『壹』 為什麼施工企業的財務不被重視呢
其實現在的企業，特別是私營老闆，他們對財務就簡單的以為就是記個賬而已，而且他們更大的開支是在給那些施工人員、包工頭或招標的人了，材料費的開支也不小……不過最大的油水還是被他們自己給撈走了……他們認為財務在施工過程中不佔什麼重要的位置和作用。我是在一家裝飾公司里做財務……唉，他們不重視
只有考上了助會或注會，才會有大公司比較重視
『貳』 我是干工程的，在一公司當項目經理，我感覺很累。誰能有更好的辦法干好，管理好！還能讓老闆看好自己！
既然已經是項目經理了，相信工程上的一些技術問題你應該不難，估計是在管理上吧，個人感覺要想把項目做好，僅僅項目經理一個人是不行的，下面怎麼也得有幾條腿來幫你才行，技術、施工、造價，這幾個主要部門責任人選好了，你就會輕鬆了。
『叄』 資料員在工程中屬於什麼地位,為什麼我們公司對資料員一點都不重視
歸納收集整理工程資料，一個項目有出色負責的資料員會對一個項目和工程起到內業至關重要的作用。
『肆』 建築公司的信譽和工程質量真的重要嗎
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『伍』 項目型公司的核心競爭力是什麼
所謂項目型公司，就是市場都是項目，不管是工程項目還是管理軟體的項目，企業的生存是依賴大項目的現金流支撐，不是穩定的產品銷售。這樣的公司生存有自身的特點，所以也不得不探求自己的核心競爭力。
所謂核心競爭力，我的理解是短期內不能被競爭對手復制的東西，否則就不是核心競爭力。任何企業經營要素發揮到極致，都可以成為核心競爭力。例如我錢多，我多到極致，我對付對手的辦法很簡單，打不贏，就收購你。微軟強大後用這一招消滅了很多競爭對手。
項目型公司主要業務管理行為是依賴項目管理的，我提過項目管理可以分為管理活動和工程活動。對於項目型公司，我們原來曾經有過深入探討。
我們認為在工程活動中，最重要的能力是「提供真正有價值的解決方案」的能力。我們在很多項目中能夠為用戶提供的價值是一目瞭然的，例如建築工程，但在很多項目中為用戶提供的價值並非那麼清晰，例如管理信息化系統。
對於這種不能明確提供價值的解決方案，即使能實施，承擔很大的金額項目，也未必討好，因為當供應商不能提供明確的解決方案，就缺乏說服客戶的能力，最終是在一些項目中被客戶中的「牛人」牽著鼻子走。
在我從事的管理信息化項目中，客戶往往並非經過軟體工程訓練，只是有自己的奇思妙想，有時候的確很好，有時候並不專業，大部分情況是混雜在一起，合理的需求和不合理的實現思路。甚至被要求把不同供應商的解決手法融合到一個系統中實現，這是讓軟體供應商很頭痛的事情。
所以有智慧的軟體供應商非常重視提供解決方案能力提升，這是在規劃層面解決問題，小聰明的軟體供應商重視需求響應的效率，這是在開發層面解決問題，前者開始慢，但一旦系統規劃完成，可以大量減少開發，是真正有效益的出路，後者見效快，但開發多了系統就出現發展的瓶頸，企業陷入越長越胖，就是長不高的困境。
在公司的角度，長遠治理更要靠管理活動，管理活動就是要想一些辦法，結合自己企業實際情況把工程活動做得比對手更好。管理活動一定是要保障把有價值的工作做得更好才有價值，否則就是為了管理而管理，為了理念而管理。
很多軟體公司引入CMM評估，概念學了一堆，是否員工真正理解每個關鍵業務域的意義，價值，活動之必要性？很多員工抱怨實施評估後文檔多了，流程多了，解決問題效率下降了，這是陣痛還是小孩穿了大人的衣服？值得管理者仔細思考。
我見過很多公司制定了解決方案評審流程，開始是鄭重其事，主管親自參與，後來就是陷入形式，這就說明公司並沒有真正認同解決方案評審的價值，也沒體會到這種價值長遠回報，事情一多，更多去關注當前頭痛醫頭，腳痛醫腳的瑣事上去了。這樣的做法總不是根本提升企業競爭力之道。
『陸』 我是做工程項目的，這個情況是由我公司剛交代給我做的，催促工程款。
沒有此類規定，問題的關鍵在於，合同內為30mm，甲方就是以此不付款，所以要找甲方簽過字的證據，如交房標准，補充協議，會議紀要，圖紙會審等；還可以從監理方面做文章，有沒有監理這方面的簽字、會議記錄等。望採納