A. 怎樣成為工程項目經理
論工程項目經理
項目經理，是一個建設項目的第一負責人，是工程建設的軸心領導人，也是工程建設合同的執行人。
一個建設項目的成功完成，離不開項目經理自始至終的運轉在工程項目之中，以及工程項目部全體人員的高度密切配合。
管理好一個工程項目，靠的是工程項目部的配合，項目經理只是一個帶頭作用。
有人說：只要是有一個好的項目經理，工程項目就能圓滿完成。這句話，是大錯特錯。沒有項目部全體人員的努力配合，一個人的能力，可能嗎？
也有的項目經理，張口就是：把控全局，重點協調。閉口就是：安全第一，質量第一。這些大道理，大口號的東西，只能作為吹吹牛。在實際工程管理上面，需要的是真才實學，實實在在的東西，那些大而空，頭頭是道的理論，是沒有用的。
在工程管理當中，不管你有多麼高的文憑學歷以及高職稱。如果你沒有經歷過施工員，施工現場的東西，你一知半解，這個項目經理你百分之百幹不了。
例如：在工程施工中，遇到了施工圖中的一些問題，在工程圖紙會審時沒有及時發現。這樣的工程圖紙與施工，是不是要先組織工程項目部討論？是不是要與設計院的設計師進行聯系？
看到這里，有人會問：已經施工了，還存在什麼圖紙問題？圖紙會審怎麼沒有發現？
如果你也是這樣想的，我可以說：你就不配做一個項目經理，為什麼這樣說呢？很明顯，你沒有在施工現場經歷過，你不了解當一個項目經理，首先是一個合格的施工員。
每一個大型的工程項目圖紙會審，做工程預算的人員，必須參加。因為，做工程預算的人員，看工程圖紙，看的比較仔細。因為大部分工程預算人員，是從工程施工員過來的，有工程現場管理經驗，做的工程預算，也就比較准確。圖紙出現的一些問題，首先是預算員發現的。還有一些隱蔽工程出現的圖紙與施工矛盾的地方，特別是地下開挖以後出現的以及天氣自然災害的影響。
在很多工程施工中，都是施工到什麼階段，看圖紙，就看到什麼階段。包裹木工，鋼筋工，混凝土工。各個工種的不同，看的仔細程度也就不同。
也會有人說：我經歷施工的工程項目，在圖紙會審時就已經解決完了，施工階段沒有任何的圖紙問題。我可以說：除非是房地產的套用圖紙，問題會少些。只要是大型公建項目，工業廠房項目，沒有一個圖紙趕說「一點問題沒有。」
一個合格的項目經理，以上這些必須明白，你才能去協調設計院以及甲方監理。
項目經理，又分為甲方項目經理，監理項目經理以及項目管理公司項目經理。
職位不同，職責也就不同。
首先是乙方項目經理，是工程項目管理的合同履約人。一個是與甲方簽訂的大合同，首先弄明白合同內容，承包方式，最重要的是工程結算，就是按照工程項目進展，有哪些會影響到工程結算，需要甲方簽字認可的，及時做好簽證單，讓甲方簽字認可，監理認可簽字。
合同一般是打官司用得著的，一般情況下，協調就可以解決的，就盡量去協調解決。甲乙雙方關系融洽，工程配合的好，工程項目才能圓滿完成。
再就是根據公司與各個專業分包單位的合同，需要看明白，看仔細了。特別是那些具體條款，規定了哪些是在合同之內的工作內容，哪些不在合同內容之內。木工，鋼筋工，混凝土工，架子工，水電安裝，裝飾裝修等等。這些工種與其他工種之間，出現了零星用工，如何處理，建築垃圾如何外運，文明施工現場，如何保持衛生清潔等等。
質量安全上面，不能總是大喊口號，什麼「五控二管一協調」了，三寶四口五臨邊了。
這些東西，你必須親自到工地上面檢查看看情況，落實一下安全措施，如果你連五臨邊在哪裡都不知道，甚至上去看了一遍，沒有發現什麼問題，你說你這個項目經理能合格嗎？
建築工程規范和標准，是必須弄明白的，不能只是會背誦。必須到施工現場結合起來，因為施工圖和施工現場，不是一個概念。規范標准如何在施工現場應用，是一個在實際施工當中才能明白的。
工程竣工結算，是一個合格項目經理的最後一個管理環節。因為項目經理貫穿整個工程項目從開工放線，基礎開挖，主體工程，裝飾裝修，到工程竣工清理。每一個環節都是比較清楚的，圖紙變更了多少，隱蔽工程增加了多少工程量。人工，材料價格有多少浮動。
對外，是和甲方工程結算。對內，是和各個專業分包施工隊結算。這些都是一個合格項目經理應該的責任，也是項目經理必須履行的義務。千萬不要張口一個：結算是預算員的事情，合同是合約部的事情，出現了勞務費糾紛，就讓勞務人員去總公司找去。如果你是這樣做了，那麼，你就是一個最不稱職的項目經理。
那麼甲方項目經理與乙方項目經理，有哪些區別呢？
首先，工程安全，工程質量的管理目標是一致的。其次，就是細節不同。甲方項目經理首先是在工程進度上，要控制在招投標規定的工程進度時間內完成項目工程。確保工程進度完成的必要條件，是控制好工程款的撥付。按照時間節點，按照合同約定，完成多少，就付款多少。
如果工程延期了，完不成時間節點的進度計劃，你就必須弄明白是什麼原因，分析問題，解決問題。如果，你沒有在施工隊干過施工員，不了解工程施工程序，以及施工工藝流程，你這個甲方項目經理如何去解決工程延期的問題？施工隊會搬出來一籮筐工程延期的理由，你怎麼去應對？你總不能搬出來招投標的承諾以及合同約定，強勢對方吧。
任何事情，都是需要以理服人，從施工隊一開始，上了多少人，多少施工設備，人力物力，能不能滿足施工進度的需要。這些問題，項目經理如果非常清楚，監督施工進度，就有說服力的。
工程安全和工程質量上面，規范標准，只是一面鏡子，放在那裡。哪裡不合格，哪裡不符合要求，你到施工現場一眼就能看出來才行。不是說你能背誦兩遍規范標准，就萬事大吉了。
工程竣工結算，同樣是一個甲方項目經理最重要的一個環節，如果你不懂工程預決算，工程變更了多少，材料價格浮動了多少，你都沒有弄明白，怎麼去和施工隊結算呀？
在建築工程施工合同簽訂當中，甲方項目經理的責任，要比施工隊的項目經理重要的多。因為甲方項目經理是製作和參與合同的主要負責人，是工程合同在施工現場的第一執行人。
都說合同重要，一定要簽訂清楚，仔細。那麼，甲方項目經理如何才能去把握每一個環節呢？關鍵在哪裡？
合同的通用條款和專用條款，是合同的兩個重要組成部分。哪些內容需要規定執行合同的通用條款，哪些內容是控制工程造價的，影響工程造價的有哪些方面，這些問題，都是必須弄清楚的，必須在合同的專用條款當中，有明確條款規定，以免到工程結算時，引起爭端。
這些問題項目經理，如果弄不明白，你如何去控製造價，控制進度？大道理，大口號，把控全局，協調各方施工，就是一句空話！
監理公司項目經理，近年來，由於各方面因素的影響，對監理公司人員的評價，不是太高。如果不是國家強制性規定，必須設置工程項目監理一職。恐怕監理公司的業務，很難維持。為了監理公司的長遠發展，監理公司項目經理，就應該以身作則，為甲方工程做好服務，從工程安全，工程質量上面，確確實實的能體現出監理公司的技術才能。這也是大家共同的願望，也是監理公司自身的要求吧。
以上幾點，是我從一個施工員，技術員，預算員，到項目經理，工程總工程師，副總經理的一點體會吧，不足之處，請諒解。
月亮園669
8月22日
B. 作為一名項目經理如何如何管理好工程
1、脾氣一定要控制好
不管是項目部成員沒有按時完成工作或者是甲方總是發生變更，總之你沒有任何理由可以發脾氣，尤其是當著團隊成員的面發脾氣。
2、遇事莫慌
工程項目的風險總是存在的，各種問題也總是存在的，天大的事情只要冷靜，一定會想出解決方法。倘若不夠冷靜，很可能胡亂作出錯誤決定，一個錯誤的決定後果往往是嚴重的，帶來的可能是返工、項目失敗等後果。記住，一定要堅持一次把事情做對。
3、永遠不要讓上級領導來幫你想解決方案
這個是很多人容易犯的錯誤，經常把問題拋給領導，然後怪領導不支持你的工作不解決你遇到的問題。記住，領導只是做決策的，而不是幫你想解決方案的，否則要你幹啥用？
舉個例子，當項目部人手不夠，需要申請人員時，千萬不要直接告訴領導人手不足就完了，一定要告訴他面對人手不夠，有什麼樣的後果，然後有幾種解決方案，每種方案的優缺點是什麼，然後請領導來選擇一個方案。
4、記住抱怨是沒有用的
仔細回想一下，什麼時候抱怨有用過？如果抱怨有用的話，那還要你幹嘛？大家隨便抱怨一下，心中的理想就能實現了，抱怨工資低，老闆就乖乖漲工資了，你覺得可能嗎？
記住，抱怨是沒有用的，過多的抱怨，只會證明你是一個沒有用的項目經理。遇到問題，就想破腦袋去解決。比如，團隊成員有背景，耍大牌，不聽你的話，抱怨有用嗎？不如想想問題的根源，再自己進修一下與人溝通的技巧吧，這問題一定是出在你自己身上，毋庸置疑的。
5、要相信你的團隊成員，多鼓勵他們
批評是在團隊建設中最為忌諱的，除非出現非常嚴重的問題，才要慎重的考慮是否要批評。在批評的各種方法里，當眾點名批評是最為嚴重的了。切記，每個人都是有自尊的。你要相信你的項目部成員，相信他們都是優秀的。如果他們不優秀，一定是你的責任，你沒有能夠激發他們的士氣，沒有能夠幫助他們提高工作績效。相信他們，並鼓勵他們，讓他們做合適的崗位。
6、注意客觀公正
做項目，出現工程小問題不可怕，可怕的是不把問題暴露出來，不讓大家一起幫你分析解決，到了工程項目失敗的時候也就是你的職業失敗的時候了。要知道，能客觀如實地匯報，有點難，但是記住，這是必須的。
C. 如何做好項目經理
項目經理並不是那麼好做的。
項目經理這個工作職責就是對項目負責，負責項目有關的一切事務。
在不同的組織中，項目經理有不同的角色。
項目經理主要有三種：矩陣型項目經理、職能型項目經理、項目型項目經理。
一般來講，項目經理的工作包括項目管理五大過程組，從項目啟動，到項目規劃，再到項目執行、項目監控，到項目收尾。
中間包括項目管理十大知識領域的項目范圍管理、項目整合管理、項目時間管理、項目成本管理、項目溝通管理、項目人力資源管理、項目采購管理、項目質量管理、干係人管理、風險管理，以及項目分析與決策。但在實際的項目中根據不同的項目類型，項目經理的管理內容會有所增減。
在矩陣型項目中，項目經理的職責主要是項目的溝通與聯絡、項目推進；
在職能型項目中，項目經理需要更多的關注項目的成本、干係人、時間、整合、范圍；
上升到項目型項目管理中，項目經理的職責就包括更多的內容，涵蓋了全部的項目管理十大知識領域、項目管理的過程組。
以下是建築項目經理應具備的能力
一、自身修養
具備好的自身道德素養，不徇私情、不利己；具備相關法律知識。
二、業務能力方面
1. 具備一定的項目組織管理能力，良好的表達和綜合協調能力；
2. 有5-8年以上的項目駐場工作經驗；
3. 能夠對項目的工程技術和施工情況進行質量控制、成本控制、進度控制及目標管理；負責對公司所開發項目的建設工期、工程質量、施工安全、各方協調、工程成本等進行全面的控制、管理、監督；
4. 能夠管理和協調工程報建工作；
5. 做好對外的聯絡、交往，化解矛盾，平衡關系，維護良好的建設環境；負責協調工程建設相關各方的業務關系。
根據PMP學員反饋的情況
項目經理要考的證：
建築工程或機電等安裝工程行業：一級、二級建造師的相關專業證書；
軟體及其他行業：所需的職稱證書；
項目管理專業資格證書：PMP認證、IPMP認證。
個人條件：具有5-8年以上本行業從業經驗、有在項目中的一個專業的特長，能完成自己工作的同時做其他事情。
比如你是做IT軟體行業的程序員，想要轉型項目經理，需要精通兩種程序語言，代碼規范、能夠獨立完成自己的工作，同時還能幫助其他成員，如測試、前端等。
或者你是從事建築工程項目的施工員，需要具有5年以上施工現場經驗、熟悉造價、安全、資料、勞務等知識。對於建築相關法律法規、經濟有一定的了解。
D. 如何做好施工項目經理
無論是園林工程，或是建築工程，或是安裝工程，要做好項目經理，注意事項基本上是一樣的，相對而言，做好園林工程的項目經理還算簡單點的，畢竟園林工程比起建築工程要簡單許多，從接到項目開始，要對該項目背景有所了解，對項目的各項目標要求要做到心中有數，對三大控制（質量、工期、成本三控制）要做到位，要都做到事前控制，盡量避免事後控制情況的發生。簡單回答這幾點吧，具體的還是那句老話，多借鑒多學習多用心積累經驗，當然，項目經理本人必須有清晰的管理思路。
E. 怎樣做好一名工程項目經理
做好一名工程項目經理首要條件：
具有5-8年以上本行業從業經驗、有在項目中的一個專業的特長，同時還能完成自己工作的同時做其他事情。
一、自身修養
具備好的自身道德素養，不徇私情、不利己；具備相關法律知識。
二、業務能力方面
1. 具備一定的項目組織管理能力，良好的表達和綜合協調能力；
2. 有5-8年以上的項目駐場工作經驗；
3. 能夠對項目的工程技術和進度進行質量控制、成本控制、進度控制及目標管理；負責對公司所開發項目的工期、質量、施工安全、各方協調、工程成本等進行全面的控制、管理、監督；
4.做好對外的聯絡、交往，化解矛盾，平衡關系，維護良好的項目環境。
比如你是做IT軟體行業的程序員，轉型項目經理需要精通兩種程序語言，代碼規范、能夠獨立完成自己的工作，同時還能幫助其他成員，如測試、前端等。
或者你是從事建築工程項目的施工員，需要具有5年以上施工現場經驗、熟悉造價、安全、資料、勞務等知識。對於建築相關法律法規、經濟有一定的了解。
要考的證：
建築工程或機電等安裝工程行業：一級、二級建造師的相關專業證書；
軟體及其他行業：所需的職稱證書；
項目管理資格證書：PMP認證、CPMP認證。
職責
項目經理這個工作職責就是對項目負責，負責項目有關的一切事務。在不同的組織中，項目經理有不同的角色。項目經理主要有三種：矩陣型項目經理、職能型項目經理、項目型項目經理。
一般來講，項目經理的工作包括項目管理五大過程組，從項目啟動，到項目規劃，再到項目執行、項目監控，到項目收尾。中間包括項目管理十大知識領域的項目范圍管理、項目整合管理、項目時間管理、項目成本管理、項目溝通管理、項目人力資源管理、項目采購管理、項目質量管理、干係人管理、風險管理，以及項目分析與決策。但在實際的項目中根據不同的項目類型，項目經理的管理內容會有所增減。
在矩陣型項目中，項目經理的職責主要是項目的溝通與聯絡、項目推進；
在職能型項目中，項目經理需要更多的關注項目的成本、干係人、時間、整合、范圍；
上升到項目型項目管理中，項目經理的職責就包括更多的內容，涵蓋了全部的項目管理十大知識領域、項目管理的過程組。
F. 怎樣才能做好一個項目經理
科研院所的科技創新類項目，其特點是以項目管理為中心，實行項目負責制。而項目管理人員（以下簡稱項目經理）是單位在項目上的全權委託代理人，對內向公司法人代表負責，對外向項目委託單位負責；全面負責完成合同規定的目標與任務；管理好項目組成員的工作；做到上級領導滿意並受益，保證單位獲利、有信譽.那麼怎樣才能真正當好項目經理呢？項目經理的基本素質要求是什麼？項目經理的能力要求是什麼？項目經理的主要任務是什麼？下面將一一進行探討。
一、項目經理的基本素質
項目經理應具有何種基本素質是由其工作性質決定的。項目管理是一項非常復雜的工作，涉及面廣，不確定性因素多，因此要求項目經理應具備以下幾方面的基本素質。
1.道德要求。德指道德，包括思想好，作風好。一個項目經理必須具有有高度的事業心和責任感；有頑強的進取心和堅韌性；能顧全大局，大公無私，自覺地維護國家利益，正確處理國家、集體、個人三者的利益關系。
2.遠識與膽識。具備敏捷見識的項目經理，能在項目進展過程中，及時地發現問題和矛盾，准確地提出見解和解決的辦法。另一方面在認准方向後，能夠當機立斷、堅決果斷和毅然決然地去實現。
3.管理才能。能主要指管理才能，一個項目經理要負責一個項目的管理工作，要帶
G. 如何做好工程項目經理的管理工作
《注冊建造師執業管理辦法》
第九條
注冊建造師不得同時擔任兩個及以上建設工程施工項目負責人。發生下列情形之一的除外：
（一）同一工程相鄰分段發包或分期施工的；
（二）合同約定的工程驗收合格的；
（三）因非承包方原因致使工程項目停工超過120天（含），經建設單位同意的。
一定要給分
H. 怎麼做好項目經理
我一直贊同這個觀點：「項目經理是干出來的，不是學出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的項目經理主要不是靠學，而是靠干，當然學也很重要。靠干，完全不學，可以出項目經理。但靠學不靠干，是絕對出不來項目經理的。光干不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可以做一個大項目經理，但現在可能只能做一個中的或者小的項目經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。」在實施中型鋼鐵集團ERP項目的過程中，作為實施團對整個總結了很多的實踐經驗，當然這些經驗不能作為項目經理的實施准則，或許也存在個人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。
一、真正理解項目經理的角色
對項目經理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調項目經理的技術能力，認為項目經理應該是團隊中技術最強的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經理，項目經理必須說「Yes」或「No」，否則就無以服眾。另一種則過分強調項目經理的領導能力，認為項目經理首要任務是給他的組員端咖啡，協調大家之間的關系等。我認為項目經理首先應是有過類似本項目的項目實施經驗，對ERP項目有一個清醒地認識，同時對該行業的相關知識有扎實的基礎；對該 ERP項目能夠做出一個科學的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但並不是說項目經理必須是任何技術問題都非常精通，比如對於項目的網路構架，項目經理可以咨詢相關專業人員。但無論如何，項目經理都應該熟悉和了解項目中的每一項技術，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經理應具有協調、組織的能力，能夠調節整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時「升溫」，在過分樂觀時「降溫」；同時應具有同項目單位進行溝通、協調的能力，為自己組員的項目實施做好環境的准備；在遇到關鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。
項目經理跟一般的職業經理人不同，它具有較強的專業性，一個不懂技術的人是絕對不能做項目經理的，項目經理應該是技術和管理的結合。
二、重視對項目組的管理，獎罰分明。
在ERP項目的實施中，必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進行。規范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業/行業特點和項目規模/性質、企業開發文化/素質等各種因素綜合的產物。同時要嚴格執行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況：一是無項目管理制度，僅憑個人經驗實施項目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。
項目管理的核心是『三角平衡』，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經理，而由公司決定，這樣導致公司與項目經理之間的責任不清，對於某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現項目經理負責制。
為了組建一個和諧的團隊，項目經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。
另外，項目經理還必須注重不同崗位的後備人員的開發。在項目的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，項目經理能夠合理安排人員調動和接替；同時，便於隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。
三、計劃、計劃、計劃
幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現象：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如項目計劃過於粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至採取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質是「項目失控合法化」。三是項目進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。
再完美的計劃也會時常遭遇不測，但並不表明我們不需要制定計劃了。如果沒有計劃我們就失去了參照物。項目經理應該能夠預測變化並且能夠適應變化。經常做一些「如果——那麼」的假設，避免安於項目現狀，在項目發生變化時能夠及時作出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。
在項目的實施過程中，經常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經理應有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。
項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目應細到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應到人周。
如何做好項目經理?來源：考試大 【分享考試大 • 共建考試大】 2008年5月30日四、真正理解「一把手工程」
ERP項目的實施是一把手工程，這是公認的准則。很多項目在實施前期都強調「一把手工程」，並且運用的特別好，比如：由總經理召開會議、成立項目小組等等，但是往往在實施開始之後就不能很好地發揮「一把手」的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經理應該自始至終地發揮「一把手」的作用，應該定期地（一般為一個月）或在某項小的項目結束時將階段總結呈遞給「一把手」，並且進行簡短的交流，聽取「一把手」對於項目的看法，在必要時提議「一把手」召開會議。同時，對於項目經理所在公司的「一把手」也要定期進行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調配。
五、不要吝惜在培訓上花的時間，進行二次、三次培訓都不為過。
培訓是項目實施的一個重要環節，目前國內單位（特別是大型國營單位）的人員素質比較低，對於信息化的理解幾乎等於零。所以我們在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟體的操作。培訓應貫穿於項目的始終，並且應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做「常見問題問答」的欄目。一定要避免「客戶理解太慢、太笨了，我幫他做了吧」等想法和行為的出現。ERP項目是自己單位的項目，任何人都代替不了。
六、進行原型測試，做好一個理論和實踐都可行的實施方案。
不管是培訓還是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，並且進行多角度的原型測試，在項目小組（包括ERP單位方）同意的基礎上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發生。
七、合理的降低客戶的需求
任何軟體都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項目的實施過程中，應該實事求是地、明確地告訴用戶那些是軟體做不到的。一些軟體公司和實施人員不願意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業原本正確的業務流程轉變成本公司軟體所規定的業務流程，結果造成雙方僵持。特別是一些軟體程序上的毛病，更是不願接受用戶的指責。其實，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結果只能是使用戶對你造成誤解，和對公司的不信任。
由於各種各樣的原因，在企業的經營管理中總會有一些具有自己特色的東西，但是，企業難於在短時間改變現有的做法，這就需要軟體的靈活性和實施的變通。當然，應該盡可能地使企業的行為合符有關的法規和慣例，這是最好的結果。
對待客戶需求方面也應該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個軟體連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應該是在解決了百分之八十以上的基礎上，或解決了企業主要需求的基礎上，對於客戶的一些特殊需求不預滿足或解決。在項目的實施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個軟體能夠解決客戶的所有需求，那我們的實施也就不費力了，也就不需要講求那麼多的實施方法了，企業實施ERP也就不需要咨詢了。
上述只是從不同的方面描述自己對項目經理的理解，當然在項目的實施過程中最重要的是實施成功，而不管你採取什麼方法。項目經理應該根據項目的自身情況確定適合該項目的方案和實施策略。