⑴ 施工現場管理的主要工作內容是什麼不要復制的，要真實細節！
簡單直白點 一切都是為了工程完工拿錢。
所以項目管理要做的就是需要懂一點點施工知識，總不能施工班組在干什麼都不知道吧，甲方什麼的問起來也答不上就很尷尬。然後是協調 溝通能力要到位。與甲方 監理什麼的，打紅包啥的，畢竟施工過程中一些驗收，簽證什麼的需要簽字的。還有就是變更啊，與公司 與甲方，不提。還有就是比如施工過程中需要一些輔材，采購員不一定忙的過來，這就自己找一下就是了。還有一點施工過程資料，自己懂的話就更好了，畢竟常駐現場，有一說一。
總而言之，你只要懂施工，資料，造價。發展前途很廣。畢竟一人就可以兼施工管理，施工資料，項目結算（畢竟簽證什麼都自己負責）。
⑵ 如何做好工程項目的流程管理
1. 概念確立。就是對所要做的事情有一個框架性的設計，有一種思想。 2. 問題的定義。即對長遠目標說明。第二步驟是對第一步的進一步細化和具體化。 3. 生成項目的備選方案和戰略計劃。就是提供思路、備選方案和戰略計劃總體思路。 4. 戰略計劃評估和選擇。就是在選擇方案的同時，有一個從總體技術路線到總體項目管理策略的評價和選擇。 5. 戰略的確立。就是確定具體的戰略、目標。 7. 項目相關人批准計劃。這里的計劃包括戰略計劃、初步計劃、詳細計劃，在這些項目實施之前，有一個批准過程。 8. 簽署項目計劃。項目的批准人、參與項目的有關相關人要簽署項目計劃，對計劃做出承諾，同時建立項目的跟蹤記錄，做一個項目進展情況日誌或者周志、月志、記錄，根據這些記錄信息進行知識管理。 9. 執行項目計劃。執行項目就是正式開展計劃，進展這個項目。 11. 審查項目定義。項目實施之後，需要做一些評審，評審包括對原來工作的評審，同時也包括對項目目標定義的評審，如有問題就返回到步驟二，重新修正項目的定義。 12. 對項目的戰略進行評審。首先是評價目標或項目的定義，然後評審戰略計劃、戰略制訂是不是有問題，如果有問題就返回步驟四，重新修正你的項目戰略。 13. 項目的實施計劃。具體的計劃工作流程、對一些細節要進行評審，有問題就進行修改。 14. 循環。按照整個過程不斷地從計劃的執行到監測、評審，有問題就要修改計劃，然後再執行，再評審，這個過程一直延續到全部工作結束。 15. 總結經驗教訓。項目全部完成以後，及時總結經驗教訓，對一些問題進行歸檔，作為今後項目的指導和借鑒。 16. 結束項目。這是一個完整的項目管理流程，從這個流程可以看到整個項目戰略計劃實際上是在制訂項目的詳細計劃和實施計劃之前。在項目計劃的時候，首先要有一個總體的戰略計劃，在總體的戰略計劃指導下再開展具體的項目計劃。
⑶ 項目管理要把握哪些細節
一、選好項目經理是項目實現盈利的關鍵
建築企業的生存和發展，核心的問題是項目管理，而項目管的好與壞，與項目經理有很大關系。兵改工29年來，依靠國家基礎建設的大投入，建築企業挺進鐵路、公路、機場、市政到水利水電等領域，在為國家建設的同時，也發展壯大了企業，更重要的是養活了職工。企業經歷了從計劃經濟到市場經濟的過度、陣痛期，摸爬滾打，跌跌撞撞，由摸著石頭過河到主動搏擊市場，滌盪起伏，一路走來，積累了許多適應市場的寶貴經驗，而存在的問題也顯而易見，有些問題嚴重製約了企業的發展。同在一個起跑線上的企業，經過幾十年市場的歷練，有的企業許多問題都暴露出來了，一些單位雖然承攬的項目，規模越來越大，完成的產值逐年遞增，效益卻不能同步遞增，出現債台高築，每況愈下，走下坡路，度日如年的景象。有的單位，職工在企業工作30多年到內退連一套房子也買不起。企業的發展靠項目，項目是企業發展的源頭，源頭沒有活水，怎麼發展？一些單位虧損的一個原因，除了飢不擇食、承攬的是墊資項目，墊進去的錢10年八年拿不回來，錢被建設單位坑的欲哭無淚，這樣的項目即便有幾十個，只能使企業陷入困境，不是高息集資、貸款維持生計，便是對上欠賬，無法上交管理費，對下拖欠員工工資、拖欠施工單位工程款、拖欠供應商材料款，官司不斷，到處起火冒煙，負債率有增無減。另一方面，在使用項目經理上任人唯親、把關不嚴、個人說了算、把不該用的人用上了，而管理能力強，跟領導沒處理好關系的卻堅決不用。用錯一個項目經理，等於埋下了虧損的「定時炸彈」，單價再高、利潤再好的項目，也會出現虧損。
項目的成敗，起決定因素的是項目經理。要慎之又慎選拔任用項目經理，不憑人情、地域關系和照顧用人，任用的是有實力和真本事的人。一個優秀的項目經理，他的優點、管理才能，在一個項目運行中必然顯露無遺。一是會用人。善於用活、用好各部門的人員，尤其是財務、計劃、物資、技術等重要部門的管理人員，善於發現和發揮他們的優勢和潛能，將每個人的積極性充分調動起來，為項目出謀劃策，分擔憂愁，為化解各種層出不窮的難題竭盡全力。集體的力量是強大的，沒有戰勝不了的困難，沒有越不過的火焰山。二是管理精細化。在材料的招標中，要選用價格便宜、質量優、送貨服務有保證的商家，作為項目經理，不能全靠物資人員，自己也要投入許多精力去對比價格，與幾個廠家作對比，貨比三家，與比鄰的單位進行比較，從網上查詢，幾方面相結合，合理的價格就有了。而隨著市場起伏的價格的變化，要定期對各種物資和設備的單價提出意見上會研究，使有賊心的物資設備人員無機可乘。因為物資設備占工程總量的65%左右，佔得比重非常大，控製得越好，成本越低，盈利是必然。所以優秀的項目經理，十分重視物資采購的每一個細節，投入很多精力，使采購的材料貨真價實，維護了項目的利益。三是對物資設備管理人員要嚴格要求，在人員配備上要肯動腦子，素質差、私心重的人絕對不能用，要善於將平時意見有分歧，甚至有矛盾的人組合在一起，有利於相互監督和制衡。吃回扣是項目物資采購中常見的問題，1%的回扣不算多，但如果一個投資額有3億或者5億的項目，那就是300萬和500萬，堵塞漏洞，切斷物資管理人員貪欲的後路，效益就顯而易見。這是項目管理的重頭戲。四是落實「三重一大」制度，決策每一項重大事項，項目經理不能一個人說了算，要提交會議討論，善於聽取不同意見，這樣避免決策失誤，給企業造成損失。五是拒絕包工隊染指工程，在一些單位曾經的教訓是很深刻的。
一旦管理不善，項目造成虧損，亡羊補牢為時已晚，處理項目經理，判他幾年刑也無法彌補造成的損失。項目的窟窿是需要真金白銀來填充的。誠信履約是企業發展的准則，虧損項目，企業要拆巨資填補窟窿，否則難以履約，影響企業的信譽和資質升級。要居安思危，走了許多彎路的企業，最大的受害者是職工。比如不能按時發工資，一拖幾個月甚至一年，本來工資收入就不高，大多數都有家庭，要生活，子女要上學、買房子結婚，都需要錢，企業不能將風險和債務轉嫁給職工，多吸取教訓，多為企業和職工著想，
事實充分證明，選好用好項目經理，決定著項目的命運。通常情況下，只要不是墊資、單價特別低、資金不到位的項目，與業主、設計單位的關系處理好，哪個工程都有利潤空間，就看能不能用對人。千里馬需要具有慧眼的伯樂來發現。將有管理能力、以企業利益為重的人放在項目經理的崗位上，等於這個項目成功了三分之一。因為一個優秀的項目經理，他會將集體的智慧和力量凝聚起來。一個人再大的本事，精力是有限的，不可能去做所有的事情。而有的企業將不懂管理、甚至素質不高的人放在項目經理的崗位上，不按章辦事，我行我素，重大決策一人說了算，權力失去監督，從而將一個本該贏利的項目虧的血本無還。再說，由於能力有限，管理不善，各部門人員各行其是、工作效率低、不能充分發揮指揮中心的作用。
另一個原因是，有的單位忽視項目管理需要強強組合、協同作戰這一市場運行法則。俗話說，「打鐵先要自身硬。」管理是一門科學，不是哪個人都具備思想敏銳、知識面廣、有工作創新能力和應變能力、協調能力、公關能力等良好素質和修養。個別項目班子軟弱渙散、管理管理能力差，主要原因是未採取集體研究、組織考核等多管齊下的辦法競爭上崗，未能將真正有管理能力，無私心，作風正派、辦事公道、責任心強的人放在項目經理的位置上。
對企業來說，僅僅優化了項目各崗位管理人員是不夠的，上級單位的主要領導和各部門人員還要經常到現場檢查指導工作，解決工作中遇到的實際問題，並有針對性地提出一些對症下葯的意見和建議，以便改進項目部的工作。
二、強化監督約束是良性運作的「良方」
在項目管理中最常見的問題是，項目管理決策層在工程發包、錄用隊伍、采購物資設備、調整工程單價、工資獎金分配等職工普遍關注的熱點、焦點問題上透明度不高，不能實行民主集中制的原則，往往是一兩個人說了算，決策失誤，處處受制約。比如發包的工程有損企業利益；使用的施工隊能力弱，技術、設備、管理不能滿足施工需要；購置的設備閑置一邊，影響資金周轉，造成不必要的浪費；采購的物資價格在不受市場價格上漲影響的情況下，明顯偏高；在利益驅動下，給施工隊超撥款；在工資獎金分配中隨意性大，不能體現按勞取酬的原則，打擊了大多數人的積極性；重要崗位人員調整時，不能做到任人唯賢，導致業務水平差、與自己關系密切的人員掌握了要害部門的領導權，從而出現工作質量差、失誤多、工作處處被動的局面。從根本上解決這個問題的辦法是，要出台一些硬性規定和行之有效的措施，規范「一把手」的權力，對職工關心的問題，必須經過班子成員集體研究決定，避免個人說了算。同時指定專人對項目進行全程監督，促使其正確行使權力，避免個別領導犯錯誤。
項目成本管理，是實現項目效益最大化的有效途徑。工程物資在整個項目中佔有很大比重，在采購工程中，最大的難題就是如何堵塞漏洞，被物資采購人員鑽空子的問題屢見不鮮。幾十萬，上百萬資金就不知不覺流失了。上億元的工程，稍不注意，損失三四百萬是輕而易舉的事。原因是有章不循，監督約束不力，領導對物資人員過分信任。用人不疑，但要靠嚴格的制度規范其行為。對大宗物資的質量與價格要私下進行跟蹤，最大限度地降低成本。另外值得注意的是，采購物資設備要根據工程的實際用量，堅決克服盲目性，做到工完料盡。
同時要克服包而不管現象。有的單位在項目管理中存在大包的問題，總認為包給誰，由誰來負責，當甩手掌櫃，結果工程干虧了，拖欠員工的工資還得由主管單位支付。對發包的工程，從資金、材料到質量進度，項目部領導及相關部門要心中有數，監督指導不能鬆懈，杜絕超支現象。為了確保施工的順利進行，至少半月開一次由計劃、財務、技術等人員參加的工程分析會，對存在的問題要研究出一套解決的辦法，不要等問題多了在研究解決。
三、揚長避短是科學管理項目的有效方法
市場不相信眼淚，笑傲建築市場是企業每個員工所期望的。但近些年，隨著市場經濟的不斷深入，企業的逐漸發展壯大，幹得項目多了，應該在項目管理上積累了許多成功的經驗。事實上，不少單位在項目管理上凸現模式化傾向，思想僵化，思路不清晰，工作沒魄力，四平八穩，有一種「井底之蛙」的自滿自足心理，管理能力仍停留在計劃經濟時期，無法適應快速發展的市場需要。這樣的結果是，項目部死氣沉沉，沒有活力，技術力量薄弱，完成的項目與「精品」「樣板」相差甚遠，難以形成與市場強敵抗衡和分庭抗禮之勢。項目部失去了自我發展能力。因此，在項目管理中，要鼓勵創新，大膽借鑒和吸納外單位成功的管理方法，可將某一個項目作為試點，如果效果確實不錯，可以在各項目推廣。同時項目管理要向精幹高效的現代企業管理邁進，機構重疊、人浮於事、以包代管、粗放型的舊的管理等阻礙企業發展的東西必須徹底屏棄。
其次，獎罰分明，壓力和動力並存。「問渠哪得清如許，唯有源頭活水來。」精品工程是建築企業創信譽、立足市場、求生存求發展之活廣告。這些年，建築企業在鐵路、公路、水電、市政等許多領域已完工或在建項目，從總體上說，較之兵改工初期，質量、信譽有了很大提高，知名度高了，推動了企業的全面發展，值得欣慰。但也應該看到，社會在進步，競爭對手越來越強，有的公司一年搞幾項國家級優質工程，而有的企業取得一點成績就驕熬自滿。與那些國優工程一大把的單位相比，差距很大。更值得決策者們深思的是，有的單位質量管理不到位，制度未能落到實處，只獎不罰，或者重獎輕罰，不能激發有關人員「視質量如生命」的責任心。現場指導監督不力，甚至以犧牲企業利益為代價某取個人利益，導致下屬單位或是分包單位偷工減料、弄虛作假，出現質量問題。發生一起事故，企業遭受經濟損失，社會信譽、誠信度將大大降低，其負面影響很大。在工程建設中，返工活、質量事故要堅決杜絕，這是企業發展的需要。根治這一頑疾的有效辦法是，制定質量事故問責制，一個項目一旦出了質量事故，可按實際損失的10～15%處罰主要責任人，每月從本人工資中扣除一定數額的罰款。另外實行企業內部質量終身制，有關人員要與企業簽訂協議，只有不離開單位，任何時候都可以追究責任。只有這樣，才能增強重要管理人員的責任心和危機感，每個人都不敢有絲毫的懈怠。若工程項目獲得省（市）級以上優質工程，可給予項目經理、總工等相關人員重獎。這樣做得好處是，將項目的優劣與有關人員的得失捆在了一起，用鐵的制度逼著他們嚴把質量關，促進施工質量的提高。
項目管理關繫到企業的榮辱興衰、生死存亡。管理是全方位的，忽略了哪個環節都要出問題。從用人、建立監督約束機制、責任終身制到成本控制，是項目管理的核心環節，只要將這幾個環節抓好了，項目就一定能取得較好的經濟效益。