工程項目管理層次和跨度之間關系

Ⅰ 管理跨度與管理層次之間有什麼關系

管理跨度與管理層次成反比關系。管理跨度大，管理層次就少；反之，管理跨度小，管理層次就大。
原因舉例：組織最底層需要16人時，如果管理跨度為2,則需要4個管理層次；如果管理跨度為4,則需要2個管理層次。
管理跨度大小間接影響到各級幹部的多少。但不是說管理跨度越大越好，因為管理跨度大，上級主管需要協調的工作量就大。

Ⅱ 管理跨度與管理層次之間有什麼關系

管理跨度與管理層次具有如下關系：在最低層操作人員一定的情況下，管理的跨度越大，管理層次越少。反之，管理跨度越小，管理層次越多。

管理幅度在很大程度上決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，管理跨度越寬，組織效率越高。

管理層次設計必須有助於提高組織效率。現代化大生產和市場經濟要求企業組織具有高效率，即能夠使人們以最低限度的成本實現組織的目標，這樣的企業在市場競爭中才能生存和發展。

這一客觀要求對組織結構的各個方面都有影響，如果管理層次太少，致使主管人員領導的下屬人數過多，超過有效管理幅度，那就必然降低組織效率。

(2)工程項目管理層次和跨度之間關系擴展閱讀

通常來說，越上層的管理，其專業化幅度越寬，也就越不容易對具體領域做太多深入。一個合格的頂層管理者，必須能從公司高度把握住手下所有部門的工作關鍵點，比如起碼要理解分配給他們的績效指標及重點工具如何使用，但對於下屬自己能夠處理的具體專業細節，沒必要再懂那麼深。

所以，不同層級的工作，實際上是不同深度和廣度工作的組合。越往上工作跨度越廣，同時深度越淺。同樣越到基層，其專業化程度越深。

一名發動機研發工程師，工資完全可以超過總經理，甚至超過好幾倍。知識面可以橫向拓展，也可以縱向延伸，最怕的是用錯了人，如讓總經理去做生產計劃，或設備維修能手去做總經理。

Ⅲ 建築工程項目管理組織指什麼

項目管理組織是指為了完成某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業的人員所組成的一個特別工作組織，它不受既存的職能組織構造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。根據項目活動的集中程度，它的機構可以很小，也可以很龐大。項目管理組織職能是項目管理的基本職能。
項目管理組織的職能
(1)計劃。即為實現所設定的目標而制定出所要做的事情的安排，並對資源進行配置。
(2)組織。即為實現所設定目標，必須建立必要的權力機構、組織層次和組織體系，並規定職責范圍和協作關系。
(3)控制。即採用一定方法、手段使組織按一定的目標和要求運行。
(4)指揮。即上級對下級進行領導、監督和激勵。
(5)協調。使各層次各體系之間步調一致，共同實現所設定的目標。

Ⅳ 工程項目管理的概念及內涵

Saas+Paas數智化工程項目管理軟體，深圳黑巢科技有限公司今年出品的【項造營】涵蓋工程項目管理全生命周期管理，業務包括：

項目投標

投標立項、投標任務分配、投標保證金管理、投標文件歸檔、中標通知等內容，並對投標情況進行總結分析。

項目合同

可方便地查看到合同的全信息,合同信息、合同變更、收付款資金、合同結算等，實現信息在相關業務部門間的數據共享。

成本預算

實時成本歸集：管理者可隨時掌握每一時點的收支、盈利狀況，即動態成本和動態利潤，並進行對比分析。

物資供應鏈

支持 集中采購、按項目采購、乙供材 等業務模式，適應企業不同的采購業務管理。

勞務分包

前置化的成本控制，以目標成本 – 分包費用清單總額控制，避免項目費用超預算的風險發生。

機械租賃

制定項目所需的機械設備租賃計劃，能夠對各設備的進出場時間進行科學量化，保證後續施工中設備的合理安排，可避免臨時采購設備或者濫報計劃造成的浪費。

施工進度

通過進度計劃、進度執行、進度調整、進度監控與分析等管理功能，實現工程進度的全面管控，使計劃進度與實際進度動態吻合，保證工程按期交付。

質量及安全

統一管控的質量管理、可隨時對項目進行質量巡檢、質量整改進行查閱、監控,杜絕項目質量風險。

資金計劃

每月制定收入合同與支出合同的預計收入及支出計劃，目的在於促進企業在月度內有計劃地組織收入，控制費用支出，增收節支，保證企業生產經營活動正常進行。

風險管理

對項目的風險實行有效的控制，通過界定項目范圍，可以明確項目的范圍，將項目的任務細分為更具體、更便於管理的部分，避免遺漏而產生風險。

項目運維

工程驗收合格後移交建設單位後，工程進入保修期； 定期做好項目保修期監理工作記錄和總結。

財務核算

收入合同、支出合同、費用報銷的結算管理,收入合同、支出合同、費用報銷的結算管理。

變更管理

當變化了的各種因素影響到了項目的順利實施時，項目組織必須及時進行計劃變更，以確保項目目標的實現。

項目人力資源管理

其作用是保證最有效地使用項目人力資源完成項目活動，包括：項目團隊組建、項目關系人管理、實施人員實名制及進出場管理。

預警提醒

通過消息提醒及預警規則，主動推送相關審批待辦、任務、周報、預警信息。

移動APP

消息待辦、移動審批、流程發起、項目業務管理視圖。

BI駕駛艙

管理層駕駛艙，分公司駕駛艙，項目經駕駛艙

Ⅳ 施工項目管理計劃的原則是什麼

施工項目管理計劃的原則如下：
1、目的性的原則：
施工項目組織機構設置的根本目的，是為了產生組織功能，實現施工項目管理的總目標。從這一根本目標出發，就會因目標設事、因事設機構定編制，按編制設崗位定人員，以職責定製度授權力。
2、精幹高效原則：
施工項目組織機構的人員設置，以能實現施工項目所要求的工作任務（事）為原則，盡量簡化機構，作到精幹高效。人員配置要從嚴控制二三線人員，力求一專多能，一人多職。同時還要增加項目管理班子人員的知識含量，著眼於使用和學習鍛煉相結合，以提高人員素質。
3、管理跨度和分層統一的原則：
管理跨度亦稱管理幅度，是指一個主管人員直接管理的下屬人員數量。跨度大，管理人員的接觸關系增多，處理人與人之間關系的數量隨之增大。跨度（N）與工作接觸關系數（c）的關系公式是有名的邱格納斯公式，是個幾何級數，當N=10時，C=5210.故跨度太大時，領導者及下屬常會出現應接不暇之煩。組織機構設計時，必須使管理跨度適當。然而跨度大小又與分層多少有關。不難理解，層次多，跨度會小；層次少，跨度會大。這就要根據領導者的能力和施工項目的大小進行權衡。美國管理學家戴爾曾調查41家大企業，管理跨度的中位數是6-7人之間。對施工項目管理層來說，管理跨度更應盡量少些，以集中精力於施工管理。在魯布格工程中，項目經理下屬33人，分成了所長、課長、系長、工長四個層次，項目經理的跨度是5.項目經理在組建組織機構時，必須認真設計切實可行的跨度和層次， 畫出機構系統圖，以便討論、修正、按設計組建。
4、業務系統化管理原則：
由於施工項目是一個開放的系統，由眾多子系統組成一個大系統，各子系統之間，子系統內部各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間，存在著大量結合部，這就要求項目組織也必須是一個完整的組織結構系統，恰當分層和設置部門，以便在結合部上能形成一個相互制約、相互聯系的有機整體，防止產生職能分工、許可權劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求在設計組織機構時以業務工作系統化原則作指導，周密考慮層間關系、分層與跨度關系、部門劃分、授權范圍、人員配備及信息溝通等；使組織機構自身成為一個嚴密的、封閉的組織系統，能夠為完成項目管理總目標而實行合理分工及協作。
5、彈性和流動性原則：
工程建設項目的單件性、階段性、露天性和流動性是施工項目生產活動的主要特點，必然帶來生產對象數量、質量和地點的變化，帶來資源配置的品種和數量變化。於是要求管理工作和組織機構隨之進行調整，以使組織機構適應施工任務的變化。這就是說，要按照彈性和流動性的原則建立組織機構，不能一成不變。要准備調整人員及部門設置，以適應工程任務變動對管理機構流動性的要求。
6、項目組織與企業組織一體化原則：
項目組織是企業組織的有機組成部分，企業是它的母體，歸根結底，項目組織是由企業組建的。從管理方面來看，企業是項目管理的外部環境，項目管理的人員全部來自企業，項目管理組織解體後，其人員仍回企業。即使進行組織機構調整，人員也是進出於企業人才市場的。施工項目的組織形式與企業的組織形式有關，不能離開企業的組織形式去談項目的組織形式。

Ⅵ 施工項目管理組織機構設計的原則是什麼

1、目的性的原則

施工項目組織機構設置的根本目的，是為了產生組織功能，實現施工項目管理的總目標。從這一根本目標出發，就會因目標設事、因事設機構定編制，按編制設崗位定人員，以職責定製度授權力。

2、精幹高效原則

施工項目組織機構的人員設置，以能實現施工項目所要求的工作任務（事）為原則，盡量簡化機構，作到精幹高效。人員配置要從嚴控制二三線人員，力求一專多能，一人多職。同時還要增加項目管理班子人員的知識含量，著眼於使用和學習鍛煉相結合，以提高人員素質。

3、管理跨度和分層統一的原則

管理跨度亦稱管理幅度，是指一個主管人員直接管理的下屬人員數量。跨度大，管理人員的接觸關系增多，處理人與人之間關系的數量隨之增大。跨度（N）與工作接觸關系數（c）的關系公式是有名的邱格納斯公式，是個幾何級數，當N=10時，C=5210.故跨度太大時，領導者及下屬常會出現應接不暇之煩。組織機構設計時，必須使管理跨度適當。然而跨度大小又與分層多少有關。不難理解，層次多，跨度會小；層次少，跨度會大。這就要根據領導者的能力和施工項目的大小進行權衡。美國管理學家戴爾曾調查41家大企業，管理跨度的中位數是6-7人之間。對施工項目管理層來說，管理跨度更應盡量少些，以集中精力於施工管理。在魯布格工程中，項目經理下屬33人，分成了所長、課長、系長、工長四個層次，項目經理的跨度是5.項目經理在組建組織機構時，必須認真設計切實可行的跨度和層次， 畫出機構系統圖，以便討論、修正、按設計組建。

4、業務系統化管理原則

由於施工項目是一個開放的系統，由眾多子系統組成一個大系統，各子系統之間，子系統內部各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間，存在著大量結合部，這就要求項目組織也必須是一個完整的組織結構系統，恰當分層和設置部門，以便在結合部上能形成一個相互制約、相互聯系的有機整體，防止產生職能分工、許可權劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求在設計組織機構時以業務工作系統化原則作指導，周密考慮層間關系、分層與跨度關系、部門劃分、授權范圍、人員配備及信息溝通等；使組織機構自身成為一個嚴密的、封閉的組織系統，能夠為完成項目管理總目標而實行合理分工及協作。

5、彈性和流動性原則

工程建設項目的單件性、階段性、露天性和流動性是施工項目生產活動的主要特點，必然帶來生產對象數量、質量和地點的變化，帶來資源配置的品種和數量變化。於是要求管理工作和組織機構隨之進行調整，以使組織機構適應施工任務的變化。這就是說，要按照彈性和流動性的原則建立組織機構，不能一成不變。要准備調整人員及部門設置，以適應工程任務變動對管理機構流動性的要求。

6、項目組織與企業組織一體化原則

項目組織是企業組織的有機組成部分，企業是它的母體，歸根結底，項目組織是由企業組建的。從管理方面來看，企業是項目管理的外部環境，項目管理的人員全部來自企業，項目管理組織解體後，其人員仍回企業。即使進行組織機構調整，人員也是進出於企業人才市場的。施工項目的組織形式與企業的組織形式有關，不能離開企業的組織形式去談項目的組織形式。

Ⅶ 為什麼管理跨度與管理層次是成反比的關系

這個問題科學問法是，如果組織規模一定時，管理跨度與組織層次成反比？組織規模一定時，如果管理跨度一定時，組織規模是組織跨度與組織層次乘積。

管理跨度，又稱為管理幅度與管理寬度，就是一個上級直接指揮的下級數目。
管理層次，就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數

Ⅷ 工程項目管理的范圍

工程項目管理的業務范圍包括：
（一）協助業主方進行項目前期策劃，經濟分析、專項評估與投資確定；
（二）協助業主方辦理土地徵用、規劃許可等有關手續；
（三）協助業主方提出工程設計要求、組織評審工程設計方案、組織工程勘察設計招標、簽訂勘察設計合同並監督實施，組織設計單位進行工程設計優化、技術經濟方案比選並進行投資控制； （四）協助業主方組織工程監理、施工、設備材料采購招標；
（五）協助業主方與工程項目總承包企業或施工企業及建築材料、設備、構配件供應等企業簽訂合同並監督實施；
（六）協助業主方提出工程實施用款計劃，進行工程竣工結算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向業主方移交竣工檔案資料；
（七）生產試運行及工程保修期管理，組織項目後評估；
（八）項目管理合同約定的其他工作。

工程項目范圍管理

1．熟悉范圍定義的概念、依據和成果，范圍確認的依據、方法和結果，范圍變更控制的依據，項目工作范圍變更控制系統
2．掌握范圍定義的方法

1．工作分解結構的具體內容及建立工作分解結構的步驟
2．工程項目范圍確認的方法

1．在本章中范圍一詞包括兩方面的含義：一是工程項日將要包括的性質和使用功能；二是實施並完成該工程項日而必須做的具體工作。[多選；了解]
2．工程項目范圍管理概念：工程項目范圍管理是指確保項目僅僅完成全部規定要做的工作從而成功地達到項目目標的管理過程。即在滿足工程項目使用功能的條件下，定義和控制項目應該包括的具體工作。[單選、多選；了解]
3．工程項目范圍管理的內容如圖4—2所示。[多選；了解)
4．工程項目建設各階段的主要工作內容如表4—1所示。[多選；了解]

5．工程項日范圍定義就是把項目的可交付成果(一個主要的子項目)劃分為較小的、更易管理的多個單元。[單選；熟悉]
6．范圍定義的目的：提高費用、時間和資源估算的准確性；確定在履行合同義務期間對工程進行測量和控制的基準，即：劃分的獨立單元要便於進度測量，目的是及時計算已發生的工程費用；明確劃分各部門的權利和責任，以便清楚地分派任務。[多選；熟悉]
[2006年真題]恰當的項目范圍( )是成功實施丁程項目的關鍵。
A.定義 B．變更 C．控制 D.確認
[答案]A
[解析]本題考察的是成功實施工程項日的關鍵，同樣是對關鍵詞的考察，這類題在歷年真題里都是出題比較密集的地方，在前幾章關於這類題也解析了很多。本題考察的知識點在工程項目范圍定義的概念相關內容里，很容易被考生忽略，並且類似於成功的關鍵這類字眼在第三部分中頻繁的出現，考生很容易記串，造成知識的混淆，因此考生在今後的復習中要盡量避免知識的錯位，對含有相似字眼的知識單列出來對比記憶。
7．范圍定義的依據：工程項目概況；項目的約束條件；項目其他階段的成果；歷史資料；各種假設。[多選；熟悉]
8．工程項目概況：主要描述擬建項目具有的性質和規模，必須具有的使用功能，以及項目主要的構成單元，是定義項目范圍的主要依據。[多選；熟悉]
9．項目約束指限制項目管理班子做出決策的各種因素，包括項目內部的制約因素以及項目外部的制約因素。例如：項目合同中的一些規定會嚴重影響項目的范圍定義。[單選、多選；熟悉]
10．范圍定義的方法：通常採用工作分解結構(WBS)(Work Breakdown Structure)對工程項目的范圍定義。[單選；掌握]http://www.doc88.com/p-1146349882708.html 11.工作分解結構的概念：工作分解結構是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元的一種層次化的樹狀結構，通過控制這些單元的費用、速度和質量目標，以及協調它們之間的關系來達到控制整個項目的目標。[單選、多選；掌握]
12．工作分解結構可以滿足各級別的項目參與者的需求。工作分解結構與項目組織結構確有機結合有助於項目經理根據各個項目單元的技術要求，賦予項目各部門和各職員相應

Ⅸ 施工項目管理的分為哪三個層次

（1）企業管理層，即建設公司，包括建設公司領導層和建設公司各管理部門。它具有三個主體特點：市場競爭主體、合同履約主體、企業利益主體。
項目管理處為建設公司施工項目管理業務主管機構。
（2）項目管理層，即項目經理部。它具有三個「一次性」特點：企業法人一次性授權管理機構、一次性臨時組織、一次性成本中心。
（3）施工作業層，即內部專業公司作業層或外部分承包商，包括內部專業公司派出的施工作業隊和參與項目施工的合格分承包商、勞務隊伍。
三個層次之間的關系
（1）項目管理層服從於企業管理層，企業管理層服務於項目管理層，施工作業層與項目管理層是經濟合同(或內部協議)關系。
（2）企業管理層與項目管理層是授權委託關系，項目經理是建設公司法定代表人在工程項目上的委託代理人。項目管理層與內部專業公司作業隊是責任承包經濟關系；與分承包商和供應商之間是經濟合同關系。
（3）項目經理部行政上受建設公司直接領導，業務上接受建設公司各專業職能部門的指導、監督管理和考核；經營管理上受《項目管理目標責任書》的約束，對建設公司和參建的施工單位負責。
（4）施工作業層必須服從於項目經理部的統一指揮、協調。凡不服從項目經理部管理的，徵得企業法定代表人同意，項目經理部有權予以清退。
三個層次的職能
（1）建設公司：主要負責參與市場競爭，公司項目管理政策的制定，負責項目的宏觀管理。制定和健全施工項目管理制度，規范項目管理；加強計劃管理，保持資源的合理分布和有序流動，並為項目生產要素的優化配置和動態管理服務；對項目管理層的工作進行全過程指導、監督和檢查。建設公司是項目的決策中心、利潤中心。
（2）項目經理部：負責履行施工合同，是建設公司面向市場為業主提供服務的直接責任層，執行和服從企業管理層對項目管理工作的監督檢查和宏觀調控。項目經理部是項目的成本控制中心。
（3）施工作業層：與項目管理層共同履行工程分包合同或內部協議。