❶ 電力行業工程項目經理職責
如果廣東省內單位，報名時已經審核，申領時只要身份證。
如果是省直系統，報名時未審核，申領時需要身份證、
學歷證明
和單位證明。
❷ 求解電力建設項目經理收入
解電力建設項目經理收入是不等的，大約1月在7萬左右；有很多的影響因素：
第一是崗位或個人對薪酬的影響；
第二個是企業對薪酬的影響；
第三個是外部環境。
電力建設項目經理崗位職責：
一、認真貫徹執行《建築法》、《合同法》和國家有關勞動保護法令和制度以及公司的安全生產制度。
二、全面負責本工程的一切事務，認真熟悉施工圖紙、編制施工組織設計方案和施工安全技術措施，建立統一規格的「八牌一圖」。
三、制定適合本工程項目的管理細則、方案及措施，組織職工按期開會學習，合理安排、科學引導、順利完成本工程的各項施工任務。
四、認真履行《建設工程施工合同》條款，保證施工順利進行，維護企業的信譽和經濟利益。
五、根據本工程施工現場情況合理規劃布局現場平面圖，安排、實施、創建文明工地。要求布局合理、經濟。
六、編制本工程總進度計劃表和月進度計劃表及各施工班組的月進度計劃表。
七、和工地相關管理人員一起商訂、制定和簽訂本工地的單項工程承包合同、材料進購合同、勞動合同及零工的處理商定。
八、安排、搞好分項總承包的成本核算（按單項和分部分項）單獨及時核算，並將核算結果及時通知承包隊的管理人員，以便及時改進施工計劃及方案，增創更高效益。
九、及時向各班組下達施工任務書及材料限額領料單；認真記錄好項目經理台賬。
十、深入實際了解員工的生活、工作和學習情況，採納員工中的合理化建議，妥善解決好員工的後顧之憂，保質、保量和按期完成本工程的施工任務。
❸ 電力工程項目管理主要考什麼
項目：是在限定條件下為實現將定目標而執行的一次性任務
項目經理的職責：1、項目經理對外是本主體在該項目上的全權委託代理人，代表本主體承擔規定權利和任務，向本主體的領導或法定代表人負責；2、項目經理對內按本主體的制度和授權，全面領導並主持該項目的全部活動；3、項目經理要全面負責代項目的投入要素的控制，達到規定目標。
項目管理：運用系統的理論和方法對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動。
風險管理：止指對建設項目的風險從認識、分析、評估直至採取防範措施和處理措施的一系列過程
項目經理的主要任務：三控：成本控制、進度控制、質量控制；三管：安全管理、合同管理、信息管理;一協調：與參與項目各方進行協調
項目的組織結構模式：①直線制：優——組織機構簡單，權利集中，隸屬關系明確；缺——對項目經理的綜合素質要求高；適用對象：中小型項目②職能制：優——充分發揮職能機構的專業管理作用；缺——以產生矛盾；③直線職能制：適用中小型項目④矩陣制：優——加強了橫向聯系，體現了職能制、直線制的優點，組織有彈性，應變能力強。缺——橫向、縱向工作量大，對管理人員的要求較高；適用對象：大型復的項目。
沖突：雙方感知的矛盾或對立，感覺另一方對自己關心的問題產生消極影響，因而與另外一方產生互動的問題。 沖突的來源：1、團隊成員專業技能差異大2、項目決策人員對項目目標的理解不一致3、越一致越容易發生沖突4、團隊成員的職責越不明確越易發生5、項目管理者的權力下降，威性下降，越易發生。
沖突的措施：①緩解②提升沖突③遷就忍讓④合作協調
沖突的管理方法：1、謹慎的選擇需處理的問題2、評估當事人3、分析沖突的原因和根據
溝通 溝通的模式：1,、正式溝通：優——有較強的約束能力；缺——速度慢；2、非正式溝通：優：溝通方便、速度快，可獲得正式溝通難以獲得的消息；缺：易失真
溝通渠道：正式：鏈式、輪式、環式、全通道；非正式：單線、流言、偶然、集束式
項目法人應具備的條件：1、依法成立2、有必要的成本或經費3、有自己的名稱、組織機構和場所4、能獨立承擔民事責任。
企業法人、非企業法人：是否以盈利為目的；非企業法人不直接從事生產。
關於電力基本建設大中型項目開工條件的規定（開工十條）：1、依法設立項目法人；2、編審初步設計3、確定施工監理單位4、主要輔機招標5、主要施工單位招標6、編制施工組織設計7、准備設計文件8、資金到位9、施工准備基本完成10、市場分析
采購管理：指為實現項目采購目標而進行的一系列計劃、組織、指導、控制和協調的工作。
采購管理施工任務的委託模式：1、施工總承包2、施工總承包管理3、平行承發包
招投標的基本原則：三公一誠信（公平、公正、公開）
招標方式：1、公開招標2、邀請招標3、議標
評標委員會：由招標人依法組建，由招標人的代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，成員人數為5人以上的單數，其中技術、經濟等方面的專家不能少於成員總數的2/3。
監理：指有關執行者根據一定的行為准則，對某些行為進行監督管理，是這些行為符合準則要求、並協助行為主體實現其行為目的；特性：服務性、獨立性、公正性、科學性；中心任務：控制工程項目目標，即控制項目的投資、進度和質量目標。
進度計劃的編制方法：1、橫道圖：意圖示的方式通過時間刻度和列表表示活動順序；優——圖形簡單，便於理解；缺——反應的要素很少，反應的信息量太少。2、網路計劃圖：基本單元：i 工作名稱（A）、持續時間Di-j → j 箭頭用虛線只反映工作時間的邏輯關系，不耗費資源 關鍵線路：所有網路圖中所需公式最長的線路。
繪制規則：1、網路圖中不允許出現相同編號的箭線；2、不允許出現循環迴路；3、同一個工作不能出現兩次；4、一個網路圖只允許一個起始結點一個終點結點；5、箭線不交叉。
成本的構成：直接成本：直接用於工程實體的費用支出；間接成本：為施工和准備 的所有費用支出。
成本管理的措施：組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施。
成本的控制方法:贏得值原理：指引入已完成工作的預算值（BCWP），用來對項目費用/進度進行綜合評估。
BCWS=計劃工作量×預算單價， 計劃值； BCWP=已完成工作量×預算單價， 贏得值；
ACWP=已完成工作量×實際單價， 實耗值。
BCWS與BCWP:進度偏差SV=BCWP-BCWS(SV>0,進度提前；SV<0,季度推遲；SV=0,實際與計劃相等) 進度執行效果指數SPT=BCWP/BCWS(SPI>1,進度提前；SPI<1，進度推遲；SPI=1,實進度與計劃進度相等) BCWP與ACWP:費用偏差CV=BCWP-ACWP（CV>O,支付減少；CV<0，支付超出；CV=0，實際與計劃支付相等） 費用執行效果指數：CPI=BCWP/ACWP(CPI>1，效益好；CPI<1,效益差；CPI=1,效益達到預定目標)。
PDCA循環法（plan do check action）
步驟：1、分析現狀，找出存在問題，並以數據說明2、分析產生問題的各個因素，並對各個因素進行分析3、找出影響目標控制的主要因素4、針對主要問題，制定計劃措施5、按計劃實施6、根據計劃要求，檢查實施結果7、總結檢查結果8、提出未解決問題，進入下一輪PDCA組織。 質量管理法：1、因果分析法2、分層法
合同：要式合同（平務），不要式合同（雙務）1、平等自願2、公平誠信3、遵守法律，不損害公共利益 違反合同承擔責任形式：1、違約金2、賠償金3、繼續履行
❹ 電力工程擔任項目經理需要什麼專業的建造師
電力工程擔任項目經理需要 項目經理證
❺ 請問送變電工程專業承包資質和電力工程施工總承包資質 涉及的三級以上項目經理是指二級建造師么
送變電工程專業承包三級以上資質，人員要求：
1、企業經理具有5年以上從事工程管理工作經歷；技術負責人具有5年以上從事電力工程施工技術管理工作經歷並具有本專業中級以上職稱；財務負責人具有初級以上會計職稱。
2、企業有職稱的工程技術和經濟管理人員不少於50人，其中工程技術人員不少於30人；工程技術人員中，具有中級以上職稱的人員不少於10人。
3、企業具有的三級資質以上項目經理不少於5人。
具有本資質的企業可承擔單項合同額不超過企業注冊資本金5倍的110KV及以下送電線路（含電纜工程）和同電壓等級變電站工程的施工。
電力工程施工總承包三級以上資質，人員要求：
1、機電工程專業注冊建造師不少於5人。
2、技術負責人具有5年以上從事工程施工技術管理工作經歷，且具有電力工程相關專業中級以上職稱或機電工程專業注冊建造師執業資格；電力工程相關專業中級以上職稱人員不少於3、持有崗位證書的施工現場管理人員不少於15人，且施工員、質量員、安全員、資料員等人4、經考核或培訓合格的中級工以上技術工人不少於30人。
5、技術負責人（或注冊建造師）主持完成過本類別工程業績不少於2項。
具有本資質的企業可承擔單機容量10萬千瓦以下發電工程、110千伏以下送電線路和相同電壓等級變電站工程的施工。
兩者中都未提及二級建造師，即使後者提到的要求也是「注冊建造師」「中級以上職稱」等。
❻ 電力項目經理需要懂哪些知識
一、電力工程擔任項目經理需要 項目經理證，還要一級或者二級建造師證，這個證取決於工程金額的大小、規模而定。
二、建造師的簡單介紹：
建造師 是指從事建設工程項目總承包和施工管理關鍵崗位的執業注冊人員。建造師的含義是指懂管理、懂技術、懂經濟、懂法規，綜合素質較高的綜合型人員，既要有理論水平，也要有豐富的實踐經驗和較強的組織能力。建造師注冊受聘後，可以建造師的名義擔任建設工程項目施工的項目經理、從事其他施工活動的管理、從事法律、行政法規或國務院建設行政主管部門規定的其他業務。建造師的職責是根據企業法定代表人的授權，對工程項目自開工准備至竣工驗收，實施全面的組織管理。
三、項目經理在工程項目施工中處於中心地位，起著舉足輕重的作用。一個成功的項目經理需要具備的基本素質有：領導者的才能、溝通者的技巧和推動者的激情。
1.項目經理應對承接的項目所涉及的專業有一個全面的了解。
2.項目經理要有一定的財務知識。
3.項目經理應對按合同完成項目建設有必勝信心，並在實際工作中做到言行一致。
4.工程建設合同的簽訂盡量避免感情因素。
項目經理首要職責是在預算范圍內按時優質地領導項目小組完成全部項目工作內容，並使客戶滿意。為此項目經理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領導工作，從而實現項目目標。
❼ 電力線路工程項目經理應具備些什麼條件
一個好的領導者,工作的重點是管理和用人,你說的夠好的呢,在工作中即不能太過於優柔寡斷的，也不能太瞻前顧後,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎麼樣樹立自己的威信,要讓自己具有綜合能力 ,你的表現要出色,要讓你周圍人的感覺你是最棒的,也就是讓他們信服你,而且還要有一幫"好兄弟"幫你打造個人形象,至於經營上,管理上的具體事宜,每個行業都不同的,我也說不好的,下面介紹一篇文章你看看,希望對你有所幫助:
打造卓越的領導力
取長補短 構築企業核心團隊
因地制宜 運用各種領導方式
企業要想在激烈的競爭中立於不敗之地，獲得持續健康的發展，打造卓越的領導力是關鍵。培育卓越的領導力，首先要求企業必須構築一個強有力的核心團隊並使它高效運轉。其次，作為企業的領導人，應根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。企業文化和領導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領導力，企業還要必須塑造自己的價值觀並始終以這一價值觀來指導行動。
構築企業核心團隊
企業要發展，需要一個穩定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的「搭班子」。作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。
選擇核心團隊成員
如何搭好這個班子，企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得「1+1>2」的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的「短板」。
除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業所處的發展階段。企業處於不同的發展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處於創業時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，有利於迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業三甲之一的上海復星高科技集團，其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業，相互之間知根知底，創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰鬥力極強的核心團隊，在10年中創造了近百億凈資產的神話。當企業發展到一定階段後，核心成員就不能僅僅局限於創業時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。
建立信任關系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎麼可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰鬥力的團隊？因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。
從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注於戰略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關繫到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發靈感和工作積極性，提高工作質量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權時要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說：「你負責本年度A產品的推廣工作，好好乾，公司會給你豐厚的獎勵。」那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對於同樣一個授權，如果你明確對他說說：「你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場佔有率，公司將給你50萬元獎勵。」他可能就會為能得到這個富有挑戰性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。
千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職於某軟體公司時，總經理將研發部的差旅費審核授權給研發部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發部經理認為企業對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子並不是說授權後不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權後再回收權力更為有效吧！
有效利用沖突
團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這並不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的沖突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。
不同性質的沖突，企業領導者應該採取不同的方法來解決。對於破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的沖突，我們應盡量它們避免發生，一旦發現此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺於搖籃之中。而對於建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發掘不同的意見，激發更多的創意。GE公司前任CEO傑克·韋爾奇就十分重視發揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業文化，使GE在過去的二十多年獲得持續、高速的發展。