① 如何提高項目管理水平
項目是人們用來改變世界的一種主要方式
，項目是知識經濟時代的主要業務手段 ，項目是企業最大的增值部分，是企業前進的階梯 ，項目是跨越組織邊界促進合作的最普遍方法 。項目管理是指一個組織，在一定的項目范圍內，充分合理地分配、利用資源，有效地組織和協調各項工作，以實現最優項目目標的一系列方法和手段。
項目管理已成為企業提升核心競爭力的重要工具。美國著名學者戴維
克里蘭指出：「在應對全球化的市場變動中，戰略管理和項目管理將起到關鍵性作用」
。面對越來越激烈的市場競爭，企業要想求得生存，要想從眾多同行中脫穎而出或者保持優勢地位，引入項目管理理念，並在實際中加以靈活運用，顯得尤其重要。越來越多的企業已經深刻認識到項目管理水平的高低在很大程度上影響並進而決定企業發展的好壞與成敗。如何提高企業的項目管理水平？這是一個值得企業家和企業管理高層深思的問題。總的說來，有如下方法：1.
對企業員工，尤其是參與項目管理的人員進行專業且持續的項目管理知識培訓，並設有相應的考核機制和激勵機制。2.
在整個企業范圍內宣導萬事皆項目的概念，以此強化項目化運作的重要性、必要性和普遍性，讓項目管理成為一種習慣，一種思維方式，一種生活態度。3.
引入信息化的項目管理工具，讓項目管理思想真正「落地」，基於項目業務的集成項目管理信息系統，可以在聚焦項目部門的同時滿足多個業務部門運作和管理需求，支持動態管理項目全過程，各個階段和所有資源，實現規范化、標准化、流程化及可追溯的項目管理工作體系和暢通的信息溝通渠道，滿足項目信息准確、快速、高效地在公司各個部門之間匯總、審批和共享的需求，從而提高公司管理效率。
② 如何提升項目管理能力
1、對每個人根據個人能力進行不同的分工，注意每個人特長的提高和興趣的培養；
2、結合公司對項目的長遠規劃，確定業務、技術和資料庫方面的負責人，各司其職，各盡所能；
3、加強個人能力的提高計劃和跟蹤計劃，加強精神和物質激勵；
4、注重製造溝通、討論的和諧氛圍，加強團隊的協作能力和凝聚力；
5、提升對項目成員的信任和依賴，使每個人都做好自己的工作，並且快樂的做，有收獲的做。
③ 該怎麼提高工程項目管理效率
提高施工項目管理的對策分析
1
提高認識，改革施工項目的組織機構管理施工項目組織機構管理與企業組織機構管理是局部與整體關系。組織機構設置的目的是為進一步充分發揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達到項目管理的最終目標。
合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高效的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。
2
把項目部變成分公司，建立起現代企業制度確立有限責任制度，制定資產經營責任制，做到產權清晰，依法建立新型的產權關系，用股東的方式來行使自己的職責，同時承擔有限責任，用這個辦法可以改善我國大多數建築施工企業仍屬國有性質的局面。其次要建立企業法人財產制度，使項目部擁有一塊邊界清楚的財產，用邊界清楚的法人財產來承擔法人責任並依據邊界清楚的法人財產來確定項目部獨立的法人地位。從而使項目部真正走向市場，自主經營，自負盈虧，獨立的承擔法人責任。這一措施對提高項目施工管理效率有一定的意義。
3
推行項目管理責任制，建立和完善項目管理體系建築工程項目通常規模比較大、分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。必須進一步減化生產關系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目管理責任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經理在授權范圍內處理和協調甲乙方，總包與分包方、監理方、設計方以及當地政府有關部門等各方面的關系，保證工程項目的協調有序實施。企業內部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制和監督機制等有效機制來保證項目經理責任制的落實。有效靈活的組織體系是實現工程項目的四控制和四管理，保證工程項目三大目標實現的必要條件。建設承包公司對項目部嚴格按照項目管理的原則和合同履約要求進行資源配置，下達生產計劃和各項經濟技術各核指標。以保證實現預期的項目管理目標。我們還逐步建立健全了一套項目管理的責任體系與規章制度，其內容包括：明確項目管理責任人及建設承包公司與各施工生產單位的管理責任，規范項目管理行為，制定項目管理考核辦法及獎懲制度等，促進了項目管理責任制的落實。
4
嚴格控制質量與成本，認真做好資源調配以技術經濟指標為突破口，質量與成本是企業的生命，也是企業的效益。任何時候市場都只會鍾情於質優價廉的產品，而質優價廉的產品需要嚴格的項目管理來保證。否則，企業將因為產品質量與成本問題而難以開拓新的市場，從而影響企業的市場佔有率經濟效益。項目經理在控製成本的前提下，應對施工方案進行多種優化比較，盡最大限度地降低工程成本，提高經濟效益。
5
建立項目施工管理信息化平台計算機信息技術在施工管理中的應用應該被提到一個較高的地位。因為信息技術的推廣應用，不僅快速、有效地儲存、查找及處理大量的基礎信息，而且能夠對施工過程中而發生的進度、質量、成本進行跟蹤管理，從而大大提高辦事效率。
④ 如何提高自身項目管理水平
一個優秀的項目經理必須具備良好的個人素質（包括政治素質和道德素質）、優化的知識結構、豐富的工程經驗、較強的協調組織能力和敏銳的判斷力。
其表現在以下幾方面：
● 從個性因素來講，優秀項目經理應具有較強的號召力，能夠充分調動起項目員工的積極性；有較強的交流溝通能力，能夠有效傾聽、勸告並理解員工行為；有較強的應變能力，處事靈活，對政策敏感，自信、熱情。
● 從管理能力來講，優秀項目經理會把項目放在整個公司的全局角度來看，把項目看作是一個整體和系統，對項目總體環境和狀況有著清楚的認識。同時具備科學計劃、周密組織的能力，能夠及時對項目過程目標和重大實施性策略做出果斷調整，妥善處理好項目內部之間各類關系和矛盾。
● 從領導能力來講，優秀項目經理能夠知人善任，用好下屬。能夠實現有效授權，處理好集權與分權的關系。能夠合理劃分領導團隊的責權利，做到分工明確，協作緊密。能夠最大限度的發揮項目班子的核心領導作用，形成一個有力的領導團隊並以之帶動全體員工的積極性，使員工真正"享受"工作。
● 從技術能力講，優秀項目經理應該具備工程項目所需要的技術經驗和知識，能夠在具體情況下運用管理工具和技巧來分析處理問題。對於我們的項目經理除必須精通工程技術外還要掌握機械物資管理知識，更要掌握一些項目管理的工具及管理技術。
⑤ 如何提高工程項目管理效益水平
眾所周知，工程項目的成本分為直接成本和間接成本。直接成本主要是工、料、機三項費用和其他直接費，間接費用主要包括現場經費和管理費用。直接成本和間接成本都可以在施工預算中計算並在會計核算時反映記錄，我們稱之為顯性成本。而事實上，我們還有三大塊成本，人們常常視而不見，或者時常感覺到它們的存在，又很難對其定量分析和記錄，這就是體製成本、機製成本和素質成本。我們可稱之為隱性成本。其實質是如體制落後、機制僵化、素質低下，則項目成本將上升，經濟效益將下滑。因此說，隱性成本加大了顯性成本並通過顯性成本反映項目管理效益水平。 1. 體製成本 體製成本是指由於項目管理體制落後，不符合項目法施工原則，不順應項目管理規律，不適應市場競爭需要的傳統管理體製造成的機構重疊、層次過多、隊伍龐大、人浮於事引起的效率低下及費用增加。目前各單位出現體製成本的原因主要有三點: ①管理層與勞務層沒有分離，企業供養人數龐大、成本高昂； ②項目部機構重疊，加大了成本； ③企業生產要素配置仍然採用傳統管理體制與模式。 日前，一些重點工程項目基本上還是實行二級項目部管理制度。一方面我們十分習慣這種傳統管理體制，認為管理跨度較小、管理層次較淺，輕車熟路； 另一方面設置了項目部，資金調度使用方便，基層單位好管理、工作人員好安排，但卻沒有仔細考慮項目成本的大小。 項目法施工的生產要素優化配置來自於市場，通過動態管理再回到市場中去，只有這樣才能保證項目有充分的自主權，做到生產要素優化配置動態管理。因為只有形成競爭機制，提高勞動生產率，最大限度地利用企業資源、降低成本，才能確保工程項目效益的最大化。 2. 機製成本 所謂機製成本主要是指由於用人、分配、激勵、監督約束等方面的方針政策、規章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實，導致管理混亂、決策失誤、質量低劣、營私舞弊等給企業造成的重大經濟損失而增加的成本。 多年來，我們在健全完善項目管理機制方面做了許多有益的探索和努力，逐步形成了比較成熟、穩定的項目管理制度和管理辦法，對項目管理起到了有效的指導作用。目前，我們工作中仍存在兩個突出問題: 一是機制不夠健全，二是規章制度無人執行、落實不力。如少數單位實行了項目經理競爭上崗，但多數單位仍然是派遺制； 勞務用工照顧關系，分包隊伍選擇操作不規范，不看資質看面子，不看業績看關系； 激勵機制不活，重獎輕罰，工資收入與項目大小、盈虧不掛鉤，只負盈不負虧； 監督約束項目經理部和項目經理的方法和效果落實問題無法得到根本解決，缺乏基本的工作程序和職責定位。有些工點，企業機關去的人也不少，但也只是看現場、聽匯報、要材料，等到問題曝了光，再去監察審計，再去擺平處理，如此等等，我們每天都在付出沉重的機製成本。 3. 素質成本 素質成本是指由於項目經理和項目管理人員個人素質因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業和項目帶來的增量成本或產生的很大的機會成本。 項目經理應具備良好的政治素質、領導素質、技術素質和身體素質。其中政治素質是第一位的，項目經理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業心及較強的市場競爭意識。做好項目經理的首要問題是要正確認識為什麼要當項目經理。是為企業奉獻還是為個人撈錢? 通過管理項目為企業創造良好經濟效益和社會效益之後，合法合理地實現個人價值並獲得應得的利益是我們極力倡導的。企圖通過管理項目發財致富的人只能是 「富了方丈窮了廟」。項目經理不僅要具備較強的組織、協調、控制公關能力，還要具備較高的技術素質，即要有施工技術，施工經驗，熟知施工組織設計、掌握施工預算，能看懂財會報表。只有這樣才能經營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術。少數項目經理雖然拿到了一級資質證書，但對於項目管理該管什麼、怎麼管、怎麼才能管好、怎樣實現效益最大化等重大問題，還處於朦朧狀態。這樣的項目經理管理的項目的素質成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。 4. 對降低工程成本，提高經濟效益的建議 4.1 徹底實行項目成本核算制，終止隊級核算制 實行項目成本核算制是項目管理的重要內容。項目成本核算制，就是以工程項目為對象，歸集工程成本，進行盈虧分析，能夠准確反映項目管理經營情況，考核項目經理業績。項目成本核算符合工程項目成本發生規律，符合項目管理財務運行規律。而傳統的隊級核算制，是以行政建制單位為對象的核算體系，成本按施工單位歸集而不是按工程項目歸集，只能反映一個單位當期盈虧而不能反映具體單位工程或工程項目的盈虧。加之工程隊從以前工點帶來的潛虧或未分配利潤，另外同時管理幾個工點的成本很難准確分割，因此隊級核算已是過時的，與新的體制不相適應的一種辦法，應該終止。 項目成本核算制，對單位工程或分部工程應做到干前有預算，干中有核算，干後有決算。開工前應首先編制預算成本，和中標價比較盈虧，找出盈虧因素，明確管理重點，制定相應對策措籬； 在施工過程中按季或月歸集單位工程的成本，與預算成本比較進行核算分析，擴大盈利點，減少虧損點，使虧損因素始終處於可控狀態，直至消除； 工程完工後，應及時進行財務決算，合理合規地攤入間接成本和期間費用，進行盈虧分析，找出盈虧原因，總結經驗教訓或明確索賠重點。整個項目內的各個單位工程當期的工程成本的合計，就是整個工程項目的當期成本，有了各單位工程成本的核算，整個工程項目的核算就簡單明了、方便計算了。 4.2 認真進行項目評估，加強中期財務檢查和審計監督工作 目前各單位普遍開展了項目評估工作，將其作為企業與項目簽訂項目管理責任合同的基礎，且都制定了詳細的評估辦法，成立了專門的臨時評估組織，由領導掛帥組織評估。在評估過程中我們發現了許多矛盾和問題: 首先，沒有企業內部定額或科學的指標，只能憑經驗或類似工程指標推理判斷，不太科學合理； 其
⑥ 如何提高工程項目管理水平
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