1. 工程項目責任成本管理方法及應用
天財晨曦（北京）軟體有限責任公司，專注於建築施工項目信息化，一直與中鐵建十八局集團、中鐵建十七局集團進行軟體業務方面的合作，對建築施工企業的業務管理有相對深入的了解，合作成果得到了中鐵建股份公司相關領導的認同。
中鐵建施工項目責任成本內控系統緊貼股份公司關於責任成本管理的理念和要求，並由股份公司相關領導親自參與主要業務流程、關鍵管控環節的設計。系統服務主體單位是局集團下屬工程公司以及所屬各項目部，在系統上線實施過程中，工程公司或者項目部會結合自身特點，以及現場業務管理需求，對業務管理進行創新（系統核心架構不動），從而形成各自獨有管理模式。
中鐵建從總公司到各工程公司一直非常重視責任成本管理工作，從2004年就開始探索試行責任成本管理，通過不斷實踐、探索和總結，形成了項目責任成本管理基本理論，建立了相關管理制度，在實踐中取得了良好的效果，在建築行業內，中鐵建責任成本管理研究和實踐工作最具影響力。
系統核心價值：具有項目管理前瞻性，系統設計以成本管控為主線，兼顧進度、安全質量和資金管理，涵蓋了工程項目評估、責任中心劃分、責任預算編制、責任成本控制、責任成本核算、項目資金管理、安全質量管理、進度管理、責任成果評價及經濟利益兌現、責任成本分析等全部責任成本管理工作內容，實現在「四個階段二十二個環節」中的一一管控，加大了管理力度，實現了過程式控制制，有效降低了工程成本，提高了企業效益。
希望能解決您的問題。
2. 施工項目與成本控制研究研究背景
《施工項目成本管理》
施工項目成本管理解釋：
為保障在日常生產中工程成本的有序可控，施工單位進行的計劃、預測、控制、分析、核算、考核等管理活動。廣義項目成本管理包括業主對項目建設的成本管理；業主指派專業咨詢單位對建設工程的成本管理；承包商對項目的成本管理。狹義成本管理僅僅指承包商所執行的成本控制。
3. 施工項目成本控制研究畢業論文怎麼寫
淺析施工項目成本控制
摘要：施工項目成本是工程項目在施工中所耗費的勞動對象、勞動資料
轉移價值和勞動者必要勞動所創造價值的貨幣形式。項目成本控制貫穿於
項目施工的始終，項目從實施的開始，就須制定降低成本的具體目標和方
法，從而有計劃有措施地控制支出。
關鍵詞：施工項目成本控制0引言
某施工項目在施工中所發生的全部生產費用的總和，包括所耗
費的主、輔材料，構配件，周轉材料的攤銷或租賃費，施工機械的台
班費或租賃費，支付給生產工人的工資、資金以及項目經理部為組
織和管理工程施工所發生的全部費用支出。
1經驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具
體方法可從以下幾個方面入手
1.1人工費項目組建後，由公司配合項目採取招標的方式在
公司內部承包分包勞務的單位中擇優選擇1～2家信譽良好、價格
低廉的勞務承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。
項目人工費分定額內用工和非定額內用工，定額人工費按實際發生
的工程量乘單價得出，這並不困難，控制非定額用工才是控制人工
費支出的重點，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額
用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大
致上說，結構工程的非定額用工比例在5％左右，裝修工程的非定
額用工比例在10％左右。在人工費控制中較准確地掌握各類工程
的非定額用工比例並嚴加控制是很重要的。另外，控制人工費的支
出還要十分注重避免返工及重復用工的發生。
1.2材料費材料費占建築工程的造價比例一般在60％左右，
降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理，
主要的方法有：在實行按「量價分離」方法計算工程造價的條件下，
水泥、鋼材、木材等「三材」的價格隨行就市，實行高進高出；地方材
料的預算價格=基準價×(l十材差系數)。在對材料成本進行控制的
過程中，首先要以上述預算價恪來控制地方材料的采購成本；至於
材料消耗數量的控制，則應通過「限額領料單」去落實。由於材料市
場價格變動頻繁，往往會發生預算價格與市場價格嚴重背離而使采
購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員有必要經常關注
材料市場價格的變動；並積累系統詳實的市場信息。如遇材料價格
大幅度上漲，可向「定額管理」部門反映，同時爭取甲方按實補貼。
1.3機械使用費機械一般通過租賃方式使用，因此，必須合理
配備施工機械，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設
備的維修、保養工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，保證機
械的正常滿負荷運轉。施工圖預算中的機械使用費=工程量×定額
台班單價。由於項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到
預算定額的取定水平；再加上預算定額所設定的施工機械原值和折
舊率又有較大的滯後性，因而使施工圖預算的機械使用費往往小於
實際發生的機械使用費，形成機械使用費超支。
1.4臨時設施費臨時設施以滿足使用為目標，盡可能的使用
廢舊料及能周轉重復使用的材料。
1.5項目管理費用根據工程的規模及工期的長短。從滿足管
理效果和效率要求出發，合理地配備項目管理人員。一支高效、精幹
的項目管理隊伍是實現整個項目成本目標的組織保證。
1.6分包工程有些作為總包的施工單位，由於其施工的資質
有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎、弱電、消
防、欄桿、門窗、幕牆、石材等部分工程分包給具有相應專業施工資
質的企業施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的
贏利是企業贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時
和分包單位簽定協議，由分包單位報價，中標後由分包單位施工，總
包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業中標後再
通過招標選定分包單位。
1.7質量工程質量與項目成本息息相關，分項工程的表面平
整度、垂直度精度越高，越能節約材料和人工。譬如，天棚面如平整
度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，
還能加大使用空間，節省費用。
1.8工期項目施工中，如能通過優化施工方案，提前完工，將節
省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。
因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優化。
1.9施工技術技術與經濟是相互依存的，技術的提高或新技
術的採用，必然大幅度提高勞動效率和節省材料，從而節約成本。在
項目成本管理中，要十分注重和發揮技術對於降低成本的重要作
用。如在鋼筋的連接中採用電渣壓力焊接就是節省材料，提高工效
的具體方法。另一項有利於降低項目成本的技術經濟的方法就是通
過優化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常採用的。
1.10索賠的管理項目從合同履約之初，根據合同，就要加強
對業主的索賠，注重索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽證，經常
向業主發索賠的函件並及時催促確認。通過索賠來維護企業權益，
提高項目的收入。在高度重視對業主的索賠的同時，要增強自身履
行合同的意識，防止業主反索賠。
2以上是從幾方面來進行成本控制，下面用兩個實例具體說明
如何進行
2.1以原材料為例說明如何進行控制，如基礎施工時需要購進砂、
石、水泥、鋼筋等材料，項目部技術人員根據進度及實際工作量提出材
料需求計劃，以滿足計劃施工部位為原則，且需註明所需材料計劃完工
部位。材料采購部門，對比施工預算，當需求計劃小於或等於預算書有
關數據時，編制采購計劃，開始進入采購程序。材料進場，要及時辦理入
庫手續，實際領用時，需項目負責人簽字才可辦理出庫手續。接下來的
工作就是監督施工過程了，項目負責人要保證材料的使用嚴格按施工
工藝要求進行，違章操作的代價很可能是材料浪費，材料浪費就意味著
計劃超支。若材料入庫、使用均未出現問題，但卻未完成計劃部位時，就
需要考慮標準的問題了，這時候需要匯同預算編制人員、技術人員、施
工管理人員、實際施工人員進行分析，查找原因，原因找到了才可進行
下一步施工，若問題出在使用過程中，則可以避免主體部分再出現類似
問題，若是標準的問題，則需盡快修改標准，若遇特殊情況，就需要啟動
應急程序了。通過上面處理，我們把成本隱患控制到基礎部分，且為今
後標準的制定積累了數據，為編制更合理的施工預算提供了條件。
2.2再以抹灰為例說明成本控制過程，如某項目某天計劃抹灰
600平米，需要施工人員和材料控制人員就所需材料進行計算，但
最終以施工預算書數量為控制依據，辦理限額領料，在實際施工過
程中，施工人員會根據現場情況發現材料是否夠用，若無法滿足需
要，則需執行上面所提程序，匯同各有關人員查找原因。在市場經濟
形勢下，降耗節支必須要求領導、管理人員重視並動員全體職工才
能收到成效，企業領導首先要轉變觀念，要由計劃經濟體制下重投
入，輕產出轉變為資金管理為中心，提高投入產出比。領導要改變過
去的只抓產值，忽視效益而給職工造成的錯誤想法。
我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞
技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，
搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責
清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項
目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用
可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果
搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是
材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。對一個企業而言，員工
是其靈魂。如果職工失去了工作的積極性、進取的精神，那麼這個企業將會變成一盤散沙。公司成本管理工作中所出現的問題，歸根結
底是管理者在管理工作上忽視了職工的成本意識對企業的重要性。
在施工項目成本控制中，充分調動了人的積極性後,還要注意成本控
制的影響因素，努力提高企業領導人員、技術人員、管理人員、和生
產工人的科學技術水平、業務能力、勞動熟練程度，降低施工成本，
提高經濟效益的。
4. 工程成本管理都有哪些方法
工程成本即企業用於施工和管理的一切費用的總和，綜合反映工程中的勞動消耗和物資消耗狀況，屬於檢查施工企業經營管理成果的一個綜合性指標。
工程成本分為直接、間接兩方面。直接成本由人工費、材料費、機械使用費和其他直接費組成。其各自組成的內容為：人工費指列入預算定額中從事工程施工人員的工資、獎金、工資附加費以及工資性質的津帖、勞動保護費等。材料費指列入預算定額中構成工程實體的原材料、構配件和半成品、輔助材料以及周轉材料的攤銷及租賃費用。機械使用費指列入預算定額內容，在施工過程中使用自有施工機械所發生的機械使用費和租用外單位施工機械的租賃費及安裝、拆卸及進出場費。間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金、津帖、職工福利費行政管理費、固定資產折舊及修理費、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費、辦公費、差旅費、檢驗費、工程保修費、勞動保護費及其它費用。
工程成本管理的基本方法：
1、成本分析
全面有效的工程成本管理必須建立在周密詳盡的成本分析上。成本分析大致可分為7種：
（1）綜合分析：即工程成本分析，將總的工程實際成本同預算成本、目標成本進行對照檢查，計算出絕對數、相對數，以反映工程的實際成本降低率和目標成本降低額完成率。
（2）項目分析：即按施工成本費用構成項目進行分析比較，反映各成本項目降低情況，分析積極、消極因素，促進消極向積極轉化。
（3）人工費分析：將項目中的人工費的實際成本同預算成本相比較，再參照勞資部門的有關勞動工資方面的統計資料，找出人工費超支因素及其原由。
（4）材料費分析：材料費分析常用的方法在經濟活動分析上稱為連鎖替代法，在統計學原理上叫因素分析法。材料分析另應有對材料定額變動的分析，廢舊料利用的情況分析，施工工藝的變動對材料費的影響的分析等等。
（5）機械使用費分析：首先將施工機械使用費的預算數與實際數相對照，求差額絕對數字，然後進行價格、數量分析，找出施工企業自有及租賃機械使用上的節約或浪費。
（6）其他直接費分析：其他直接費在施工預算中是按直接費計取一定的費率獲得的相對額和有按定額項目直接列入的絕對額兩部分組成，將此兩部分分別進行預算與實際費用對照分析。平時建立詳細台帳，年終將各自分析資料匯總分析。
（7）間接費分析：類似於直接費在年終匯總分析或在單位工程結束時進行總結分析。但它可控性大，可編制可控計劃，與實際相比較，從差額中總結間接費控制中的經驗及問題。
2、成本管理方法
在成本分析的基礎上，制訂管理方案，並在實踐中不斷補充、完善。不同的工程，分析結果千變萬化，所制訂的方案亦不盡相同，具體實施起來也是花樣繁多，但人體都必須包括如下幾點：
（1）以人為本，樹立全員成本意識，落實成本管理責任制，提高職工參與成本控制的積極性和主動性。
（2）優化施工組織設計方案，對工程成本進行前饋控制。
（3）加強施工生產過程管理，降低消耗，加強質量安全監督，進行事中控制。
（4）注重工程竣工後的事後成本控制。
（5）注意施工工期控制，爭取提前完工。
工程成本管理是一項系統工程，貫穿於企業整個經營過程，是衡量企業生產耗費和供給的尺度，是決定價格的基礎；工程成本體現了企業管理的綜合水平，是提高企業競爭力、應變能力和開拓能力的關鍵。加強工程成本管理是降低成本、提高企業經濟效益的基本途徑，是企業經營管理中的重要手段。企業要想在強手如林的競爭環境中立於不敗之地，實現近期求生存、長期謀發展的目標，就必須強化成本管理，以適應市場經濟發展的要求。