建築工程項目失敗案例

『壹』 如何管理好一個建築工地

項目經理在工地上如何成功帶領團隊？如何有效管理時間？如何處理錯綜復雜的人際關系？作為一個項目經理，如何把事情做得更有效，又該具備怎樣的能力？都是值得深思的問題。
一項目經理必須做的4類時間段
1、每天必須做的
（1）總結自己當天的計劃完成情況；
（2）考慮明天應該做的主要工作；
（3）了解每個班組或分包單位的工作進展情況，並進行相應指導；
（4）提前考慮到施工過程中的缺點與不足之處，並想出改善的方法與步驟；
（5）記住每一位施工團隊的負責人及帶班的組長的名字、幹活負責程度；
（6）每天必須看的各種報表和清單；
（7）考慮自己當天工作當中失誤的地方；
（8）自己當天工作完成的質量與效率是否還能提高；
（9）應該批復的各項資料和文件。
2、每周必須做的
（1）除了正常的例會，還應該召開一次管理層例會；
（2）與一個你認為現在或者將來是技術層或管理層骨乾的人交流一次；
（3）向公司上級匯報一次工作；
（4）對各個班組的工作進展總結一次；
（5）召開與質量和安全有關的會議；
（6）糾正在施工過程中一些錯誤的細節做法；
（7）檢查上周糾正措施的落實情況；
（8）進行一次自我總結（非正式）；
（9）整理自己的文件或書櫃；
（10）了解相應的施工進度要求的變化；
（11）每周必須看的報表、簽證單、施工記錄；
（12）與施工中的合作單位（甲方、監理）進行交流溝通；
（13）表揚項目部中表現出色的現場技術人員或管理人員。
3、每旬必須做的
（1）請自己的下屬員工吃飯或喝茶；
（2）與公司的各個其他部門進行溝通與協調（比如財務部、成本部）；
（3）對施工過程中出現難題、影響施工進度與質量的班組進行跟蹤與督查，並輔以相應的幫助，加強規范。
4、每月必須做的
（1）提交月度工程量確認清單，申請甲方撥付工程款；
（2）對各個項目部成員、班組的工作進行考核；
（3）自我考核一次；
（4）月總體工作進度情況，制定工程月報；
（5）下個月度的工作計劃。
項目經理要修煉8種能力
項目經理就像一個大家長，作為項目經理，也是一種修煉，以下種種都是需要慢慢修煉的：
1、脾氣一定要控制好
不管是項目部成員沒有按時完成工作或者是甲方總是發生變更，總之你沒有任何理由可以發脾氣，尤其是當著團隊成員的面發脾氣。
2、遇事莫慌
工程項目的風險總是存在的，各種問題也總是存在的，天大的事情只要冷靜，一定會想出解決方法。倘若不夠冷靜，很可能胡亂作出錯誤決定，一個錯誤的決定後果往往是嚴重的，帶來的可能是返工、項目失敗等後果。記住，一定要堅持一次把事情做對。
3、永遠不要讓上級領導來幫你想解決方案
這個是很多人容易犯的錯誤，經常把問題拋給領導，然後怪領導不支持你的工作不解決你遇到的問題。記住，領導只是做決策的，而不是幫你想解決方案的，否則要你幹啥用？
舉個例子，當項目部人手不夠，需要申請人員時，千萬不要直接告訴經理人手不足就完了，一定要告訴他面對人手不夠，有什麼樣的後果，然後有幾種解決方案，每種方案的優缺點是什麼，然後請領導來選擇一個方案。
4、記住抱怨是沒有用的
仔細回想一下，什麼時候抱怨有用過？如果抱怨有用的話，那還要你幹嘛？大家隨便抱怨一下，心中的理想就能實現了，抱怨工資低，老闆就乖乖漲工資了，你覺得可能嗎？
記住，抱怨是沒有用的，過多的抱怨，只會證明你是一個沒有用的項目經理。遇到問題，就想破腦袋去解決。比如，團隊成員有背景，耍品牌，不聽你的話，抱怨有用嗎？不如想想問題的根源，再自己進修一下與人溝通的技巧吧，這問題一定是出在你自己身上，毋庸置疑的。
5、要相信你的團隊成員，多鼓勵他們
批評是在團隊建設中較為忌諱的，除非出現非常嚴重的問題，才要慎重的考慮是否要批評。在批評的各種方法里，當眾點名批評是較為嚴重的了。切記，每個人都是有自尊的。你要相信你的項目部成員，相信他們都是出色的。如果他們不出色，一定是你的責任，你沒有能夠激發他們的士氣，沒有能夠幫助他們提高工作績效。相信他們，並鼓勵他們，讓他們做合適的崗位。
6、注意客觀公正
做項目，出現工程小問題不可怕，可怕的是不把問題暴露出來，不讓大家一起幫你分析解決，到了工程項目失敗的時候也就是你的職業失敗的時候了。要知道，能客觀如實地匯報，有點難，但是記住，這是必須的。
7、功勞不是自己的
記住，作為一個團隊，你激勵大家完成了工程項目，較終獲得的功勞不是你一個人的，而是大家的。不僅如此，項目過程中，任何一個點子一個解決方案的功勞，你都不能據為己有，哪怕這個真的是你想出來的，你也不能說是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不應該從你的嘴裡去說出解決方案，而是應該引導團隊成員讓他們說出來，然後表揚他們的智慧。
8、千萬不要以為自己是給公司打雜的
明白自己工作的價值，這是做好工作的前提。作為項目經理，一定會有很多瑣事，寫各種各樣的報告，接聽各種各樣的電話，見各種各樣的人，處理各種各樣大小事情，沒關系，只要你做這么多事情都是為了同一個目標，那麼你的工作就是就是有價值的，雖然零散，也考驗你的能力。每天只做一件事情並不能讓你學到時間管理，每天做10件事情就能讓你必須學習時間管理。從工作中發現自己的不足，才能進步。把自己當成打雜的，心態已經不對，又怎會想到去改進呢？
以上列舉了8條，都是項目經理需要修煉的，當然遠遠不止這8條。所以，當項目經理本身是一種修煉，修煉的正果不是你的工程成功，而是你的個人職業發展成功。

『貳』 有關建築實例的書。最好對工程上失敗案例的分析，對工程上長出現的問題分析

工程事故案例

『叄』 建築行業的企業運用管理信息系統成功和失敗的案例

早在上個世紀80 年代,美國IntelliCorp 公司、Power UP 公司均推出過施工安全管理專家系統。而如今,網路化、集成化是發展的趨勢。

在國外的工程實踐中，利用WEB技術，建立基於B/S體系結構的網路平台已成為一種有效的解決方案。在國外的大型工程項目實踐中已有不少成功的實例，如在連接英格蘭與蘇格蘭主幹線的M6/M74汽車高速公路項目上，項目總包利用基於Lotus Notes的項目管理信息系統來輔助管理，取得了非常明顯的效果。

『肆』 國內有哪些 PPP 模式失敗的案例

北京鳥巢體育館

『伍』 請列舉國內外重大工程項目成功和失敗的例子各三個，並分析造成成功和失敗的主要原因。

1、工程項目失敗案例杭州地鐵事故工程到承建方已轉手四次杭州「11·15」地鐵工地重大塌陷事故正在逐步釐清責任。

11月19日，國務院安委會辦公室通報稱，杭州地鐵一號線湘湖站工段事故暴露出五個方面的問題，除了地方政府有關部分監管不力外，其餘的四個問題分別是生產過程中的管理問題。

2、而在杭州地鐵施工過程中，有關承包方資質審查不嚴以及違規轉包等問題再次引起了各界廣泛關注。層層轉包本報記者調查發現，發生事故的杭州地鐵一號線湘湖站工程存在轉包跡象。

3、湘湖站項目業主為杭州地鐵集團，主要施工方雖為中鐵集團，但到承建方手中已轉手了四次──杭州地鐵一號線的承建方是中鐵四局杭州地鐵項目部，而中鐵四局隸屬於中鐵集團下屬的中國中鐵股份有限公司。

(5)建築工程項目失敗案例擴展閱讀：

國家級重大工程指一般列入國家重點投資計劃而且投資額巨大，建設周期特別長，由中央政府全部投資或者參與投資的工程，屬於國家重大建設項目，如三峽工程。有些雖然未列入國家重點投資計劃。

投資額不算巨大，但影響很大的工程項目，也是屬於國家重大建設工程項目，如國家大劇院工程。也有些工程，雖然屬於地方政府投資，但投資巨大、影響廣泛的工程項目，如亞運工程建設，主要是由北京市政府投資的工程，其投資計劃是經過國家批准，也屬於國家重大建設工程項目。

『陸』 請告訴幾個政府規劃、管理、建設方面失敗的例子，不勝感激

三門峽：大壩下的回憶 隨著水利部副部長索麗生"有必要對三門峽水庫的運行方式進行調整"結論的作出，針對三門峽水利工程近半個世紀的爭議也行將塵埃落定。 -外灘記者陳磊 鳳凰周刊記者楊漩/報道 1956年12月和1957年3月，一位剛剛走出校門的年輕人先後兩次向國務院和水利部呈述《對三門峽水電站的意見》，認為建造三門峽水庫，將要淹沒的關中平原是中華文明最精華的所在，價值不能單純用經濟數字來衡量。 幾個月後，水利部在北京就黃河三門峽水利規劃召開了十五天的會議，討論這位年輕人的意見。在包括當時一些學界泰斗級人物的70名與會者中，支持這個年輕人觀點的只有一個人。 這個年輕人就是溫善章，而支持他觀點的這個人就是黃萬里。 今天，三門峽水電工程的歷史功過再一次被審視。《外灘畫報》就此事分別采訪了溫善章和已故水利專家黃萬里的女兒黃且圓。 黃萬里反對三門峽大壩的建設 20世紀50年代初，中國第一次制定大規模的經濟發展計劃，治理黃河成為了新中國建設的重點，也成為政績考核的亮點。當時中國政府邀請蘇聯專家為治理黃河擬訂計劃輪廓，特別是在黃河下游興建水利工程的計劃。 1955年，水利部召集學者工程師討論這一計劃，會議上，黃萬里對此提出了不同的意見：由於黃河多泥沙，大壩建成後，潼關以上流域會被淤積，並會不斷向上游發展，到時不但發電目的達不到，還要淹掉大片土地。「今日下游的洪水他年必將在上游出現。」 1956年5月，面對已成定局的三門峽大壩建設計劃。黃萬里向黃委會提出意見：三門峽水庫應比360-370米為低，並建議「把六條施工導流供低洞留下，切勿堵死，以備他年泄水排沙減緩淤積之用」。 溫善章、黃萬里曲高和寡 黃萬里公開表示反對三門峽大壩建設之後，剛進電力部水電總局工作的溫善章也先後兩次向國務院和水利部呈述《對三門峽水電站的意見》。溫善章提出水位在335米、容量90億立方米的低壩水庫和滯洪排沙的方案。 「1955年三門峽工程在全國人大全體通過的時候，我還在天津大學讀書。我看了鄧子恢副總理的報告，很受鼓舞。但是覺得它不符合中國的國情。因為報告里說，三門峽的計劃蓄水位是350米，遷移人口60萬人，淹沒200萬畝土地。」溫善章回憶說，「1956年我畢業，在水電總局當實習生，看到蓄水位改成了360米，遷移人口90萬，淹沒350萬畝耕地。我就忍不住了，用了半年時間寫了個東西給國務院寄了出去。沒有迴音，我就給水利部長李葆華寄了一份。」 1957年，黃河三門峽水利工程工地已經開始籌建施工設備，陝州也因此改建制為三門峽市。毛澤東「百花齊放，百家爭鳴」的政策剛剛提出，水利部就在北京就黃河三門峽水利規劃召開了十天的會議，徵求意見。 黃萬里、溫善章和張光斗都參加了這次會議。 「會議是在水利部一個小會議室召開的，當時的一些學界泰斗級的人物都參加了，有70人。主要就是討論我的意見。討論會開了15天，支持我觀點的只有一個人。」溫善章說，支持他的這個人就是黃萬里。 大會中，黃萬里教授是惟一一位反對建設三門峽大壩的人。也是因為他的這一主張，使得他在後來的「運動」中被打成右派，蒙冤23年。

『柒』 一級建造師成本控制案例錯誤

1111萬對的
設實際成本是N，那麼有：工程造價=N-N*10%=1000萬元，即N≈1111萬元

『捌』 如何判定項目建設中存在的各類風險

1、項目風險管理
項目風險管理是為了最好地達到項目的目標，識別、分配、應對項目生命周期內風險的科學與藝術，是一種綜合性的管理活動，其理論和實踐涉及到自然科學、社會科學、工程技術、系統科學、管理科學等多種學科。項目風險管理的目標可以被認為是使潛在機會或回報最大化、使潛在風險最小化。
風險識別、風險估計和風險評價是項目風險管理的重要內容。但是，僅僅完成這部分工作還不能做到以最少的成本保證安全可靠地實現項目的總目標。還必須在此基礎上對風險實行有效的控制，妥善地處理風險事件造成的不利後果。所謂控制，就是隨時監視項目的進展，注視風險的動態，一旦有新情況，馬上對新出現的風險進行識別、估計和評價，並採取必要的行動。這就是項目風險管理的全過程。
1.1 風險分析
風險分析的第一步是風險識別，其目的是減少項目的結構不確定性。風險識別首先要弄清項目的組成、各變數的性質和相互間的關系、項目與環境之間的關系等。在此基礎上利用系統的、有章可循的步驟和方法查明對項目可能形成風險的諸多事項。
風險估計就是估計風險的性質、估算風險事件發生概率及其後果的大小，以減少項目的計量不確定性。風險估計有主觀和客觀的兩種。客觀的風險估計以歷史和資料為依據。主觀的風險估計無歷史數據和資料可參照，靠的是人的經驗和判斷。
風險評價就是對各風險事件後果進行評價，並確定其嚴重程度順序。評價時還要確定對風險應該採取什麼樣的應對措施。風險評價方法有定量和定性的兩種。進行風險評價時，還要提出防止、減少、轉移或消除風險損失的初步辦法，並將其列入風險管理階段要進一步考慮的各種方法之中。
1.2 狹義的風險管理
狹義的風險管理就是在風險分析之後，針對風險做出決策。一般有規劃、控制和監督三階段。
規劃階段有兩個方面。第一，決策者針對項目面對的形式選定行動方案。一經選定，就要制定執行這一行動方案的計劃。為了使計劃切實可行，常常還需要進行再分析，特別是要檢查計劃是否與其他已做出的或將要做出的決策沖突，為以後留出餘地。第二，選擇適合於已選定行動路線的風險規避策略。選定的風險規避策略要寫入風險管理和風險規避策略計劃中。
風險控制就是實施風險規避策略的控制計劃。該計劃的內容就是在必要時向項目提供必要的資源。有時還要修改項目計劃，隨時對項目的費用和進度重新進行估算，並採取相應的糾正步驟。風險控制的關鍵是採取果斷的行動。風險監督是在決策付諸實施之後進行的。
2、建設工程項目中存在的主要風險因素
在建設工程項目的開發實施過程中， 對開發商而言， 項目各個階段都存在著風險， 而風險的大小，發生與否，發生造成的損失如何都與項目本身有關。由於在建設工程項目中各方所遇到的風險各不相同，以下僅列舉項目管理過程中常遇到的主要風險因素來分析。其主要風險有：
預測風險。在項目的前期策劃階段，開發商都會對項目進行經濟效益預測，選定不同的指標體系將會有不同的指標結果，如動態指標的凈現值、內部收益率，靜態指標的投資收益率等，而指標的確定又是通過預測的財務報表確定的。
決策風險。開發商根據自身的條件、項目的設計方案、預測的結果對項目是否實施、按照什麼方案實施、實施時間等進行決策。這其中的可變因素很多，決策者稍有不慎，就會造成決策失誤。
高層戰略風險。在城市總體規劃不變的前提下，開發商面臨的主要風險是項目開發權的競爭，而項目開發權的取得是以土地開發權的獲得為標志的。土地開發權的獲得可通過劃撥、招投標、拍賣等方式，而不同的獲得方式造成的地價風險不同，如開發者的指導方針、戰略思想錯誤則會造成項目目標設計錯誤，給自身造成損失。
技術設計風險。主要包括勘察設計風險和施工技術風險。在初步設計階段，由於開發商的原因其設計委託書過於簡單，設計時間緊迫，設計單位與開發商就設計任務未進行細致反復溝通，設計人員業務不熟練，致使設計施工圖的設計深度不夠。同時由於採取邊設計邊施工的方式，其設計的進度過於緩慢，造成施工進度受阻，延誤工期，最終造成經濟損失。
計劃風險。計劃是對工程實施過程進行各種策劃、安排的總稱，是對項目實施過程的設計，是為保證實現總目標而做的各種安排。目標是計劃的靈魂，計劃必須符合總目標的要求，受總目標的控制。為此要求計劃必須符合環境條件，必須反映項目本身的客觀規律性，反映工程各參與者的實際情況，同時必須滿足項目的經濟性要求，否則將會導致計劃的失誤， 造成經濟損失，形成計劃風險。
實施控制風險。在項目實施控制階段， 開發商所面臨的風險更復雜，如合同未履行、合作夥伴爭執、責任不明確、產生索賠要求的合同風險，供應拖延、供應商不履行合同、運輸中損壞以及在工地上損失的供應風險，項目中採用新技術新工藝的風險，由於分包層次太多，造成計劃執行和調整實施控制的困難和風險， 以及各種原因造成的管理人員管理水平低下造成管理失誤的風險等。
政策性風險。政策性風險是每個承包商必須考慮的問題，如通貨膨脹、原材料的臨時緊缺、施工當地的社會治安、地方保護主義等。作為承包商來講，雖然這些風險往往能夠得到一定量的補償，但由於目前國內的索賠制度尚不健全，施工項目的管理者應該認真考慮這一類風險。
3、風險的識別與方法
3.1 分解原則
就是將項目管理過程中復雜的難於理解的事物分解成比較簡單的容易被認識的事物，將大系統分解成小系統，這也是人們在分析問題時常用的方法（如項目工作分解結構）。
3.2 故障樹法
就是利用圖解的形式將大的風險分解成各種小的風險，或對各種引起風險的原因進行分解，這是風險識別的有利工具「該法是利用樹狀圖將項目風險由粗到細，由大到小，分層排列的方法，這樣容易找出所有的風險因素，關系明確」與故障樹相似的還有概率樹、決策樹等。
3.3 專家調查法
由於在風險識別階段的主要任務是找出各種潛在的危險並作出對其後果的定性估量，不要求作定量的估計，又由於有些危險很難在短時間內用統計的方法。實驗分析的方法或因果關系論證得到證實（如市場需求的變化對項目經濟效益的影響，同類軟體開發商對本組織的競爭影響等）。該方法主要包括兩種：集思廣義法和德爾菲法，其中後者是美國著名咨詢機構蘭德公司於五十年代初發明的它主要依靠專家的直觀能力對風險進行識別，即通過調查意見逐步集中，直至在某種程度上達到一致，故又叫專家意見集中法。
4、風險化解策略
風險化解是對項目風險提出處置意見和辦法，通過對項目風險識別！估計和評估，把項目風險發生的概率。損失嚴重程度以及其它因素綜合起來考慮，估計項目發生各種風險的可能性及其危害程度，確定項目的風險等級，從而確定應採取的措施。風險化解策略包括減輕、預防、轉移、迴避、接受等措施。應根據不同項目的不同風險，採取相應的措施。
4.1 風險迴避策略
是指當項目風險潛在威脅發生可能性太大，不利後果也太嚴重，又無其它策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標與行動方案，從而規避風險的一種策略。例如，企業目前正面對一項技術不太成熟的投資項目，如果通過風險評價發現項目的實施將面臨巨大的威脅，項目管理組織又沒有其它可用的措施控制風險，甚至保險公司也認為風險太大拒絕承保。這時就應當考慮放棄項目的實施，避免巨大的風險事故和財產損失。
4.2 轉移風險策略
是指將風險轉移至其他人或其它組織，其目的是借用合同或協議，在風險事故一旦發生時將損失的一部分轉移到有能力承受或控制項目風險的個人或組織。具體實施時可表現為財務性風險轉移（如銀行、保險公司或其他非銀行金融機構為項目風險負間接責任）。非財務性風險轉移（將項目有關的物業或項目轉移到第三方，或者以合同的形式把風險轉移到其他人或組織身上，同時也能夠保留會產生風險的物業或項目）。
4.3 減輕風險策略
減輕風險策略是通過緩和或預知等手段來減輕風險，降低風險發生的可能性或減緩風險帶來的不利後果，以達到風險減少的目的。這是一種積極的風險處理手段。
4.4 接受風險策略
接受風險策略也是積極化解風險的策略之一，它是指項目組有意識地選擇自己承擔風險後果的策略。當採取其它風險規避方法的費用超過風險事件造成的損失時， 可採取接受風險的方法。接受風險可以是主動的，即在風險規劃階段已對一些風險有了准備，所以當風險事件發生時馬上執行應急計劃；被動接受風險是指項目管理組因為主觀或客觀原因，對風險的存在性和嚴重性認識不足，沒有對風險進行處理，而最終由項目管理組織人員自己承擔風險損失。在實施項目時，應盡量避免被動接受風險的情況，只有在風險規劃階段做好准備工作才能主動接受風險。
4.5 儲備風險策略
儲備風險策略是指根據項目風險規律事先制定應急措施和制定一個科學高效的項目風險計劃，一旦項目實際進展情況與計劃不同，就動用後備應急措施，項目風險應急措施主要有費用、進度和技術三種。預算應急費是一筆事先准備好的資金，用於補償差錯、疏漏及其它不確定性對項目費用估計精確性的影響。預算應急費在項目預算中要單獨列出，不能分散到具體費用項目下，否則，項目管理組織就會失去對支出的控制。
風險管理的最終目的是要對風險的相關因素採取措施，規避風險，化解和轉移風險，或權衡利弊分擔和降低風險損失的影響。工程項目投資對於一個企業是很重要的，項目能否成功關繫到企業的未來發展，企業應該加大項目投資方面的風險管理，做到盡量少失敗，這樣才能增強企業的競爭力，使企業立於不敗之地，長久發展。

『玖』 系統工程整體最優化觀點的失敗例子

以我看來：一、從哲學觀點看系統工程側重於處理問題時的一種方法，是方法論層面上的。強調全面系統的看待問題，以運用數學控制論等方法找到最優化的解決方式。項目，是一類具體問題。在現實中某一領域，比如建築、製造、計算機開發、醫葯開發等等領域中，有明確的任務特點和任務目標（包括資金、時間、質量）的任務，都可以看成是一個項目。為了保證項目三大目標的實現，要運用全面綜合的知識。當然，優秀的項目管理人員也是應該具有全面系統論的思想的。系統論的視角和優化方法可以被應用在項目管理的過程中，以發揮作用。二、學科分類系統工程屬於管理科學與工程類，側重數學和計算機優化優化方法在管理中的應用。項目管理屬於工商管理類，是用綜合的知識，解決項目型任務。似乎不如系統工程學習內容那麼具體，更強調綜合全面的能力。不知道這樣說是不是對你理解有所幫助。