㈠ 建設工程項目管理有哪些方法
1.
計劃、組織、指揮、協調和控制
項目管理：針對性、系統性、程序性和科學性
2.
建設工程項目管理的發展趨勢：A.集成化B.國際化C.信息化
3.
建設工程項目管理類型：①業主方項目管理②工程總承包方項目管理③設計方項目管理④施工方項目管理⑤供貨方項目管理
4.
施工方項目管理目標體系（QCDSE目標體系）：施工質量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和現場標准化（Safety）、環境保護（Enivironment）
5.
環境保護在項目實施階段要做到「三同時」：主體工程與環保措施工程同時設計、同時施工、同時投入運行。
㈡ 如何做好建築工程項目管理
1. 搭建法人管項目與項目經理責任制的綜合項目管理體系
建築施工行業有一種說法——「法人管項目」。我國的建築行業的一項基本要求就是公司法人必須是工程項目的市場主體、核算主體、法律主體，三個主體必須是一致的，市場主體決定法人要對資質、經營、投標等負責;核算主體決定法人要對項目的成本、財務、資金等負責;法律主體決定法人要對項目的履約、安全、納稅等負責。這種三位一體的定位，決定了法人必須要管項目。
項目經理做項目要靠公司組織調配資源，制訂管理規則，這就存在公司法人對項目部經理授權及責任分配體系設計的問題。使用日事清的計劃管理模塊，首先分析清楚各級組織(具體而言即公司和項目部)的職能配置和權責體系配置，然後錄入明確的符合公司管理現狀的項目管理體系。結合國內建築行業的實際情況，建築施工企業整體的項目管理體系應該是在「法人管項目」與「項目經理責任制」的組合體。
2. 公司主導下的項目策劃與樣板先行
在項目啟動時，應同時啟動項目策劃工作。項目策劃是項目戰略的核心內容和體現形式。它是在充分分析項目利益相關者(尤其是業主)的期望與需求後，將公司戰略體現在具體項目上。項目策劃主要由公司來完成，項目經理參與並提供相應的建議及意見。項目策劃最終要形成有效文件，並得到相關責任的簽署確認，公司批准。
3. 公司主導下的項目成本控制
建築施工企業追求利潤目標，而項目是利潤實現的基石。成本控制的重要性不言而喻。但是利潤中心一定是在公司，這是基於兩方面考慮：一是項目定價權在公司(公司通過市場經營獲取項目訂單或合約);二是利潤是和戰略緊密聯系在一起。項目經理及其團隊承擔項目管理風險，公司在項目策劃同時通過「標價分離」確定項目的成本管理目標。嚴格的說，項目經理部是成本單位，不是利潤單位。首先要認識到當簽訂合同的時候就存在經營利潤，不管是正的還是負的。如果簽約談判談得不好，經營利潤就是負的，談判得好就是正的——但項目經理接手項目後，不應該對這個經營利潤承擔全部責任。比如項目測算，經營利潤是負的三個點，項目經理做完項目後只虧了一個點或者持平了，甚至扭虧為盈了——這就是項目經理的業績。
在公司層面，要實現對各種項目生產資源的統一配置，在項目受控的前提下，利用自有資源撬動社會資源，在公司層面搭建勞務分包資源的共享平台，「不求所有，但求所用」，不斷提高組合社會資源的能力。
4. 優化項目經理個人能力
作為項目組織與項目外部的單一聯系點，項目經理的職責包括：計劃和組織項目工作，管理項目的日常活動，(為客戶)提供項目的可交付成果。因在項目管理過程中，項目經理提高了項目以下方面的機率，也突現了項目經理的價值所在，包括：交付的產品符合要求(質量)、保證按進度完成項目(時間)、按預算完成項目(成本)、使客戶和主要利害關系者滿意、帶來後續業務、實現項目的成功。
㈢ 建築工程項目管理措施
建築工程項目管理內容太多。有工程項目合同管理、計劃管理、預算管理、勞動組織與優化管理、材料管理、機械設備管理等等，每項管理都有措施，三言兩語是說不完的。
㈣ 建設工程項目管理
關鍵線路1-2-3-4-5
2-4拖延八天會影響總工期，因為2-4的總時差是6天，拖延八天影響總工期2天。