國際工程項目中的主要風險因素

⑴ 國際工程主要風險因素是什麼

國際工程的風險實在是太多了，在國內根本不算什麼的事，到了國外都可能變成很大的風險。比如有些國際環保要求高，據說你挖著溝遇到青蛙，那就要手捧著 送到 不礙事的地方去。
國際工程的風險基本都是源於對國外情況的不了解。
風險大致有幾個方面：當地的經濟情況（材料價格、僱工價格、設備價格、是否要求當地人比例、環保要求、安全要求）、當地政治情況（戰爭、總統選舉、腐敗程度等）、國際材料設備價格變化、自己公司的能力等。

⑵ 項目風險有哪些要素

三、風險監控的目標與內容

風險監控工作不是簡單地在風險發生後實施風險應對策略，以及在實施風險應對策略後進行新的風險分析，而是一個全面的和連續的動態過程。風險監控的目標包括：努力及早識別風險；有效避免風險事件的發生；積極消除風險事件的消極後果；分吸取風險管理中的經驗與教訓。

具體風險監控則包括以下內容：

1

按照風險管理計劃和風險應對計劃，針對風險實施應對策略；

2

持續、動態觀察各類風險，確定風險狀態；

3

對風險應對計劃的實施進行分析評估，確定是否需要重新制定新的風險應對策略；

4

有效對各類風險因素變化，進行評估更新，並針對風險變化制定相應風險應對策略；

5

工程項目整體目標的實現可能性及應對策略分析；

6

對工程項目計劃的假設是否依然成立，計劃階段的政策或程序是否執行的順利；

7

在風險的嚴重程度超出預期水平或者出現新的關鍵風險時，制定新的應對措施。

工程項目建設活動受各類風險因素影響較大，風險事故的發生一方面會直接對相關建設活動主體造成生命或財產方面的損傷損失，另一方面還影響著整體項目建設的順利進行。因此，項目風險監控對於工程建設有著重要意義，有效的項目風險監控能夠對工程建設起到重要的風險保障作用。

⑶ 項目管理有哪些主要風險及如何控制

對於工程保險技術機構而言，風險管理技術包括勘察設計保險技術、招投標保險技術、施工履約保險技術、工程質量保險技術以及工程安全保險技術，在此基礎上方能建立起事前預防、事中控制、風險預警、事後鑒定評估機制。

作為風險管理的國際慣例，工程保險的廣泛運用是風險管理制度得以實施的重要保證。工程保險技術機構作為其中關鍵的技術力量，也能輔助浮動費率機制的運轉：針對投保企業和項目可能出現的風險因素給出建議承保費率，對於風險較大的投保企業還能予以拒保。

用行政方法管理建築，是有效地控制建設工程風險一種方法；與此同時也要運用經濟杠桿以制約、影響和引導風險管理目標的實現；另外，技術力量也是風險管理效率保證的前提。在行政、經濟、技術三個手段的共同作用下，建設工程全方位風險管理才卓有成效。

⑷ 如何判定項目建設中存在的各類風險

1、項目風險管理
項目風險管理是為了最好地達到項目的目標，識別、分配、應對項目生命周期內風險的科學與藝術，是一種綜合性的管理活動，其理論和實踐涉及到自然科學、社會科學、工程技術、系統科學、管理科學等多種學科。項目風險管理的目標可以被認為是使潛在機會或回報最大化、使潛在風險最小化。
風險識別、風險估計和風險評價是項目風險管理的重要內容。但是，僅僅完成這部分工作還不能做到以最少的成本保證安全可靠地實現項目的總目標。還必須在此基礎上對風險實行有效的控制，妥善地處理風險事件造成的不利後果。所謂控制，就是隨時監視項目的進展，注視風險的動態，一旦有新情況，馬上對新出現的風險進行識別、估計和評價，並採取必要的行動。這就是項目風險管理的全過程。
1.1 風險分析
風險分析的第一步是風險識別，其目的是減少項目的結構不確定性。風險識別首先要弄清項目的組成、各變數的性質和相互間的關系、項目與環境之間的關系等。在此基礎上利用系統的、有章可循的步驟和方法查明對項目可能形成風險的諸多事項。
風險估計就是估計風險的性質、估算風險事件發生概率及其後果的大小，以減少項目的計量不確定性。風險估計有主觀和客觀的兩種。客觀的風險估計以歷史和資料為依據。主觀的風險估計無歷史數據和資料可參照，靠的是人的經驗和判斷。
風險評價就是對各風險事件後果進行評價，並確定其嚴重程度順序。評價時還要確定對風險應該採取什麼樣的應對措施。風險評價方法有定量和定性的兩種。進行風險評價時，還要提出防止、減少、轉移或消除風險損失的初步辦法，並將其列入風險管理階段要進一步考慮的各種方法之中。
1.2 狹義的風險管理
狹義的風險管理就是在風險分析之後，針對風險做出決策。一般有規劃、控制和監督三階段。
規劃階段有兩個方面。第一，決策者針對項目面對的形式選定行動方案。一經選定，就要制定執行這一行動方案的計劃。為了使計劃切實可行，常常還需要進行再分析，特別是要檢查計劃是否與其他已做出的或將要做出的決策沖突，為以後留出餘地。第二，選擇適合於已選定行動路線的風險規避策略。選定的風險規避策略要寫入風險管理和風險規避策略計劃中。
風險控制就是實施風險規避策略的控制計劃。該計劃的內容就是在必要時向項目提供必要的資源。有時還要修改項目計劃，隨時對項目的費用和進度重新進行估算，並採取相應的糾正步驟。風險控制的關鍵是採取果斷的行動。風險監督是在決策付諸實施之後進行的。
2、建設工程項目中存在的主要風險因素
在建設工程項目的開發實施過程中， 對開發商而言， 項目各個階段都存在著風險， 而風險的大小，發生與否，發生造成的損失如何都與項目本身有關。由於在建設工程項目中各方所遇到的風險各不相同，以下僅列舉項目管理過程中常遇到的主要風險因素來分析。其主要風險有：
預測風險。在項目的前期策劃階段，開發商都會對項目進行經濟效益預測，選定不同的指標體系將會有不同的指標結果，如動態指標的凈現值、內部收益率，靜態指標的投資收益率等，而指標的確定又是通過預測的財務報表確定的。
決策風險。開發商根據自身的條件、項目的設計方案、預測的結果對項目是否實施、按照什麼方案實施、實施時間等進行決策。這其中的可變因素很多，決策者稍有不慎，就會造成決策失誤。
高層戰略風險。在城市總體規劃不變的前提下，開發商面臨的主要風險是項目開發權的競爭，而項目開發權的取得是以土地開發權的獲得為標志的。土地開發權的獲得可通過劃撥、招投標、拍賣等方式，而不同的獲得方式造成的地價風險不同，如開發者的指導方針、戰略思想錯誤則會造成項目目標設計錯誤，給自身造成損失。
技術設計風險。主要包括勘察設計風險和施工技術風險。在初步設計階段，由於開發商的原因其設計委託書過於簡單，設計時間緊迫，設計單位與開發商就設計任務未進行細致反復溝通，設計人員業務不熟練，致使設計施工圖的設計深度不夠。同時由於採取邊設計邊施工的方式，其設計的進度過於緩慢，造成施工進度受阻，延誤工期，最終造成經濟損失。
計劃風險。計劃是對工程實施過程進行各種策劃、安排的總稱，是對項目實施過程的設計，是為保證實現總目標而做的各種安排。目標是計劃的靈魂，計劃必須符合總目標的要求，受總目標的控制。為此要求計劃必須符合環境條件，必須反映項目本身的客觀規律性，反映工程各參與者的實際情況，同時必須滿足項目的經濟性要求，否則將會導致計劃的失誤， 造成經濟損失，形成計劃風險。
實施控制風險。在項目實施控制階段， 開發商所面臨的風險更復雜，如合同未履行、合作夥伴爭執、責任不明確、產生索賠要求的合同風險，供應拖延、供應商不履行合同、運輸中損壞以及在工地上損失的供應風險，項目中採用新技術新工藝的風險，由於分包層次太多，造成計劃執行和調整實施控制的困難和風險， 以及各種原因造成的管理人員管理水平低下造成管理失誤的風險等。
政策性風險。政策性風險是每個承包商必須考慮的問題，如通貨膨脹、原材料的臨時緊缺、施工當地的社會治安、地方保護主義等。作為承包商來講，雖然這些風險往往能夠得到一定量的補償，但由於目前國內的索賠制度尚不健全，施工項目的管理者應該認真考慮這一類風險。
3、風險的識別與方法
3.1 分解原則
就是將項目管理過程中復雜的難於理解的事物分解成比較簡單的容易被認識的事物，將大系統分解成小系統，這也是人們在分析問題時常用的方法（如項目工作分解結構）。
3.2 故障樹法
就是利用圖解的形式將大的風險分解成各種小的風險，或對各種引起風險的原因進行分解，這是風險識別的有利工具「該法是利用樹狀圖將項目風險由粗到細，由大到小，分層排列的方法，這樣容易找出所有的風險因素，關系明確」與故障樹相似的還有概率樹、決策樹等。
3.3 專家調查法
由於在風險識別階段的主要任務是找出各種潛在的危險並作出對其後果的定性估量，不要求作定量的估計，又由於有些危險很難在短時間內用統計的方法。實驗分析的方法或因果關系論證得到證實（如市場需求的變化對項目經濟效益的影響，同類軟體開發商對本組織的競爭影響等）。該方法主要包括兩種：集思廣義法和德爾菲法，其中後者是美國著名咨詢機構蘭德公司於五十年代初發明的它主要依靠專家的直觀能力對風險進行識別，即通過調查意見逐步集中，直至在某種程度上達到一致，故又叫專家意見集中法。
4、風險化解策略
風險化解是對項目風險提出處置意見和辦法，通過對項目風險識別！估計和評估，把項目風險發生的概率。損失嚴重程度以及其它因素綜合起來考慮，估計項目發生各種風險的可能性及其危害程度，確定項目的風險等級，從而確定應採取的措施。風險化解策略包括減輕、預防、轉移、迴避、接受等措施。應根據不同項目的不同風險，採取相應的措施。
4.1 風險迴避策略
是指當項目風險潛在威脅發生可能性太大，不利後果也太嚴重，又無其它策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標與行動方案，從而規避風險的一種策略。例如，企業目前正面對一項技術不太成熟的投資項目，如果通過風險評價發現項目的實施將面臨巨大的威脅，項目管理組織又沒有其它可用的措施控制風險，甚至保險公司也認為風險太大拒絕承保。這時就應當考慮放棄項目的實施，避免巨大的風險事故和財產損失。
4.2 轉移風險策略
是指將風險轉移至其他人或其它組織，其目的是借用合同或協議，在風險事故一旦發生時將損失的一部分轉移到有能力承受或控制項目風險的個人或組織。具體實施時可表現為財務性風險轉移（如銀行、保險公司或其他非銀行金融機構為項目風險負間接責任）。非財務性風險轉移（將項目有關的物業或項目轉移到第三方，或者以合同的形式把風險轉移到其他人或組織身上，同時也能夠保留會產生風險的物業或項目）。
4.3 減輕風險策略
減輕風險策略是通過緩和或預知等手段來減輕風險，降低風險發生的可能性或減緩風險帶來的不利後果，以達到風險減少的目的。這是一種積極的風險處理手段。
4.4 接受風險策略
接受風險策略也是積極化解風險的策略之一，它是指項目組有意識地選擇自己承擔風險後果的策略。當採取其它風險規避方法的費用超過風險事件造成的損失時， 可採取接受風險的方法。接受風險可以是主動的，即在風險規劃階段已對一些風險有了准備，所以當風險事件發生時馬上執行應急計劃；被動接受風險是指項目管理組因為主觀或客觀原因，對風險的存在性和嚴重性認識不足，沒有對風險進行處理，而最終由項目管理組織人員自己承擔風險損失。在實施項目時，應盡量避免被動接受風險的情況，只有在風險規劃階段做好准備工作才能主動接受風險。
4.5 儲備風險策略
儲備風險策略是指根據項目風險規律事先制定應急措施和制定一個科學高效的項目風險計劃，一旦項目實際進展情況與計劃不同，就動用後備應急措施，項目風險應急措施主要有費用、進度和技術三種。預算應急費是一筆事先准備好的資金，用於補償差錯、疏漏及其它不確定性對項目費用估計精確性的影響。預算應急費在項目預算中要單獨列出，不能分散到具體費用項目下，否則，項目管理組織就會失去對支出的控制。
風險管理的最終目的是要對風險的相關因素採取措施，規避風險，化解和轉移風險，或權衡利弊分擔和降低風險損失的影響。工程項目投資對於一個企業是很重要的，項目能否成功關繫到企業的未來發展，企業應該加大項目投資方面的風險管理，做到盡量少失敗，這樣才能增強企業的競爭力，使企業立於不敗之地，長久發展。

⑸ 工程建設領域的風險主要有什麼風險

工程建設領域的風險主要有：
1、招投標風險點
杜絕「暗箱」操作，防止招投標過程中的關系標、形式標和陪標等弄虛作假現象發生。嚴格審查投標單位法人資格、資質等級、質量業績、社會信譽等，杜絕「掛羊頭，賣狗肉」現象。嚴格執行評標專家隨機抽取、信息透露公平、評標結果公示制度，接受社會和輿論監督。
2、施工單位管理風險點
1）、人員和機械設備
按投標文件對中標施工單位的人員資質進行嚴格檢查核對，確保投標承諾人員真實到場。同時監督施工單位對材料設備采購、資金使用、機械租賃、工程分包等方面制定具體管理制度，加強以上環節的監督管理。
2）、工程變更簽證
工程變更設計，須由項目業主組織原設計單位及監理、施工單位共同研究方案，在取得一致意見後，按規定程序報批。對工程土石方、橋涵、隱蔽工程等計量支付時，按照工程進度，嚴格完備證明材料，要求施工、監理、跟蹤審計和項目負責人簽字齊全方有效，以確保資金規范運作。
3）、內部資金管理制度
嚴格按有關規定對建設資金建賬核算，對建設資金嚴格按照專款專用，專戶儲存，嚴禁截留、擠占和挪用。同時對資金的使用和批准許可權作出明確規定，將資金的撥付與工程進度、質量掛鉤。嚴格按照合同支付，不支付工程人情款。
3、監理單位風險點
監理單位作為業主委託的專業監管機構，在工程施工中有較大的權利，是施工單位拉攏的主要對象，他們為了自己的經濟利益便想方設法偷工減料、虛增工程量。為了達到目的，主要手段就是想方設法拉攏、腐蝕監理人員，為其質量低劣的工程簽字認可和對其虛增工程量簽認。因此項目負責人加強對監理單位的監督管理是廉政建設的重要環節。
1）、監理人員
加強對監理單位人員資質檢查，杜絕監理企業使用鍾點工形式的監理人員，從根本上消滅「江湖游監」。合理配備監理人員，不能片面追求監理人員的數量而忽視監理人員的質量，負責任的監理工程師1個人可以管好10km路基或路面工程，同樣10個不負責任的監理工程師可能管不好1km的路基或路面工程。要在監理招投標辦法中取締最低價中標的規定，要讓好的監理企業有錢賺，讓優秀的監理工程師拿高薪。通過規范市場行為，吸引高素質、有經驗的優秀人才到監理隊伍中來。如果監理人員有高薪，再加上嚴格管理，他們就會有序流動，就會愛崗敬業，也會十分珍惜自己的職業。因此監理人員的合理配備和監理經費的合理支出是杜絕監理人員腐敗的根本途徑。
2）、監理權利
「絕對的權利，必然導致絕對的腐化」，項目業主如不加強對監理權利的監控，將為「腐敗」行為的發生提供便利條件。對監理權利監控要從容易誘發腐敗的「偷工減料」、「虛假變更」、「虛報工程量」等環節入手，首先對監理的材料試驗、工程成品檢測方面引入第三方檢測，項目業對施工單位自檢數據、監理單位檢測數據和第三方檢測單位檢測數據進行綜合驗收核對，在三方數據基本一致情況下，予以確認。其次，對監理簽字驗收的工序驗收單，項目負責人要進行復核，避免監理和施工單位串通作假。再次，對工程計量、工程變更進行嚴格控制，原則上嚴格按照投標書數量進行計量，所有變更業主要參與復核確認，重大變更要組織專家評審團進行現場確定。
4、項目負責人員管理風險點
對項目負責人員的管理，首先要從制度上予以嚴格控制，廣泛開展廉政教育，杜絕工作人員「吃、拿、卡、要」現象，不允許推銷材料、介紹施工隊伍、承攬私活等行為，實行廉政舉報制度，接受社會監督。其次，對項目負責人的權利進行監督，所有簽證要有兩人以上共同確認，防止「一言堂」。

⑹ 工程項目中的風險識別（包括方法、如何識別、怎麼識別等等）

來自 EPC總承包商自身的風險

報價失誤風險：在由傳統承包模式轉換到總承包模式的過程中，承包商如果在自身條件不成熟的前提下，盲目地投標報價，將引發投標報價失誤風險。

總承包項目投標時總承包商往往只能通過招標文件和現場短暫的實地踏勘獲取工程信息，無法充分了解項目所在地的政治和法律環境、自然環境等情況，這樣一來，總承包人往往無法對 EPC 項目進行准確報價。

總承包商的報價估算沒有考慮匯率、利率變動的可能性，這種風險對於國際 EPC 工程和需要融資的項目尤其重要，如在投標價格中不予體現，面臨的風險會是災難性的。

分包商的選擇風險：在EPC 招標項目中，有經驗的業主會要求作為總包商的投標方提供分包商的名單和相應的業績材料，一旦選定，中標後就很難更改，這樣的結果通常也容易降低總包商對分包商就設備和服務進行討價還價的能力。同時分包商的技術水平、管理水平以及分包商的違約可能影響到與其他分包工程的銜接，可能引起整個工程進度的拖延及其他分包商的索賠。

來自 EPC總承包模式制度安排的風險

量的風險：在EPC總承包中一般都要求採用總價合同，因此總承包商往往承擔了量的風險，一旦報價工程量與實際工程量有一定的偏差，而總承包商與業主簽訂的合同總價不變，則其投標報價風險全由總承包商承擔。

合同不確定風險：EPC總承包一般採用總價合同，包含了所有工作內容，但是由於業主在招標時僅提供概念設計，設計深度較淺，招標時項目仍然有較多不確定因素，亦即投標者的投標書會有很大的不確定性。

協調風險：由於設計單位一般不具備較高級別的施工資質，而施工企業基本不具備設計資質，因此在我國 EPC 總承包項目往往由設計、施工單位組成的聯合體投標中標。這樣就存在設計、施工單位形成聯合體後進行內部利益協調的問題。如果設計單位與施工單位間利益協調機制不明確或不具有吸引力，而使得設計方放棄與施工方的利益分配，只關注固定的合同收入，重新回到傳統模式下設計單位的角色中去。