A. 項目績效目標怎麼寫
描述實施項目計劃在一定期限內達到的產出和效果。
B. 工程項目部績效考核方案
不知道貴公司工程部具體情況，只能給你提供個思路。工程部主要工作任務無非是工程完成情況、質量投訴、設備維護、設備檢修、安全等幾大項。
1、工程任務完成情況，佔50%權重；完成100%加10分，每少1%減5分；
2、投訴一次減10分；全月無投訴加5分；
3、設備完好運行率，佔20%權重；每增加1%加減5分；
4、設備維修，佔20%權重；以停機時間來考量。停機2小時內修好，加2-5分；超過2小時不到4小時減5分，超過4小時減10分。
5、安全佔10%權重；發生輕傷事故、一般安全事故減10分，發生重大安全事故減50-100分。
C. 如何設定合適的績效目標
績效考核的目標，就是為大家畫一個大蛋糕，指引大家去做。通過考核掛鉤，大家再去分蛋糕。說起來簡單，做起來很不容易。3、績效目標，從企業角度來講，即先制定績效目標，再進行達成。本答案所指績效目標有2層含義，第一是指企業整體績效目標，也可稱為公司目標或者銷售額目標與利潤目標，企業除道德層面外，一般指此目標。第二指績效管理/考核目標，通常，使用「平衡計分卡」工具，將相關績效進行分解，即KPI指標。在分解的過程中，一定要抓住要害，從產品指標、市場、銷售、技術支持、行政支持、財務支持等相關指標進行分解。
D. 設定績效目標的做法
績效考核目標是根據公司的經營情況，各崗位的崗位職責，崗位任務的完成情況而制定的。
1、制定公司的績效考核方案，首先要根據公司的經營情況，制定公司的總體目標。
2、總體目標制定後，確定各崗位，即定編定崗。
3、崗位制定後，制定各崗位的職責
4、根據各崗位的工作職責，依據公司的總體目標，制定出各崗位的工作目標。
5、根據各崗位的工作性質和工作目標，制定各崗位的關鍵績效指標（KPT）。
6、對各崗位的關鍵績效指標進行量化，並根據各崗位的重要性制定關鍵績效指標的權重。
7、最後，制定績效考核方案並進行考核。
E. 設定績效目標的方法有哪些
設定考核目標有兩個重要環節，首先要確定考核項目內容，然後，設定各個考核項目的衡量指標（標准），簡單點說，就是標志任務結果合格的要求。最後，我們來講設定績效目標實際的操作辦法。
一、如何設定考核項目內容
明確績效（任務）目標的過程，是一個明確考核崗位職責、崗位許可權的過程。通常有以下幾個途徑：自上而下分解的任務目標、業務流程產生的任務目標、個人（組織）發展需要而制定的任務目標。
（一）自上而下的任務分解
通過自上而下的任務目標分解，將整體目標分解到更小單位的組織或個人，明確要完成整體目標各組織或個人應該承擔的職責。這是目前設定績效目標比較通用的一種方法。可以保持組織自上而下目標方向統一，逐層分解到各個部門直至個人，幫助企業達到效益最大化。這是縱向任務分解，將組織的整體目標劃分為小的、獨立的目標。
任務目標分解強調上下之間的目標關系和相互責任，實行統一行動達成整體目標。但是，如果只有這個單一途徑，可能會分割個體之間的關聯關系，忽視了橫向之間的目標聯系。
（二）業務流程產生的任務目標
在橫向個體之間也存在目標關系（如圖2）。部門完成某一環節後，其完成任務將會作為下一環節的工作輸入，對下一環節的任務完成情況有直接影響。因此，他們之間存在任務目標、績效考評關系。B部門任務目標來源於A部門，同時要對上游A部門任務結果進行考評。製造型企業的生產流程中，上下生產環節這樣的情況十分普遍。
（三）個人（組織）發展需要制定的任務目標
除了完成任務目標，管理者要考慮組織和個人的發展需求。基本的任務指標是一定必須要保證和完成的，如果組織或個人仍有餘力，可以給予設定其他任務或更高調整目標，幫助其能力不斷提升，這也體現出績效管理的實際意義，幫助組織或個人提升業績水平。
二、如何設定任務目標中的衡量指標（標准）
選取好任務目標後，要制定明確的衡量標准和要求。考核指標可分為定量（量化）指標和定性（即不量化）指標兩類，這兩類指標考核的內容和側重的要點均有所不同。具體來說，定量指標用於考核可量化的工作，而定性指標則用於考核不可量化的工作；相對而言，定量指標側重於考核工作的結果，而定性指標則側重於考核工作的過程。
採用定量指標進行績效考核，在明確考核指標的情況下，簡單明了、較易實施，量化的考評結果可以在個人和組織之間進行比較。但是，在實際操作中，定量指標往往難以確定，或者籠統，或者缺乏針對性。
採用定性指標進行績效考核，可以對整個工作進程進行評價，適用的范圍較廣。但是，在實際操作中，定性指標的評價往往會有考核者的主觀傾向，准確度易受影響，被考核者對考核結果的認同和信服感也會受到影響。
那麼，對於員工的考核，究竟採用定量指標，還是採用定性指標呢？一般來說，需要針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標與定性指標的組合：
對於管理層來說，對公司總體生產經營結果負有決策責任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜採用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的考核指標，即以定量指標為主、定性指標為輔。
對於普通員工來說，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜採用採用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的考核指標，即定性為主、定量為輔。
當然，也不能一概而論。例如，對於公司最高管理層來說，作為生產經營的間接管理者，主要從事政策制定、監督執行、協調管理及信息溝通等工作，工作結果將影響到公司的利潤和公司整體運轉狀況，而無法通過工作過程來衡量其績效。因此，可以全部採用與公司經營業績相掛鉤的定量指標進行考核即可。
即使是同一個崗位，也可能因為公司的戰略不同，或者因為公司企業文化的不同，而在不同時期採用不同的考核指標。例如，對於一線的操作工人來說，主要從事重復性高的機械勞動。在公司處於擴張期、追求數量與規模時，可能以考核其產量為主，採用較多的定量指標；在公司處於穩定期、追求質量與創新時，可能以考核其工作能力和態度為主，採用較多的定性指標。
總而言之，在設定員工的績效考核指標時，應該因地制宜，根據實際情況選擇相關的定量指標和者定性指標。在指標選擇時，需要滿足科學性和適用性兩個方面的基本要求：
科學性，包括准確性、可靠性和靈敏性。准確性表現在指標的含義和傳達的信息明確，能准確與考核目標掛起鉤來；可靠性表現在指標之間相互銜接、彼此一致，不會出現相互矛盾、不相關的情況；靈敏性表現在指標能夠很好地區分出員工績效之間的差異，對公司所關注的差異能做出靈敏的反映。
應用性，包括經濟合理性、普遍接受性和操作可行性。經濟合理性指對指標完成情況信息收集與分析的成本是可接受的；普遍接受性表現在指標的設定得到全體或者大多數員工的廣泛認同和支持；操作可行性表現在指標的設定使績效考核在操作上簡便易行。
三、績效實際操作辦法
我們先來看一個典型案例：某公司市場部，行業工程師的技術支持的工作任務目標。
通過以上描述，我們無法了解此項工作的具體情況，甚至無法了解具體工作產出結果。這是一個失敗的工作計劃，當然員工在自評中也不知自己的工作結果是什麼。在績效考評中，他的主管依據此項內容恐怕很難給予客觀的工作評價。
同樣的一份工作，乙員工的相對就要清楚很多。技術支持工作目的很明確，就是爭取客戶訂單，工作產出是按照計劃做產品講座；達成項目目標。員工也非常清楚第二季度自己的工作任務結果達成情況，做了簡單清晰的自評。
首先是甄選出的指標是否合理。一般來說需要關注兩個問題：一個問題是員工能否對該指標的結果真正起到作用，承擔超出自己職責和許可權范圍的指標對於員工是不公平的，此時需要找出在該項指標中對象員工真正能起作用的分指標。比如讓倉管員承擔「客戶響應周期」的指標就不太合理，不如改為「出貨時間」。另一個問題是該指標能否真實有效地反映工作狀態，指標就如同一台機器的運作參數，一組合適的參數能從各個側面真實地反映機器的整體運轉狀態。對不恰當的指標進行評估，不但無謂消耗管理資源，而且對員工的行為產生誤導，或引發下屬的普遍不滿。
其次是目標值的難易度問題。其實很難說什麼樣的目標值就是合理的，因為這將永遠是個爭論不完的問題。簡單來看，目標值可視作上司對下屬工作達成程度的期望值，只要是上司的期望，就可能作為目標值。但有沒有一個可供參考的合理范圍呢？目標值一般至少需要設置「合格目標」和「挑戰目標」兩層，前者基本完成了「應承擔」的職責，後者則表明達到了優秀的程度。從定性上來說，可以根據業績的歷史數據，將本期的「合格目標」值定在略高於去年實績的位置上，若本期和上期相比，多追加了或減少了工作資源，或是外部環境有了良性或惡性的影響因素，可適度再上下調整。而「挑戰目標」的設置比較困難些，可參考公司的戰略目標水平，或者以上一級管理/專業人員的視野和能力狀態可能達到的業績水平作為參考。這里有個衍生的問題，即一些指標要求的合格標準是極限值，比如「安全事故」為零件，一旦發生一起事故，不要說合格，可能就直接遭到處罰了。這種指標的「挑戰目標」如何設置？一般來說，首先還是要根據歷史數據判定這類極限目標值是否具備挑戰性，若只是基本維持去年水平，則應設為達成目標，或者可以在「合格」要求的基礎上，可在「預防措施」、「體系改善」、「分析與改進」、或周邊績效等方面另行尋找該目標的增值點。
再次是對於跨考核期度的工作項目，考核時還未形成最終業績，以至於難以在期末時進行有效考核。此時可以根據項目計劃，找出在期末時間節點上應達成的階段性目標，或應達到的工作狀態指標作為考核點，或者將項目期間的關鍵性行為作為考核指標。
考核期度開始後，有些臨時性項目追加，但這些項目事先並沒寫入考核表。此時需判斷的是，如果員工對這些臨時性項目不需要投入過多的精力，則可以先忽略，在一些行為指標中去體現，如積極性、協調性、主動性等；如果確實需投入很多時間和精力，不進行考評的話將對員工不公平，則可以在此時調整考核表，追加考核項目，但應與當事人充分溝通，達成共識，並注意原先的考核指標的權重需重新調整。而設置完指標，尤其對於一些課題型、項目性業務的指標，最好能即時編制業績展開計劃，包括為實現該項指標所需採取的行動步驟、日程計劃等。
績效管理是個綜合體系，涵蓋了管理學中的很多領域，各個要素又可衍生出很多管理問題和管理技術，需要不斷深入研究。