同結構是：

5、設計、采購承包和施工咨詢（EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory）

設計、采購承包和施工咨詢是指承包商負責工程項目的設計和采購，並在施工階段向業主提供咨詢服務。施工咨詢費不含在承包價中，按實際工時計取。業主與施工承包商簽訂承包合同，並進行施工管理。

(6)建設工程建設管理模式案例擴展閱讀

項目管理作為一門學科30多年來在不斷發展，傳統項目管理是該學科的第一代，其第二代是Program Management(尚沒有統一的中文術語，指的是由多個相互關聯的項目組成的項目群的管理，不僅限於項目的實施階段)。

第三代是Portfolio Management(尚沒有統一的中文術語，指的是多個項目組成的項目群的管理，這多個項目不一定有內在聯系，可稱為組合管理)，第四代是Change Management (指的是變更管理)。這些管理技術和方法都已在工程項目管理中得到了應用。

G. 急！！求一個建築工程項目管理案例

我覺得你自己想一個好了，因為書上很少有的，網上即使搜到了也要注冊或者金幣之類的。項目策劃就是你如果看中一塊地或者有一塊地，你用來造房子，你要用什麼樣的品牌宣傳，你要進行可研，判斷造房子合不合算，如果合理的話你要怎樣宣傳的組織活動，等等事情。。。
項目組織大概有招標啊，文件資料的確定，施工方，監理方、業主等之間的協調和合同簽訂。。。也有很多事情
進度管理包括施工進度、時間進度。根據這些發揮一下
費用就要根據不同立場方來決定了，業主可以按月發放給施工單位，以完成工程量為標准。而施工方就要通過自身的管理體制來相應降低自身的造價。
在質量管理時就運用一下ISO9000來確定項目是否符合合同要求
在整個施工過程中就需要監理的簽證
安全的話主要是在施工單位，施工單位一定要做好施工安全措施，建設單位也要注意，畢竟在自己的項目裡面有意外事故發生時，對住宅以後的出售以及建設時間有著一定的影響。
風險管理之類的就包括政治經濟環境、安全風險、施工能否按期交付等風險
可以通過合同來轉移風險或者降低風險。還有就是建設單位扣出的一部分保留金好像也是用來降低風險的。。。
我也沒有什麼經驗，這些是在學習的過程中了解的。。。