工程項目管理實施理念

❶ 工程項目管理的概念及內涵

Saas+Paas數智化工程項目管理軟體，深圳黑巢科技有限公司今年出品的【項造營】涵蓋工程項目管理全生命周期管理，業務包括：

項目投標

投標立項、投標任務分配、投標保證金管理、投標文件歸檔、中標通知等內容，並對投標情況進行總結分析。

項目合同

可方便地查看到合同的全信息,合同信息、合同變更、收付款資金、合同結算等，實現信息在相關業務部門間的數據共享。

成本預算

實時成本歸集：管理者可隨時掌握每一時點的收支、盈利狀況，即動態成本和動態利潤，並進行對比分析。

物資供應鏈

支持 集中采購、按項目采購、乙供材 等業務模式，適應企業不同的采購業務管理。

勞務分包

前置化的成本控制，以目標成本 – 分包費用清單總額控制，避免項目費用超預算的風險發生。

機械租賃

制定項目所需的機械設備租賃計劃，能夠對各設備的進出場時間進行科學量化，保證後續施工中設備的合理安排，可避免臨時采購設備或者濫報計劃造成的浪費。

施工進度

通過進度計劃、進度執行、進度調整、進度監控與分析等管理功能，實現工程進度的全面管控，使計劃進度與實際進度動態吻合，保證工程按期交付。

質量及安全

統一管控的質量管理、可隨時對項目進行質量巡檢、質量整改進行查閱、監控,杜絕項目質量風險。

資金計劃

每月制定收入合同與支出合同的預計收入及支出計劃，目的在於促進企業在月度內有計劃地組織收入，控制費用支出，增收節支，保證企業生產經營活動正常進行。

風險管理

對項目的風險實行有效的控制，通過界定項目范圍，可以明確項目的范圍，將項目的任務細分為更具體、更便於管理的部分，避免遺漏而產生風險。

項目運維

工程驗收合格後移交建設單位後，工程進入保修期； 定期做好項目保修期監理工作記錄和總結。

財務核算

收入合同、支出合同、費用報銷的結算管理,收入合同、支出合同、費用報銷的結算管理。

變更管理

當變化了的各種因素影響到了項目的順利實施時，項目組織必須及時進行計劃變更，以確保項目目標的實現。

項目人力資源管理

其作用是保證最有效地使用項目人力資源完成項目活動，包括：項目團隊組建、項目關系人管理、實施人員實名制及進出場管理。

預警提醒

通過消息提醒及預警規則，主動推送相關審批待辦、任務、周報、預警信息。

移動APP

消息待辦、移動審批、流程發起、項目業務管理視圖。

BI駕駛艙

管理層駕駛艙，分公司駕駛艙，項目經駕駛艙

❷ 工程項目管理中應樹立哪些質量管理理念

1. 工程項目管理 由 設計圖面--->FMEA --> Control Plan ---> SOP
2. Control Plan 含製程流程/重要管理因子/管理方式/頻度

❸ 求建築工程項目部的核心理念

工程技術管理，是對公司及項目中各技術活動和技術作業的各種因素、資源進行科學、合理、有效的組織和管理的總稱，是公司管理規章制度中的重要組成部分，也是實現工程質量、安全、進度、成本目標的有力保障措施。
通過充分調動公司各種技術資源，認真貫徹、執行設計文件、合同文本及各種技術規范、規程、標准和相應的法律、法規，運用各種有效的方法和手段，規范技術管理中的各項工作及其具體環節，達到以技術管理工作保證實現工程質量、安全生產責任目標；同時亦科學地組織各項技術工作，建立良好的施工技術管理秩序，為高效優質地完成工程施工任務，達到滿足業主要求而提供有利、有力、科學的保障和措施。

（一） 公司技術管理主要工作有：
1．貫徹、執行、傳達國家關於公路建設行業的強制性法律、法規。
2．掌握本行業和相關行業的行業技術質量標准。
3．掌握國家新行規范、規程、標準的頒布，並在公司內部傳達和執行。
4．制定公司內部技術管理的有關規章制度。
5．對項目工程的技術管理和質量管理進行監督、指導。
6．對公司所有的測量、試驗儀器進行合理的調配、標定、鑒定、維修、貯藏和跟蹤服務。
7．建立工程技術部門技術規范使用、儀器使用、施工組織設計、竣工資料等各種台帳和記錄。
8．收集、整理已完工程和在建工程的施工組織設計。
9．指導編寫、收集整理、組織評比各項目工程的《工程技術總結》和技術性論文。
10．配合人事部門做好技術人員的培訓、職稱評定、職稱晉升等工作。
11．根據公司領導安排，配合人事部門對公司內部技術人員進行有效的考核和評比。
（二）項目部技術管理主要工作內容有：
1．貫徹、執行國家強制性法律、法規和行業標准。
2．審查設計文件和進行施工現場勘察。
3．編制《施工組織設計》，並組織和保證項目技術工作人員有效實施和執行。
4．編寫分項施工技術方案、作業指導書，並進行技術交底。
5．對施工過程進行有效、積極地指導、檢查、評比、驗收。
6．認真填寫施工日誌和質量檢查、檢驗記錄和其他質量記錄。
7．負責竣工資料的編制和移交，負責已完成工程的驗收和工程保修期間技術服務工作。
8．配合合同管理、物資設備、質量、試驗等部門，積極完成自己在協作過程應分擔的工作任務。
9．配合公司做好項目內部崗位技術培訓計劃。

（二）技術崗位職責
1． 公司技術崗位職責
⑴各項目工程技術監督管理。
⑵各項目施工階段工程質量監督管理。
⑶施工規范及工程質量驗收標准管理。
⑷公司測量儀器管理。
⑸竣工資料、工程技術檔案的管理。
⑹負責項目工程技術總結、論文的收集與管理。
2． 項目工程技術職責（見附件）
⑴審查設計文件和進行施工現場勘察。
⑵編制《施工組織設計》，編寫分項施工技術方案、作業指導書，並進行技術交底。
⑶對施工過程進行有效、積極地指導、檢查、評比、驗收。
⑷對施工過程中出現的技術、質量問題進行積極、及時、科學、有效的分析、論證、總結和解決。
⑸認真填寫施工日誌和質量檢查、檢驗記錄和其他質量記錄。
⑹負責竣工資料的編制和移交，負責已完成工程的驗收和工程保修期間技術服務工作。
⑺做好內部技術人員的崗前崗位培訓和學習。
（二）施工組織設計的作用
2.1． 是各項施工准備的依據；
2.2．可體現基本建設計劃和設計要求，可進一步驗證設計方案的合理性與可行性。
2.3．由於它制定了擬建工程所確定的施工方案，施工進度和資源需要量及施工現場平面布置等，是指導開展緊湊、有秩序施工活動的技術依據。
2.4． 直接為物資供應、機具搭配、技術和勞務人員的合理組織提供依據。
2.5． 提高工程施工過程的預見性，減少盲目性。
2.6．是公司統籌安排施工生產要素的投入與施工產品產出過程的關鍵和依據。
（三）施工組織設計編制內容
1． 基本內容
⑴ 編制依據
⑵工程概況
工程概況主要有工程名稱、地點、規模、建設單位、設計單位、監理單位、質量安全監督單位、施工總包、主要分包、施工條件（水、電、道路、場地材料等情況）和周邊環境、主要工程的內容和數量，以及主要技術標准和氣候、水文和地質狀況。各專業工程設計概況、分析工程施工中的關鍵問題。
⑶施工准備工作
施工准備工作主要分為技術准備和生產准備。
技術准備包括熟悉和審查施工圖紙、編制施工圖預算和施工預算、編制專項施工方案、試驗工作計劃、員工崗前培訓、技術交底准備、其他文件的准備。
生產准備包括現場道路、水、電來源及接入方案，場地平整布置及周圍建築物（構造物）及地下管線的調查情況，機械設備的來源，各種臨時設施的布置，勞動力的來源及有關證件的辦理，選定分包單位並簽訂施工合同等。
⑷施工管理組織機構
就是以圖表形式列出項目管理組織機構圖，詳細闡述項目各職能部門及主要管理人員的崗位職責和主要工作內容，以達到分工明細、責任明確、工作目標清晰、協作配合默契的目的。
⑸施工部署
主要確定切實可行的工程質量、安全、工期、文明施工、環保目標，制定工程總體施工方案（施工區段成階段劃分、施工流程，大型機械設備及精密測量裝置的配備，擬投入的各工種勞動力的數量、計劃分包項目名稱及具體進場與出場時間和主要分部分項工程的施工方案。）
⑹施工現場平面布置與管理
結合工程實際，本著少佔耕地、方便使用的原則，有針對性的對施工現場的平面布置加以說明，畫出各階段現場平面布置圖，並闡述施工現場平面管理措施。
⑺施工進度計劃
根據合同工期要求，編制出施工總進度計劃、單位工程施工進度計劃及階段進度計劃，並闡述具體的保障各級進度計劃的技術措施、組織措施、經濟措施及相應的獎罰條例。
⑻資源需求計劃
用表格形式列出主要資源需求計劃，如：勞動力需求計劃、主要材料和編制計劃、機械設備、大型工具、器具需求計劃、生產工藝設備需求計劃、施工設施需求計劃。
⑼工程質量保證措施
⑽安全生產保障措施
⑾文明施工、環境保護保證措施
⑿雨期、冬季、台風、暑假、高溫、夜間高原地區等施工保證措施。
施工過程式控制制
作為施工企業施工的技術人員，是在工程實施過程中，對正在作業的工序根據設計文件、規范、項目要求、標准進行檢查、檢驗和指導，以進行動態控制。
運用的方法主要有：測量、試驗、觀察、分析、總結、指導、提高。
所以作為施工企業技術人員要作好施工過程的動態控制，須做到以下工作：
（一） 掌握施工圖紙、項目技術標准、規范要求。
（二） 認真核對試驗、檢驗、測量數據，仔細分析施工過程中出現的問題和現象。
（三）堅持做好施工現場的技術指導、安全生產、質量控制工作。
（四）對關鍵、重點、難點工序或控制點，制定出相應的控制措施和施工方法，並保證其有效的實施和執行。
（五）做好自檢、互檢、接檢的「三檢」工作，及時發現問題，隨即處理，或立即將信息反饋，及時處理。
（六）保證技術信息溝通渠道的暢通，及時反饋、及時處理。
（七）在工序開工前切實做好技術交底工作，並指導施工人員掌握領會作業指導書的作業方法和控制措施。

附件一：技術交底
（一）工程技術交底是在工程施工之前，向專業工程師或現場施工負責人明確施工內容、方法、標準的技術作業資料。
技術交底是一項技術性很強的工作，對於貫徹設計意圖，嚴格實施技術方案，照圖施工，循規操作，保證施工質量安全至關重要。技術交底必須滿足合同文件、施工技術規范、規程、工作標准、質量檢驗評定標準的要求。技術交底必須以書面形式進行，按規定程序經過總工程師嚴格審查、簽認。被交底單位的負責人也應履行簽字手續。對特殊隱蔽工程和工程質量事故與工傷事故的多發、易發工程部位，及影響制約工程進度的關鍵工序環節，應重點進行技術交底並明確所採取的技術組織措施和防範對策。
（二）分類
項目總工在接受上級總工的技術交底後，應向本項目各技術部門負責人及有關技術人員交底，其主要內容包括：
1．合同文件中規定使用的有關技術規范和監理辦法以及總工期。
2．設計文件、施工圖紙的說明及施工特點。
3．施工技術方案、質量技術保證措施、安全技術措施、季節性施工措施及操作規程。
4．試驗工程項目的施工技術標准和採用的工藝。
5．有關科研項目和「四新」項目的技術要求。
現場工程師和工長在接受項目總工的交底後，應按工程進度，向班組長及有關操作人員進行分部、分項工程技術交底，班組長在接受技術交底後，應組織全班組工人進行認真討論，掌握技術要求、質量標准、安全施工及操作要點，建立崗位責任，制定有關保證措施。
（三）技術交底內容
技術交底書主要包括以下幾個方面的內容：
1．交底的項目名稱、計劃開工和完工日期
2．分部、分項工程的施工特點、質量要求、標准及質量檢驗的程序
3．施工技術方案和控制要點
4．施工工藝操作流程
5．施工需要的材料數量及規格
6．施工需要的設備配置及作業要求
7．施工需要的各類人員的配置
8．安全要求
附件二：作業指導書
作業指導書是根據設計文件、施工圖紙、項目技術交標准、相關規范規程、專業技術人員的施工經驗以及成熟實用的施工工藝所編寫的，主要闡明施工過程中或施工活動的具體技術要求、質量標准、工藝要求和施工方法。以用於規范工程技術人員的活動行為和明確工序質量標准，對指導施工和確保工程質量具有重大意義。
作業指導書的編寫是由經理部和各部室完成，首先由項目總工程師或部室負責人根據本項目或部室的實際情況對編寫作業指導書工序或工種進行分類、整理，然後安排專業技術人員進行編寫。
編寫的內容應有：
（一）編寫依據
（二）作業對象和適用范圍
（三）人員、機械、材料的配備
（四）作業程序
（五） 作業方法
（六）作業控制要求和措施
（七）質量檢驗標准和質量記錄要求
（八）安全注意事項

❹ 項目管理核心理念是什麼為什麼

中小型軟體開發項目管理
本處指的中小型軟體開發項目是指：

參與開發的直接人員（即開發團隊）數量在3~25人

開發時間在3個月~18個月的軟體項目

代碼行數5000~75000行

子程序數量300~3500個

1、軟體開發管理的任務

軟體開發管理的真正任務是團隊成員的智能充分而適宜地發揮，並有效地投注在創造軟體的活動中。也就是說：合理配置各種資源（管理人員、工程師、設備、軟體、制度、時間）確保軟體開發的有效進行。最起碼需要避免個體智商120，所開發的軟體象智商60的人開發的軟體——確保創造性智能活動保持創造性張力並取得創造性成果。

2、項目管理的根本焦點

項目管理的根本焦點集中在T、Q、C、S上，即：開發進度、特性與品質、成本、顧客服務。其中最核心的是開發進度、特性與品質兩個方面。其它一切管理工作都必須圍繞這些焦點進行。

3、中小項目軟體開發的組織設計

有效的組織設計是進行項目開發的前提。大部分軟體開發項目都是中小軟體項目，或者說都可以應用本處所說的項目管理原則，中小項目軟體開發的組織設計主要是設計參與項目開發的各種角色及其權利、責任和這些角色之間的關系。

參與中小軟體開發項目人員，按角色可以分為五種：

⑴項目經理

項目經理也有時被稱為產品經理、品牌經理、項目負責人、項目總監。 項目經理的職責是：

領導團隊定義出一個成功的產品

引導團隊對產品注入深切的期望和信念

帶領團隊將理想實現，變成可預見的產品誕生

原則1：在項目經理可以對團隊有任何價值之前不應該有任何直接的控制權——要權威不要霸權，充分授權是項目成功的必要條件。

項目經理是軟體開發的核心任務：他具備技術背景，擁有建構軟體的技術領導能力，他有擅長溝通和傾聽，是維系團隊靈魂的關鍵人物。

項目經理的具體工作是：負責制定開發日程、配置資源、與外界溝通。項目經理必須擔負著保證團隊士氣、營造共同美好前景的責任，也必須在困難出現時通過堅強的信心和必要的資源調整來確保士氣和進度。

⑵系統分析員

進行技術規劃和開發設計。

⑶程序開發員

寫程序、抓錯蟲。

⑷品保人員

測試、評估軟體品質

原則2：品保人員與開發人員比例不低於1：2

⑸文檔編制與使用者培訓

撰寫文檔，以便用文字的形式正確表達軟體的功能和使用

原則3：軟體文檔的編寫量要適中，一般要作到詳細，但是文檔量上不要超過這個標准：1行程序代碼的文檔數量不要超過1頁。

原則3：軟體=團隊，所以溝通和互動是成功的基礎

圖一：角色與溝通

詳細劃分應該包括：

項目主管

產品主管

構架者：負責在設計和實作層次整合軟體概念

使用者介面設計者

使用者聯絡人

開發人員

品管/測試人員

開發工具製作者

版本建立管理者

風險管理者

使用者文件編修專門人員

討論：注重開發程序與士氣的關系

4、軟體開發的金三角

軟體開發的核心是：特色（產品與其品質）、資源（人和錢）和時間。

圖二：軟體開發的金三角

原則4：金三角警惕

加派人手？小心但不禁止！

追加預算？可以但是別掉進無低洞！

增加特色？謹慎但不禁止！

推遲時間？可以但是千萬小心！

5、里程碑與檢查點

里程碑（基線、基點）則是一個軟體配置項在生存周期內的某一特定時刻正式設計並固定的靜正式批準的版本，不管媒體如何，它是階段性目標（可以認為是一個中間產品）。配置項是一個配置中的實體它滿足一項最終使用功能，並能在給定的參考點上單獨標識。里程碑應該是團隊階段性工作完成的標志，對於任何一個里程碑都應該給於認真的檢查、審定和批准。 一般里程碑應該少於兩個月，多於三個星期，里程碑給團隊帶來成就感，提高士氣。通常必須含有的里程碑為：

里程碑1：調研 審定對象：調研報告

里程碑2：需求分析 審定對象：需求規格說明書、結構設計報告

里程碑3：數據分析 審定對象：數據字典

里程碑4：概要設計 審定對象：概要設計報告

里程碑5：詳細設計 審定對象：詳細設計報告

里程碑6：編碼 審定對象：各配置項編碼、測試報告、產品文檔

里程碑7：發布 審定對象：用戶使用報告、產品文檔、總結報告

原則5：對於每個錯誤列出的需求，將在下游開發中付出高達50~200倍的修正代價

原則5：里程碑必須設置並且設置時間不應是團隊感到太長也不應感到太短，它必須有進行正式審定的衡量標准（零缺點里程碑）。

原則6：除非任何一個人都到達了里程碑否則就沒有達到，即：團隊中最後到達的決定著團隊的效率。

在里程碑中間應該設置大量的檢查點，這些檢查點應該有可以審查的不管是何種媒體的資料。檢查點應該細分到一旦檢查點出現問題不至於無法在時間上挽回，一般來說一周一個檢查點是不長的。任何人都應該有檢查點。 原則7：特殊的軟體程序設計師可以作出一些無法想像的創舉，掀起一波技術的飛躍，但是他絕不會出現在矢志如期推出產品的開發團隊中。如果這種沒有檢查點的人，他是最可以破壞產品的開發者。

6、成功的項目管理者與成功實施項目管理的項目

作一個成功的項目管理者：

不恥下問

給組員設定短期目標

建立長期計劃

<建立評核制度

成功實施項目管理的項目組應該是：

進度剛好可以完成，適度緊張而可以完成

團隊和組員士氣高漲

成員富有思考、樂於溝通

7、有效率的工作會議

如果以下超過3個的回答是是的話，那麼工作會議的質量就需要主管去考慮了，長期下去必將損害士氣、決策質量。

是否有人沒有發言？

是否出現了20%的人發言超過了80%的情況？

是否有這種情況：本次議定的題目，而在會中說下次再說吧？

是否發言需要主管點名？

會議沒有引導者？ l 發言是對人而不是對事？

主管是威脅多於鼓勵？

是否有人有話但沒有說？

8、需方委託得項目開發中的若干實際原則：

原則8：顧客的需求是工作的核心，任何所謂天才的設想必須徵得顧客贊同。

原則9：持續得改善比一次性改善更能提高顧客得滿意度，更好得是對開發方好處更大，但是牢記顧客關心的需求絕不可推遲。

原則10：能夠成熟的技術莫要用不成熟的技術，叫的最響的不一定是最好的，不成熟的技術不要流給顧客，留在實驗室或作BETA版吧

軟體開發中的幾個常見問題分析

如果你在軟體開發中遇到了下列問題，那麼以下的建議也許對你有幫助。

團隊成員為什麼不善於思考？表現為不發表自己的簡介、不與他人進行建設性交流

軟體管理在溝通體制上出現了問題，這些問題可能是以下問題的一個或多個：

成員認為沒有人重視自己的想法

沒有好處，也許給主管的想法不一致，主管是不能接受自己建議和批評的

成員認為應該主管告訴他一切

管理者從來都是只管發號命令

解決辦法：

A.每一個成員的建議都是重要的

B.與主管不同的意見更值得重視和討論

l) 主管告訴成員做什麼，不要問怎麼做——除非成員向你詢問，那麼做下來一起討論

2）為什麼軟體的進度老是落後或者功能上老是不能令人滿意？

也許你會向軟體開發者或系統設計者找原因——基本上你可能是失望的。實際上你第一個要看的品保人員：人數夠不夠？確實參與設計了？

朋友，你堅持看完了一篇好文章，希望你對每一件都能有耐心。

❺ 項目經理應具備怎樣的基本管理理念

摘要：項目經理是項目施工的總負責人，是施工全過程、全方位的管理者。建築工程最終的總體效果，反應了整個工程施工的管理水平。要想真正的管理好工程，取得更好的總體效益，項目經理必須具備一些基本管理理念。關鍵詞：項目經理，管理理念Abstract: the project manager is the total of the construction of the project, the person in charge of the whole construction is, full range of managers. Finally the general effect of the construction project, the project construction of the reaction to the management level. To truly management of engineering, and get better overall benefit, project manager must have some basic management concept.Key words: project manager, management concept中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：1、問題的提出在建築工程項目的實施中，項目經理部是項目組織的核心，而項目經理領導著項目經理部工作。（剩餘0字）

❻ 工程項目的項目管理

工程項目管理它是指通過一定的組織形式，用系統工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、設備詢價、施工、簽證、驗收等系統運動過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制，以達到保證工程質量、縮短工期、提高投資效益的目的。從工程項目管理的定義中我們可以看出，施工階段的項目管理是整個工程建設項目管理過程中的一個環節，而工程建設施工階段是工程建設最終的實施階段，是形成工程產品的最後一步，施工階段各方面工作的好壞對工程建設產品優劣的影響是難以更改的。因此施工階段的項目管理是整個工程項目管理的一個重要分支，本文就如何做好施工階段的項目管理從以下幾個方面談一些膚淺的體會，由於工作實踐經驗有限在文中難免存在一些不足之處，懇請批評指正。 在完成監理和施工招標、與中標單位簽訂合同、做好現場的「三通一平」後，項目管理就正式進入現場的施工管理階段，根據項目的特點和實際情況，在施工現場建立相適應的項目管理部，作為建設方或者是總承包方，在建立項目管理部時需要做以下兩個方面的工作。
1）項目部人員配備：我們可以根據建設項目大小和復雜程度合理配備項目管理人員，一般的項目部是由一個項目經理和若干專業技術人員組成，我個人認為不論建設項目大小和復雜程度如何，項目經理是必須明確和必不可少的。
2）制定規章制度：制定各種基本的項目部規章、制度，明確項目成員權責，以免在工作中產生混亂，影響工程項目管理任務的實施。因此，在項目經理（管理）部成立後，公司可以責成項目經理根據公司的規章、制度和要求組織制定各種基本的項目部規章、制度，劃分項目各成員的權責。這樣項目管理者才有可能發揮每一個成員的創造性和積極性，充分地發揮團隊精神，為工程建設的順利進行創造一個良好的內部環境。 工程項目的質量、進度和投資三大控制是一個相互關聯的整體，三大控制之間既存在著矛盾的方面，又存在著統一的方面。進行工程項目管理，必須充分考慮工程項目三大控制目標之間的對立統一關系，注意統籌兼顧、合理確定三大目標，防止發生盲目追求單一目標而沖擊或干擾其它目標的現象。
2.1工程項目質量控制
工程項目質量控制質量是工程項目的生命，要想成功地管理好工程項目就必須將質量問題作為項目管理的核心內容。在項目實施的過程中，項目管理部應經常召開專題會議重點強調質量問題，樹立質量高標準的理念，要以質量立信譽，以管理求效益，強化施工現場管理。
1）科學管理，建立健全各項管理制度
制定崗位責任制和各項規章制度是項目管理的首要任務和重要部分。項目經理必須重視制度的建立，在施工現場必須抓好督促及落實工作，並要在原有的規章制度基礎上，根據該工地的實際情況，建立各種人員的崗位責任制，明確工地管理人員的職責，且成文張貼於工地辦公室，以便對照執行。同時明確各種機具、用電以及外牆腳手架等設備的操作和維修制度，由專人負責，專人管理，保證各項工作到位，同時要強化計劃管理，根據總進度要求，針對施工實際及時修正計劃，實現對重要節點的控制，使計劃管理處於最佳狀態。
2）提高認識，加強對一線工人的管理
要提高施工管理水平，必須思想領先，即首先要提高管理意識。由於生產工人流動性大，普遍技術素質差，質量意識薄弱，只重工作進度，忽視工程規模及質量，貪圖方便，盲目求快，責任性不強，安全意識差，給施工管理帶來很大難度，對這些意識和做法要徹底改變。項目管理部在提高管理人員意識的基礎上，對生產工人也要加強管理。具體的做法是實施「一選擇，二教育，三管理」的原則。一選擇即對生產工人實行「優勝劣汰」的原則，對那些安全意識差、技術素質低、不服從管理的生產工人必須淘汰。二教育既是對工人上崗前必須實行安全、文明施工教育，對特殊工種的人員必須按照國家規范要求進行崗前考試。對各 施工班組工人必須實行獎罰分明的制度，以充分調動工人的積極性，發揮工人的主導作用。三管理即是在施工前必須向生產工人做好各項技術交底工作，在施工過程中嚴格控制每道工序，實行跟蹤、監督、記錄、復查或抽查，從技術措施到實際操作中嚴格把好質量關。堅持自檢、互檢、抽檢相結合；堅持上道工序不合格下一道工序不準施工的具體做法，特別對容易發生質量通病的工種及工序進行專職跟蹤施工，以強制的手段來克制質量通病，改變不規范的做法。
3）組織施工，努力抓好工程質量安全管理
在以項目經理為核心的項目管理過程中，必須認真搞好工程質量、安全管理，要把一個施工現場的許多單位組織起來，有節奏地、均衡的、互不幹擾的進行施工，使其達到工期短、質量好、保安全、成本低的效果，這是一個很復雜的問題，它包括技術、質量、安全、材料、進度和施工現場等各項管理工作。
因此，在施工管理中，必須實行制度化、網路化，使各項管理形成制度化。項目經理要經常組織召開專業業務分析會，要把各種專業業務分析的結論、信息及時反映給公司，能更好地實現對現場施工過程的全面控制。
4）嚴格質檢，堅決將工程質量檢驗抓落實
在工程的管理上要嚴格按照「三檢查、二堅持、一過硬」（即自檢、互檢、復檢；堅持按圖施工，堅持按規范施工；產品過硬）的方針進行施工，做到掛牌施工，責任到人，思想到位。對質量管理採取攻通病、創優良、上水平，使工程質量達到優良，將質量隱患消滅在施工過程的萌芽中，對每一道工序都進行驗收，力爭攻克和排除工程上的「滲、漏、殼、裂、倒、毛、糙、塞、污」等常見病，力圖以管理制度來提高工程質量，以技術措施來保證工程質量。
在安全管理方面，要加強安全教育，提高職工和民工的安全意識。公司要捨得花人力、物力、財力搞好安全設施，施工管理人員要盡職盡責。在施工現場設立安全警示牌和安全標語，以提高施工的安全意識。
2.2工程項目進度控制
工程項目進度控制除監理對本工程項目進行進度控制外，項目管理部也對工程項目進度進行管理。項目管理部將按照監理審定的《施工組織設計》的網路圖檢查施工進度，提醒監理工程師督促施工單位採取相應措施加快施工進度，以求實際進度與計劃進度相符。 為了保證建設工期總體目標，項目管理部可以要求施工單位向監理報審季度計劃、月計劃，再由監理報項目管理部，隨時檢查和督促。
工程項目進度目標不能按計劃實現的原因有多種，作為項目管理部，組織協調是實現有效進度控制的關鍵。因為與項目進度有關的單位較多，包括業主、監理單位、設計單位、施工單位、材料供應單位、設備供應單位、監督管理工程建設的政府部門等等，如果不能做好與這些單位的協調工作，進度控制工作將是十分困難的。
2.3工程項目投資控制
工程項目投資控制不是單一目標的控制，而應與工程項目質量控制、進度控制和合同管理統一進行。從整個項目建設流程上看，投資控制的重點應在項目決策和設計階段，施工階段作為一個項目的執行階段其對整個項目投資的貢獻是有限的。
對於施工階段的投資控制，工程項目管理部的主要任務是審核監理上報的進度款支付、簽證、變更，也正是通過審核支付、簽證、變更對項目投資進行控制的。另外，工程項目管理部的技術管理人員還可以根據自己的經驗和技術提出或採納新技術、新材料、新工藝以達到節約項目投資的目的。 施工資料的制度化、規范化管理是項目管理的基礎工作，是實現項目目標控制的保證。 一個項目工程要保證一流的工程質量，其內涵也包括一流的竣工資料質量。竣工資料作為工程驗收和保證今後工程項目安全運行的重要文件，是工程項目在運行過程中檢修、維修工作的重要依據，所以，建設過程中必須保證竣工資料完整、准確、系統、規范、齊全、真實的記述和反映施工和竣工驗收的全過程，做到原始資料圖物相符，技術數據真實可靠，簽字手續完備齊全，同時又要按規范、標准填寫，使之符合歸檔要求。
竣工資料質量失控的主要原因有以下幾種：
1）工程建設主管單位領導檔案意識薄弱。在我國各行各業建設領域中，長期存在著重建設、輕檔案的現象。
2）工程施工單位對資料管理重視程度不夠，認為資料管理是可有可無的，只是在工程交工時應付一下即可，工程完了才忙著整資料。
3）施工單位作業層素質低、技術力量薄弱、培訓少、管理水平低下是造成施工過程中產生的竣工原始資料文件不規范，質量不高的一個不可忽視的重要因素。
4）對竣工資料負有監督檢查職責的監理單位工作人員，正規參加過國家監理工程師培訓和持監理工程師資質證書人員少，特別是施工現場監理工程師，有專業技術而施工管理水平差，對現場簽證工作把關不嚴。
5）有的工程項目參建單位多，施工管理人員、技術人員業務素質良莠不齊，所用表格五花八門，不能形成統一格式。
工程項目竣工驗收和總結評價階段
此階段應完成工程項目的聯動試車、試生產、竣工驗收和總結評價。工程項目試生產正常並經業主驗收後，工程項目建設即告結束。但從工程項目管理的角度看，在保修期間，仍要進行工程項目管理。項目後評價是指對已經完成的項目建設目標、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的、客觀的分析。它通過對項目實施過程、結果及其影響進行調查研究和全面系統回顧，與項目決策時確定的目標以及技術、經濟、環境、社會指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。項目後評價也是此階段工作的重要內容。
本系統主要適用於大型工程建設、工程承包、大型土建工程，涉及到工程設計行業包括公路、鐵路、隧道、橋梁、地鐵、民建、商廈等，已經在中鐵某局經過近三年實踐歷練，形成成熟管理模型 。