工程項目管理模式

Ⅰ 工程項目管理的幾種模式

1、設計采購施工總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction）

EPC總承包是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝全過程的總承包，並負責試運行服務（由業主進行試運行）。EPC總承包又可分為兩種類型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。

EPC（max s/c）是EPC總承包商最大限度的選擇分承包商來協助完成工程項目，通常採用分包的形式將施工分包給分承包商。

EPC（self-perform construction）是EPC總承包商除選擇分承包商完成少量工作外，自己要承擔工程的設計、采購和施工任務。其合同結構形式是：

2、交鑰匙總承包（LSTK—Lump Sum Turn Key）

交鑰匙總承包是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝和試運行服務全過程，向業主交付具備使用條件的工程。

交鑰匙總承包也可分為兩種類型，其一是總承包商選擇分承包商分包施工等工作，其二是總承包商自行承擔全部工作，除少數必須分包的內容外，一般不進行分包。交鑰匙總承包的合同關結構與EPC工程總承包的合同結構是相同的。

3、設計、采購、施工管理承包（EPCm —Engineering、Procurement、Construction management）

設計、采購、施工管理承包是指承包商負責工程項目的設計和采購，並負責施工管理。施工承包商與業主簽訂承包合同，但接受設計、采購、施工管理承包商的管理。設計、采購、施工管理承包商對工程的進度和質量全面負責。設計、采購、施工管理承包的合同結構是：

4、設計、采購、施工監理承包（EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence）

設計、采購、施工監理承包是指承包商負責工程項目的設計和采購，並監督施工承包商按照設計要求的標准、操作規程等進行施工，並滿足進度要求，同時負責物資的管理和試車服務。

施工監理費不含在承包價中，按實際工時計取。業主與施工承包商簽訂承包合同，並進行施工管理。設計、采購、施工監理承包的合同結構是：

5、設計、采購承包和施工咨詢（EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory）

設計、采購承包和施工咨詢是指承包商負責工程項目的設計和采購，並在施工階段向業主提供咨詢服務。施工咨詢費不含在承包價中，按實際工時計取。業主與施工承包商簽訂承包合同，並進行施工管理。

(1)工程項目管理模式擴展閱讀

項目管理作為一門學科30多年來在不斷發展，傳統項目管理是該學科的第一代，其第二代是Program Management(尚沒有統一的中文術語，指的是由多個相互關聯的項目組成的項目群的管理，不僅限於項目的實施階段)。

第三代是Portfolio Management(尚沒有統一的中文術語，指的是多個項目組成的項目群的管理，這多個項目不一定有內在聯系，可稱為組合管理)，第四代是Change Management (指的是變更管理)。這些管理技術和方法都已在工程項目管理中得到了應用。

Ⅱ 項目管理的七種模式

1、人士資格認證。它是由美國項目管理協Project Management Institute(PMI)發起的，嚴格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質的資格認證考試。其目的是為了給項目管理人員提供統一的行業標准。1999年，PMP考試在所有認證考試中第一個獲得ISO9001國際質量認證，從而成為全球最權威的認證考試。。目前，美國項目管理協會建立的認證考試有：PMP（項目管理師）和CAPM（項目管理助理師）已在全世界130多個國家和地區設立了認證考試機構。

2、適用范圍：項目成本的控制、質量的保證、風險的避免，還有人力資源的管理和采購管理等!
3、
(1)中小企業固定資產不足。
企業融資可分成以信用為基礎的融資和以資產為基礎的融資。為了規避風險，資金供給方越來越青睞於以資產為基礎的融資活動，特別是對超過1年以上的長期融資時，抵押或擔保成為普遍的融資方式。我國中小企業目前的現狀是固定資產比重偏低，說明我國中小企業中長期貸款融資較為困難。
(2)中小企業流動比率偏低。
流動比率衡量的是企業變現流動資產以償付流動負債的能力，反映的是短期融資能力。流動比率越高，企業能實現的資金需求量越大，二者成正比。中小企業的固定資產比率低於大型企業；同時，中小企業本身的固定資產比率也遠遠低於其流動資產比率。中小企業融資主要以短期融資為主，相對於大型企業，中小企業的流動比率比大型企業要低，中小企業資產流動性可想而知，中小企業面臨很大的資金運轉不靈的風險。
(3)流動資產結構不合理。
在流動資產內部，各種流動資產的變現能力也是不同的，因而不同的流動資產構成，將影響整體流動資產的變現能力，企業流動資產的構成也可反映企業短期融資能力。流動資產結構主要是用應收賬款與存貨比來反映。根據調查顯示，我國中小企業的存貨與應收賬款之比比大型企業高，相對而言，中小企業的短期融資能力較弱。

Ⅲ 簡述工程項目管理模式主要有哪些

工程項目的管理模式有：
1、epc模式----固定總價合同
epc合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業主代表則不同，在有的實際工程中，業主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理。
2、傳統的項目管理模式（dbb模式）
即設計-招標-建造（design-bid-build）模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（fidic）合同條件為依據的項目均採用這種模式。最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束後另一個階段才能開始。在dbb模式中，參與項目的主要三方是業主、建築師/工程師、承包商。
3、建築工程管理方式（cm模式）
又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就僱用施工經驗豐富的咨詢人員即cm經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成後，才進行招標建設的連續建設生產方式。其特點是：由業主和業主委託的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計後，即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。
4、代理型cm模式
cm單位是業主的咨詢單位，業主與cm單位簽訂咨詢服務合同，業主分別與多個施工單位和材料設備供應單位簽訂所有的工程施工合同和供應合同。cm單位對設計單位沒有指令權，只能向設計單位提出一些合理建議，因而cm單位與設計單位之間是協調關系。這也是cm模式與全過程建設項目管理的重要區別。cm單位與若干施工單位、材料設備供應單位是協調管理關系。
5、非代理型cm模式
該模式又稱為風險型cm模式，屬管理承包模式組織結構。業主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業主與少數施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。業主與cm單位所簽訂的合同既包括cm服務內容，也包括工程施工承包內容；而cm單位則與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同，並協議管理。

Ⅳ 項目管理方式

Ⅳ 我國現階段建築工程項目管理模式有哪幾種

一、我國現階段建築工程項目管理模式有：

1、傳統的項目管理模式（DBB模式）：

即設計-招標-建造模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目均採用這種模式。

2、CM模式：

又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就僱用施工經驗豐富的咨詢人員即CM經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成後，才進行招標建設的連續建設生產方式。

3、設計—建造方式：

就是在項目原則確定後，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。

4、交鑰匙方式：

是一種特殊的設計─建造方式，即由承包商為業主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業主的全套服務。

5、建造─運營─移交方式（BOT模式） ：

建造─運營─移交方式（Build-Operate-Transfer）簡稱BOT方式。BOT方式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎設施國有項目民營化。

6、項目承包模式：

簡稱PMC模式。即業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。

二、我國工程項目管理模式存在的問題

①個別部門思想觀念落後，國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認同。

部分項目的建設由於部門權力和利益的驅使等原因，仍然沿襲計劃經濟體制下的做法，項目由指揮部、籌建處或建設單位自己來組織實施，直接掌握資金使用、設備材料采購和施工管理的權利，對較為先進的工程項目管理模式不予執行。

②工程監理對工程項目管理模式的應用具有極大的制約性。

《建築法》第三十條明確規定：「國家推行建築工程監理制度」，監理單位的任務是「對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實行監督。」

但在實際操作中，已逐漸發展成「施工監理」，其職能只局限於施工過程監督，缺乏全方位咨詢服務和相關管理的職能，這與最初對監理工作的定位和預期目標相差甚遠。

(5)工程項目管理模式擴展閱讀：

我國目前的工程設計操作實踐存在較大的缺陷，比如：

(1)施工圖設計由設計單位負責，沒有納入施工單位招標范圍內，施工單位僅按圖施工，不利於設計與施工的銜接，也不利於發揮先進施工技術的作用。

從國際慣例看，設計單位所做的工程設計，只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出施工圖設計。在施工單位投標的過程中，把施工圖設計擺在龍頭地位，以先進施工技術方案來體現保證質量、降低成本、加快進度。

(2)設計依據主要執行國家有關設計規范，而國家規范遠遠跟不上工程建設實踐的發展需求，導致設計落後於實踐;同時，設計方在設計過程中對業主方使用需求的考慮也不夠，導致使用功能的下降和後期工程設計變更的增加。

(3)土建、結構設計與裝修設計的分家，這就導致了工程項目管理的過程中工作的銜接方面出現了比較大的問題，使工程造價普遍較高。

Ⅵ 工程建設項目管理模式分類有哪些

建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃（Project
Planning）和項目控制（Project
Con設ol），以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。
「自項目開始至項目完成」指的是項目的實施期；「項目策劃」指的是目標控制前的一系列籌劃和准備工作；「費用目標」對業主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目決策期[天宇科技1]
管理工作的主要任務是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現。
⑵按建設工程生產組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的工作性質、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由於業主方是建設工程項目生產過程的總集成者——人力資源、物質資源和知識的集成，業主方也是建設工程項目生產過程的總組織者，因此對於一個建設工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業主方的項目管理是管理的核心。
⑶按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特徵劃分，項目管理有如下類型：
·業主方的項目管理；
·設計方的項目管理；
·施工方的項目管理；
·供貨方的項目管理；
·建設項目總承包方的項目管理。
投資方、開發方和由咨詢公司提供的代表業主方利益的項目管理服務都屬於業主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬於施工方的項目管理，材料和設備供應方的項目管理都屬於供貨方的項目管理。建設項目總承包有多種形式，如設計和施工任務綜合的承包，設計、采購和施工任務綜合的承包（簡稱EPC承包）等，它們的項目管理都屬於建設項目總承包方的項目管理
[編制可行性研究報告、確定項目定義、項目決策風險分析、編制項目建議書等等均是其管理工作的內容！
注意：證券公司、銀行等的項目管理不屬於業主方的項目管理！

Ⅶ 簡述工程項目管理模式主要有哪些

簡述工程項目管理模式主要有哪些？
1、業主自行管理。
2、業主將項目管理工作按照職能分別委託給其他專門單位。
3、業主可以將整個工程項目的管理工作以合同形式委託出去，由項目管理公司(咨詢公司)派出項目經理作為業主的代理人，管理設計單位、施工單位等，承擔工程項目的計劃、招標，實施准備和施工控制等工作，管理工程的質量、成本、進度、合同、信息等，業主主要負責項目的宏觀控制和高層決策工作，一般與承包商不直接接觸。
4、混合式的管理模式。業主委派業主代表與監理工程師共同工作。
5、代理型管理模式。
6、其他形式。

Ⅷ 項目管理模式

1.組織管理

本項目依據項目法人負責制的原則，實行項目辦主任負責制，副主任（含總工程師）及各部門的處長在主任的授權下，分擔一定范圍的職權，並直接對主任負責。各部門實行崗位責任制，各分項業務做到崗位分工明確，責任落實到人。

2.招標管理

根據《中華人民共和國招標投標法》和交通部《公路工程勘察設計招標投標管理辦法》、《公路工程施工監理招標投標管理辦法》、《公路工程施工招標投標管理辦法》、《公路工程施工招標評標辦法》、《關於改進公路工程招標評標辦法的指導意見》以及《江西省實施〈中華人民共和國招標投標法〉辦法》等法律法規，報請上級管理部門同意，本項目由項目法人自行組織招標工作，按照「公開、公平、公正」的原則面向全國公開招標。在招標工作中，堅持有法可依、依法辦事、違法必究。在江西省交通重點工程監督小組的指導、監督下，接受交通部、省交通廳、省監察廳、省重點建設工程辦公室和全體投標人、新聞媒體乃至全社會的監督。

3.監理管理

根據交通部《公路工程施工監理規范》的規定，本項目實行社會監理。全線主體工程共設置四個高級駐地監理工程師辦公室。另外，房建和機電工程各設置一個監理工程師辦公室。項目辦與中標的監理單位通過監理合同確定委託和被委託關系，做到各司其職、獨立工作、相互尊重、密切配合。監理工程師與承包人是監理與被監理關系。

4.工程質量管理

本項目質量目標是竣工驗收質量評定等級為優良工程。項目實行「業主負責、政府監督、社會監理、承包人自檢」的質量管理體系，項目辦主任全面負責工程質量的領導工作，是工程質量第一領導責任人，分管技術的總工程師和分管工程的副主任是工程質量直接領導責任人，工程技術處是對工程質量實施監督管理的職能部門。

高級駐地監理工程師是工程質量直接管理責任人，對工程質量負有直接管理責任，與項目辦簽訂工程質量管理責任狀。

承包人是工程質量的直接責任人，與項目辦簽訂質量責任狀。項目管理部實行項目經理負責制，執行「自檢、互檢、交接檢驗」的三檢制度，實行「橫向到邊、縱向到底、控制有效」的質量管理體系。

5.信息化管理

為加強高速公路項目建設管理的規范化、系統化、高效化，實現動態管理和實時監控，對景鷹高速公路項目建設各項業務實行全面、全過程的信息化管理。

Ⅸ 中國國內的工程項目管理模式有哪些

工程項目的管理模式有：
1、EPC模式----固定總價合同
EPC合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業主代表則不同，在有的實際工程中，業主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理。

2、傳統的項目管理模式（DBB模式）
即設計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目均採用這種模式。最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束後另一個階段才能開始。在DBB模式中，參與項目的主要三方是業主、建築師/工程師、承包商。

3、建築工程管理方式（CM模式）
又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就僱用施工經驗豐富的咨詢人員即CM經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成後，才進行招標建設的連續建設生產方式。其特點是：由業主和業主委託的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計後，即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

4、代理型CM模式
CM單位是業主的咨詢單位，業主與CM單位簽訂咨詢服務合同，業主分別與多個施工單位和材料設備供應單位簽訂所有的工程施工合同和供應合同。CM單位對設計單位沒有指令權，只能向設計單位提出一些合理建議，因而CM單位與設計單位之間是協調關系。這也是CM模式與全過程建設項目管理的重要區別。CM單位與若干施工單位、材料設備供應單位是協調管理關系。

5、非代理型CM模式
該模式又稱為風險型CM模式，屬管理承包模式組織結構。業主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業主與少數施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。業主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務內容，也包括工程施工承包內容；而CM單位則與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同，並協議管理。