工程項目組織管理模式

1. 施工組織管理模式是什麼

(1)施工組織管理模式:本工程採用項目法施工

2. 項目管理分哪七種模式

項目管理的七種模式為：
工程項目管理模式一、DBB模式
即設計-招標-建造(Design-Bid-Build)模式，這是最傳統的一種工程項目管理模式thldl.org.cn。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)合同條件為依據的項目多採用這種模式。其最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束後另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目——魯布革水電站工程實行的就是這種模式。PgMp.mypm.net
該模式的優點是通用性強，可自由選擇咨詢、設計、監理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，有利於合同管理、風險管理和減少投資。缺點是工程項目要經過規劃、設計、施工三個環節之後才移交給業主，項目周期長;業主管理費用較高，前期投入大;變更時容易引起較多索賠。
工程項目管理模式二、CM模式
即建設-管理(Construction-Management)模式，又稱階段發包方式，就是在採用快速路徑法進行施工時，從開始階段就僱用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨後負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成後才進行招標的傳統模式，採取分階段發包，由業主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，CM單位負責工程的監督、協調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監督，並預測和監控成本和進度的變化。CM模式，於20世紀60年代發源於美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優點就是可以縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。
工程項目管理模式三、DBM模式
即設計-建造模式(Design-BuildMethod)，就是在項目原則確定後，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下，業主首先選擇一家專業咨詢機構代替業主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個具有足夠專業知識和管理能力的人作為業主代表，與設計─建造承包商聯系。
工程項目管理模式四、BOT模式
即建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer)模式。BOT模式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成後負責運營及償還貸款，協議期滿後，再無償移交給政府。BOT方式不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。項目發起人必須具備很強的經濟實力(大財團)，資格預審及招投標程序復雜。
工程項目管理模式五、PMC模式
即項目承包(ProjectManagementContractor)模式，就是業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由於PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本應用模式：
1、業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，並與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委託PMC承包商進行工程項目管理。
2、業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商(或其中的部分)，但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。
3、業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商並簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。
工程項目管理模式六、EPC模式
即設計-采購-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式，在我國又稱之為「工程總承包」模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業主只要大致說明一下投資意圖和要求，其餘工作均由EPC承包單位來完成;業主不聘請監理工程師來管理工程，而是自己或委派業主代表來管理工程;承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險;一般採用總價合同。傳統承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風險。在EPC標准合同條件中規定由承包商負責全部設計，並承擔工程全部責任，故業主不能過多地干預承包商的工作。EPC合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。
工程項目管理模式七、Partnering模式
即合夥(Partnering)模式，是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種工程項目管理模式。它一般要求業主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。合夥協議並不僅僅是業主與施工單位雙方之間的協議，而需要建設工程參與各方共同簽署，包括業主、總包商、分包商、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供應單位等。合夥協議一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題做出相應的規定。

3. 中國國內的工程項目管理模式有哪些

工程項目的管理模式有：
1、EPC模式----固定總價合同
EPC合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業主代表則不同，在有的實際工程中，業主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理。

2、傳統的項目管理模式（DBB模式）
即設計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目均採用這種模式。最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束後另一個階段才能開始。在DBB模式中，參與項目的主要三方是業主、建築師/工程師、承包商。

3、建築工程管理方式（CM模式）
又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就僱用施工經驗豐富的咨詢人員即CM經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成後，才進行招標建設的連續建設生產方式。其特點是：由業主和業主委託的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計後，即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

4、代理型CM模式
CM單位是業主的咨詢單位，業主與CM單位簽訂咨詢服務合同，業主分別與多個施工單位和材料設備供應單位簽訂所有的工程施工合同和供應合同。CM單位對設計單位沒有指令權，只能向設計單位提出一些合理建議，因而CM單位與設計單位之間是協調關系。這也是CM模式與全過程建設項目管理的重要區別。CM單位與若干施工單位、材料設備供應單位是協調管理關系。

5、非代理型CM模式
該模式又稱為風險型CM模式，屬管理承包模式組織結構。業主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業主與少數施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。業主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務內容，也包括工程施工承包內容；而CM單位則與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同，並協議管理。

4. 工程項目管理的幾種模式

1、設計采購施工總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction）

EPC總承包是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝全過程的總承包，並負責試運行服務（由業主進行試運行）。EPC總承包又可分為兩種類型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。

EPC（max s/c）是EPC總承包商最大限度的選擇分承包商來協助完成工程項目，通常採用分包的形式將施工分包給分承包商。

EPC（self-perform construction）是EPC總承包商除選擇分承包商完成少量工作外，自己要承擔工程的設計、采購和施工任務。其合同結構形式是：

2、交鑰匙總承包（LSTK—Lump Sum Turn Key）

交鑰匙總承包是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝和試運行服務全過程，向業主交付具備使用條件的工程。

交鑰匙總承包也可分為兩種類型，其一是總承包商選擇分承包商分包施工等工作，其二是總承包商自行承擔全部工作，除少數必須分包的內容外，一般不進行分包。交鑰匙總承包的合同關結構與EPC工程總承包的合同結構是相同的。

3、設計、采購、施工管理承包（EPCm —Engineering、Procurement、Construction management）

設計、采購、施工管理承包是指承包商負責工程項目的設計和采購，並負責施工管理。施工承包商與業主簽訂承包合同，但接受設計、采購、施工管理承包商的管理。設計、采購、施工管理承包商對工程的進度和質量全面負責。設計、采購、施工管理承包的合同結構是：

4、設計、采購、施工監理承包（EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence）

設計、采購、施工監理承包是指承包商負責工程項目的設計和采購，並監督施工承包商按照設計要求的標准、操作規程等進行施工，並滿足進度要求，同時負責物資的管理和試車服務。

施工監理費不含在承包價中，按實際工時計取。業主與施工承包商簽訂承包合同，並進行施工管理。設計、采購、施工監理承包的合同結構是：

5、設計、采購承包和施工咨詢（EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory）

設計、采購承包和施工咨詢是指承包商負責工程項目的設計和采購，並在施工階段向業主提供咨詢服務。施工咨詢費不含在承包價中，按實際工時計取。業主與施工承包商簽訂承包合同，並進行施工管理。

(4)工程項目組織管理模式擴展閱讀

項目管理作為一門學科30多年來在不斷發展，傳統項目管理是該學科的第一代，其第二代是Program Management(尚沒有統一的中文術語，指的是由多個相互關聯的項目組成的項目群的管理，不僅限於項目的實施階段)。

第三代是Portfolio Management(尚沒有統一的中文術語，指的是多個項目組成的項目群的管理，這多個項目不一定有內在聯系，可稱為組合管理)，第四代是Change Management (指的是變更管理)。這些管理技術和方法都已在工程項目管理中得到了應用。

5. 我國現階段建築工程項目管理模式有哪幾種

一、我國現階段建築工程項目管理模式有：

1、傳統的項目管理模式（DBB模式）：

即設計-招標-建造模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目均採用這種模式。

2、CM模式：

又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就僱用施工經驗豐富的咨詢人員即CM經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成後，才進行招標建設的連續建設生產方式。

3、設計—建造方式：

就是在項目原則確定後，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。

4、交鑰匙方式：

是一種特殊的設計─建造方式，即由承包商為業主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業主的全套服務。

5、建造─運營─移交方式（BOT模式） ：

建造─運營─移交方式（Build-Operate-Transfer）簡稱BOT方式。BOT方式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎設施國有項目民營化。

6、項目承包模式：

簡稱PMC模式。即業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。

二、我國工程項目管理模式存在的問題

①個別部門思想觀念落後，國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認同。

部分項目的建設由於部門權力和利益的驅使等原因，仍然沿襲計劃經濟體制下的做法，項目由指揮部、籌建處或建設單位自己來組織實施，直接掌握資金使用、設備材料采購和施工管理的權利，對較為先進的工程項目管理模式不予執行。

②工程監理對工程項目管理模式的應用具有極大的制約性。

《建築法》第三十條明確規定：「國家推行建築工程監理制度」，監理單位的任務是「對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實行監督。」

但在實際操作中，已逐漸發展成「施工監理」，其職能只局限於施工過程監督，缺乏全方位咨詢服務和相關管理的職能，這與最初對監理工作的定位和預期目標相差甚遠。

(5)工程項目組織管理模式擴展閱讀：

我國目前的工程設計操作實踐存在較大的缺陷，比如：

(1)施工圖設計由設計單位負責，沒有納入施工單位招標范圍內，施工單位僅按圖施工，不利於設計與施工的銜接，也不利於發揮先進施工技術的作用。

從國際慣例看，設計單位所做的工程設計，只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出施工圖設計。在施工單位投標的過程中，把施工圖設計擺在龍頭地位，以先進施工技術方案來體現保證質量、降低成本、加快進度。

(2)設計依據主要執行國家有關設計規范，而國家規范遠遠跟不上工程建設實踐的發展需求，導致設計落後於實踐;同時，設計方在設計過程中對業主方使用需求的考慮也不夠，導致使用功能的下降和後期工程設計變更的增加。

(3)土建、結構設計與裝修設計的分家，這就導致了工程項目管理的過程中工作的銜接方面出現了比較大的問題，使工程造價普遍較高。

6. 項目管理的七種模式

1、人士資格認證。它是由美國項目管理協Project Management Institute(PMI)發起的，嚴格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質的資格認證考試。其目的是為了給項目管理人員提供統一的行業標准。1999年，PMP考試在所有認證考試中第一個獲得ISO9001國際質量認證，從而成為全球最權威的認證考試。。目前，美國項目管理協會建立的認證考試有：PMP（項目管理師）和CAPM（項目管理助理師）已在全世界130多個國家和地區設立了認證考試機構。

2、適用范圍：項目成本的控制、質量的保證、風險的避免，還有人力資源的管理和采購管理等!
3、
(1)中小企業固定資產不足。
企業融資可分成以信用為基礎的融資和以資產為基礎的融資。為了規避風險，資金供給方越來越青睞於以資產為基礎的融資活動，特別是對超過1年以上的長期融資時，抵押或擔保成為普遍的融資方式。我國中小企業目前的現狀是固定資產比重偏低，說明我國中小企業中長期貸款融資較為困難。
(2)中小企業流動比率偏低。
流動比率衡量的是企業變現流動資產以償付流動負債的能力，反映的是短期融資能力。流動比率越高，企業能實現的資金需求量越大，二者成正比。中小企業的固定資產比率低於大型企業；同時，中小企業本身的固定資產比率也遠遠低於其流動資產比率。中小企業融資主要以短期融資為主，相對於大型企業，中小企業的流動比率比大型企業要低，中小企業資產流動性可想而知，中小企業面臨很大的資金運轉不靈的風險。
(3)流動資產結構不合理。
在流動資產內部，各種流動資產的變現能力也是不同的，因而不同的流動資產構成，將影響整體流動資產的變現能力，企業流動資產的構成也可反映企業短期融資能力。流動資產結構主要是用應收賬款與存貨比來反映。根據調查顯示，我國中小企業的存貨與應收賬款之比比大型企業高，相對而言，中小企業的短期融資能力較弱。

7. 簡述工程項目管理模式主要有哪些

工程項目的管理模式有：
1、epc模式----固定總價合同
epc合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業主代表則不同，在有的實際工程中，業主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理。
2、傳統的項目管理模式（dbb模式）
即設計-招標-建造（design-bid-build）模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（fidic）合同條件為依據的項目均採用這種模式。最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束後另一個階段才能開始。在dbb模式中，參與項目的主要三方是業主、建築師/工程師、承包商。
3、建築工程管理方式（cm模式）
又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就僱用施工經驗豐富的咨詢人員即cm經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成後，才進行招標建設的連續建設生產方式。其特點是：由業主和業主委託的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計後，即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。
4、代理型cm模式
cm單位是業主的咨詢單位，業主與cm單位簽訂咨詢服務合同，業主分別與多個施工單位和材料設備供應單位簽訂所有的工程施工合同和供應合同。cm單位對設計單位沒有指令權，只能向設計單位提出一些合理建議，因而cm單位與設計單位之間是協調關系。這也是cm模式與全過程建設項目管理的重要區別。cm單位與若干施工單位、材料設備供應單位是協調管理關系。
5、非代理型cm模式
該模式又稱為風險型cm模式，屬管理承包模式組織結構。業主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業主與少數施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。業主與cm單位所簽訂的合同既包括cm服務內容，也包括工程施工承包內容；而cm單位則與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同，並協議管理。

8. 工程項目的管理方式有哪些

目前主要有七種項目管理模式（屬於轉載）。 希望以下能幫到您。

一、DBB模式

即設計－招標－建造（Design－

Bid－Build）模式，這是最傳統的一種工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目多採用這種模式。其最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計－招標－建造的順序方式進行，只有一個階段結束後另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目———魯布革水電站工程實行的就是這種模式。
該模式的優點是通用性強，可自由選擇咨詢、設計、監理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，有利於合同管理、風險管理和減少投資。缺點是工程項目要經過規劃、設計、施工三個環節之後才移交給業主，項目周期長；業主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。

二、CM模式

即建設－管理（Construction－Management）模式，又稱階段發包方式，就是在採用快速路徑法進行施工時，從開始階段就僱用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨後負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成後才進行招標的傳統模式，採取分階段發包，由業主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，CM單位負責工程的監督、協調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監督，並預測和監控成本和進度的變化。CM模式，於20世紀60年代發源於美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優點就是可以縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。

三、DBM模式

即設計－建造模式（Design－BuildMethod），就是在項目原則確定後，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下，業主首先選擇一家專業咨詢機構代替業主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個具有足夠專業知識和管理能力的人作為業主代表，與設計─建造承包商聯系。

四、BOT模式

即建造－運營－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成後負責運營及償還貸款，協議期滿後，再無償移交給政府。BOT方式不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。項目發起人必須具備很強的經濟實力（大財團），資格預審及招投標程序復雜。

五、PMC模式

即項目承包（ProjectManagementContractor）模式，就是業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由於PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本應用模式：1、業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，並與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委託PMC承包商進行工程項目管理。2、業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。3、業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商並簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。

六、EPC模式

即設計－采購－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，在我國又稱之為「工程總承包」模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業主只要大致說明一下投資意圖和要求，其餘工作均由EPC承包單位來完成；業主不聘請監理工程師來管理工程，而是自己或委派業主代表來管理工程；承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險；一般採用總價合同。傳統承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風險。在EPC標准合同條件中規定由承包商負責全部設計，並承擔工程全部責任，故業主不能過多地干預承包商的工作。EPC合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。

七、Partnering模式

即合夥（Partnering）模式，是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。合夥協議並不僅僅是業主與施工單位雙方之間的協議，而需要建設工程參與各方共同簽署，包括業主、總包商、分包商、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供應單位等。合夥協議一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題做出相應的規定