㈠ 由重慶市市監理協會舉辦的監理工程師考試報名條件怎麼和重慶市人事局舉辦的條件完全不一樣呢
監理協會是交通部的規定的報名條件，人事局是建設部的規定的報名條件。兩者都能注冊，全國通用。
㈡ 重慶評助理工程師問題!
安新強「6S績效管理工具」大禮包【「6S績效管理工具」發明人—安新強老師介紹】安新強老師，著名績效管理專家，高級人力資源管理師，團隊執行力和領導力專家，團隊職業化訓練師，國際職業培訓師協會高級培訓師，北京大學、浙江大學、中山大學等多所著名大學的客座教授。曾任世界500強企業人力資源總監十年，積累了豐富的企業管理實踐經驗。安老師在實踐中獨創的「6S績效管理理論和方法」是讓績效管理落地的有效工具，是實現企業戰略目標的有效載體，在業界擁有較高的聲望。安老師在國內專業刊物上發表了上百篇專業研究文章和案例。其中部分文章還榮獲相關領域金獎、銀獎，並被編輯錄入北京大學、浙江大學的MBA教材中，影響廣泛。【什麼是「6S績效管理理論」？】「6S績效管理理論」是戰略實施工具，使公司所有員工的「心往一塊兒想，勁往一塊兒使」。「6S績效管理理論」是一套執行理念，使公司形成以結果為導向的執行文化。「6S績效管理理論」是一套做事方式，使部門和員工形成承諾、結果、獎懲的自我提高機制。【安新強老師的主要經歷】：西安交大EMBA；世界500強企業生產主管；世界500強企業生產經理；世界500強企業銷售經理；世界500強企業人力資源經理；世界500強企業人力培訓總監；世界500強企業人力資源總監； 講師定位：人力資源、執行力、領導力【安新強老師的主講課程】：績效管理、團隊執行力、領導力、高品質溝通、MTP、招聘面試技術、培訓體系建設【安新強老師服務過的企業】：中國移動、中國聯通、中國電信、中國鐵通、工商銀行、交通銀行、農業銀行、建設銀行、北京銀行、貴州電力、六盤水電力、貴州煙草、首都機場、呼倫貝爾機場、恆信集團、駱駝集團、新華書店、中國電力、內蒙古電力、呼和浩特電力、中央糧食儲備庫、東莞電力、太極集團、洛陽工商銀行、青島聯通、蘭德集團、銀瑞達集團、紅星美凱龍、中國石化、中國石油塔里木油田【安新強老師的授課風格】：神采飛揚、聲情並茂、激情四射、案例互動、情景模擬、理論聯系實際、感染力極強。安新強主講《6S績效管理系列課程》介紹 績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導激勵溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。 績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。 安新強老師開發的《績效管理系列課程》，從四個方面對績效管理進行了全面的闡述，從實戰出發，具備非常強的可操作性。 安新強主講《6S績效管理系列課程》目錄序號課程名稱培訓時間1績效考核暨KPI+BSC2天2績效輔導與激勵2天3績效考核、反饋和面談技術1天4基於績效考核的激勵性薪酬體系的設計和管理1天合計6天《績效考核暨KPI+BSC》課程介紹培訓師：安新強課程時間：2天【課程目標】：績效管理就是基於公司戰略的績效管理。其活動內容主要包括兩方面: 一是根據企業戰略, 建立科學規范的績效管理體系, 以戰略為中心牽引企業各項經營活動; 二是依據相關績效管理制度, 對每一個績效管理循環周期進行檢討, 對經營團隊或責任人進行績效評價, 並根據評價結果對其進行價值分配。1、把戰略轉化為可操作性的行動；2、使組織圍繞戰略協同化；3、讓戰略成為每一個人的日常工作；4、使戰略成為持續的流程；5、高層領導推動變革。通過本課程，讓學員掌握KPI體系設計的方法，掌握好兩個層次的績效管理：即組織層次的績效管理與崗位層次的績效管理。通過構建績效管理系統為企業快速發展搭建平台，讓企業與員工實現雙贏。
1、掌握KPI關鍵績效指標分解與提煉的方法；
2、掌握KPI體系設計七步法；
3、掌握KPI+GS設計績效考核表的方法；
4、掌握KPI+GS計分方法以及權重設計方法；
5、掌握各層級人員績效考核表的設計；
6、現場實踐績效管理制度設計與基本操作程序；
7、正確理解績效管理並避免運作中的誤區。【課程特色】：實戰訓練：課前深入調查學員公司績效管理的難點、疑點，授課中選擇學員關注的1-2個崗位，全程進行沙盤式的實操演練，學習分析該崗位的KPI，舉一反三，其他崗位的KPI分析也就迎刃而解了。參加人員：企業中高層主管等。【授課方式】：講授、練習、小組討論、故事分享、角色扮演、案例分析、啟發式、互動教學【課程內容】：第一講：戰略與績效管理的聯動關系一、中國企業戰略執行的八大問題
二、戰略與績效管理的聯動關系第二講：KPI的定義及設置原則一、KPI的定義
二、KPI指標設置的原則
三、KPI指標十要素
四、KPI考核計分的五種方法第三講：如何建立公司級的關鍵績效指標KPI體系一、平衡計分卡：1、什麼是平衡計分卡；2、戰略與平衡計分卡有什麼關系？——戰略與戰略地圖；3、平衡計算分卡落實的三種方式；二、利用平衡計分卡建立公司級KPI的五個步驟：第一步：明確公司級戰略第二步：繪制戰略地圖第三步：識別戰略主題---開發平衡計分卡指標第四步：利用《KPI篩選表》確定公司級KPI第五步：開發行動方案三、建立公司級KPI指標體系的其它方法（一）價值樹法；（二）魚骨圖與頭腦風暴法（三）關鍵結果領域法；（四）關鍵成功因素法；（五）標策略法（六）現場演練第四講：如何建立部門級的KPI指標體系一、第一個指標來源：從公司目標的自上而下分解來支撐公司戰略。有以下五種具體方法：（一）通過公司級平衡計分卡推導出部門級平衡計分卡，從而尋找部門的KPI；（二）利用價值樹模型尋找因果關系，尋找部門的KPI；（三）利用KPI分解矩陣法，尋找部門的KPI；（四）驅動因素分解法；按照驅動因素分解法分解KPI的四種方法；1、指標結構分解法；2、DOAM分解法；3、貢獻路徑圖法；4、流程關鍵控制點法；（五）責任人分解法；二、第二個指標來源：基於各個部門的職責。（一）確定部門的關鍵職責；（二）利用「多、快、好、省」四個維度確定關鍵職責的完成狀況；三、第三個指標來源：基於流程。四、第四個指標來源：基於客戶。【練習1】建立銷售部的KPI指標體系；【練習2】建立人力資源部的KPI指標體系；第五講：如何制定各個崗位的KPI指標體系一、利用核心職責分析法提煉崗位級KPI四步曲：1、熟悉並理解崗位具體職責；2、確定核心崗位職責；3、分析核心崗位職責的顧客/產出及需求，從而提出可衡量的指標；4、對可衡量的指標進行分析，提煉（篩選）崗位的KPI。二、四維成像法；利用「多、快、好、省」四個維度確定關鍵職責的完成狀況；1、質量；2、數量；3成本、4時間；三、目標任務分解法；四、主基二元法；1、KPI所無法解決的問題；2、主要績效與基礎績效的關系；3、如何在實踐中運用主基二元考核法；【練習】確定行政部外聯主管的KPI指標；【練習】利用《KPI篩選表》確定崗位的KPI；第六講：定量指標和定性指標一、定量指標；二、定性指標；三、如何測試KPI指標；四、不同層級人員的績效考核指標的區別；五、GS（定性指標）設定方法；1、分級描述法；2、預期描述法；3、關鍵事件法；4、行為錨定法；六、實現KPI的策略和行動計劃；第七講：如何確定績效目標的指標值一、上級單位的要求；二、長期規劃的要求；三、客戶的期望；四、行業的水平；五、歷史數據；六、地區經濟發展水平；七、客戶數；八、公司的資源投入的程度；第八講：績效考核的數據收集一、數據收集統計管理制度第一步：考核指標定義；第二步：明確數據收集要求；第三步：數據提供者定期收集數據；第四步：數據提供者依約上報數據；第五步：數據復核者審核數據；第六步：數據管理部門統籌審定數據；第七步：數據提供給相關部門進行績效評價；二、明確數據收集要求：八個明確1、考核指標； 2、數據定義； 3、數據公式；4、數據表單；5、數據提供者；6、數據提供時間；7、數據提供方式；8、數據復核/審核者；第九講：績效考核評分法則一、比例法；二、區段法；三、扣分法；四、插值法；五、非此即彼法；第十講：績效管理的周期一、年考考什麼？月考考什麼？二、長周期與短周期；三、不同層次與職能部門的周期；四、指標的組合方式；五、指標詞典的編制第十一講：績效溝通的技巧一、溝通的要素；二、溝通的原則；三、不同性格員工的溝通要點；四、溝通的障礙及消除；五、現場演練第十二講：績效考核的程序和步驟一、績效考核之前做的工作：1、上下級共同制定《員工績效考核表》；2、考核者記錄被考核者的績效表現，填寫《關鍵事件和表現記錄表》；二、績效考核階段要做的工作：1、被考評者自我打分評價；2、考評者打分評價；3、績效反饋面談；4、績效診斷；5、技能評估；6、確定員工發展改進計劃；第十三講：績效改進的方法制定和後期對策的實施一、績效改進的基本步驟1、分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；2、針對存在的問題，制定合理的績效改進方案；3、在下一階段的績效輔導過程中，落實實施已經制定的績效改進方案。二、績效改進的方法1、分析工作績效差距（1) 目標比較法；（2) 水平比較法；（3) 橫向比較法；2、查明產生差距的原因（1) 個人體力條件；（2) 心理條件；（3) 企業外部環境；（4) 企業內部環境；3、改進工作績效的策略（1) 預防性策略與制止性策略；（2) 正向激勵策略與負向激勵策略；（3) 組織變革策略與人事調整策略；4、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（1) 員工自我矛盾；（2) 主管自我矛盾；（3) 組織目標矛盾；第十四講：績效考核結果的應用 一、用於報酬的分配和調整；（基於績效管理的薪酬福利激勵機制）二、用於職位的變動；三、用於員工招聘與配置效果的評估；（基於績效管理的招聘與配置）四、用於員工培訓與開發效果的評估；（基於績效管理的培訓與開發）五、用於員工個人職業生涯規劃；六、用於人力資源規劃的效果評估；（基於績效管理的人力資源規劃）第十五講：推行績效管理所遇到的問題一、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；二、推行績效管理在溝通上的難點；三、績效管理與企業文化。績效輔導和激勵【培訓師】：安新強【時間】：2天【課程大綱】：第一天：績效輔導第一章：全面認知理解績效輔導與績效管理 1．什麼是績效輔導與績效管理？
2．績效輔導的流程是什麼？
3．為什麼要進行績效輔導？
4．何時需要績效輔導？
5、為什麼員工的表現不盡如人意？
6、績效輔導與績效管理如何幫助企業增加競爭優勢？ 第二章 正確掌握績效輔導中的考核流程 1、 績效輔導中的考核的大流程
2、 績效輔導中的考核的小流程 第三章 績效輔導中的考核的「四個模塊」 1．績效輔導中考核的「四個模塊」是什麼
2．怎樣運用「四個模塊」 第四章 如何在績效輔導中進行有效反饋 1．什麼是有效反饋
2．有效反饋的方法是什麼 第五章 訓練績效輔導的技術 （一）輔導下屬的態度
1、調整信念
2、引導價值觀
3、審視現狀
（二）輔導下屬的情緒
1、剝離情緒
第一步：接受
第二步：分享
第三步：肯定
2、處理事情
第一步：理清目標
第二步：反映真相
第三步：遷善心態
第四步：鼓勵行動
（三）輔導下屬的行為
1、責任心
2、合作
3、進取
4、學習
5、問題分析
6、執行
7、感恩
（四）輔導下屬目標管理的SMART方法
1. 績效過程管理工具1---SMART
2.績效過程管理工具2—5W2H
3.績效過程管理工具3：PDCA循環 第六章 如何在績效考評中進行技能評估 1、 技能評估的目的
2、 技能的分類
3、 用定量的方法評估硬技能
4、 用定性的方法評估軟技能 第七章 正確利用績效輔導中的考評結果 1、 如何應對績效考評的四種結果
2、 正確運用三種評估結論
3、輔導中糾正員工錯誤的技巧——「五分鍾黃金法」第二天：績效激勵 第八講：如何用心理解績效激勵1、什麼是績效激勵
思考：激勵主要解決哪三大問題
2、用心理解激勵
案例研討：畫餅有術
3、激勵要充分注重本土文化特色
分享：建立良好的員工心理環境
互動：全面激勵體系都有哪些第九講：用激勵理論的原理去激勵下屬1、馬斯洛的需求層次理論
測驗表一：對號入座
2、赫茨伯格的雙因素理論
測驗表二：激勵因素、保健因素區分
分享：多種激勵形式的組合能實現員工滿意
3、公平理論
案例分析：從分發壓歲錢看公平理論
4、強化理論
互動：懲罰與強化是什麼關系？
5、X和Y理論
6、期望理論
分享：運用期望值調動員工的熱情第十講：要罵罵得狠，要收收得妙—有效激勵員工的12個技巧1、金錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的
2、願景感召
3、文化統領
4、樹立適當的目標
5、充分理解尊重員工
6、精神激勵效果更佳
檢測表三：精神激勵你做了嗎?
7、情感是激勵的良方
現場演練：請你感動下屬一把
分享：將員工當成大人物待
8、以實現自我價值為誘因
9、提升領導者的人格魅力
分享：時刻向員工傳遞好消息
10、沒有壓力沒有動力
思考：如何將激勵與約束相結合
11、要罵罵得狠，要收收得妙
現場演練：如何說出讓下屬有勁的話
12、有效激勵要獨創自己的一招
現場演練：三分鍾掌握激勵技巧
現場演練：如何有效的激勵你的團隊第十一講：績效激勵案例實戰分析1、小李在工作中受了打擊，請你設計激勵方案
2、大業公司士氣低落怎樣激勵？
3、張主管職業生涯出現的困惑請你為他出幾招？
案例分析：依據企業現狀編寫的三個實戰案例
分組演練：設計適合本企業員工的最佳激勵方案第十二講：成功的企業是如何有效激勵員工的1、中石油：榜樣的力量是無窮的
2、福特：讓金錢轉起來
3、松下：激勵員工有技巧
4、東芝：情感激勵有特效
5、萬科：構建有效的激勵體系
6、中國人壽：精神激勵每個人
分享：本企業成功激勵員工的真實故事第十三講：激勵、激勵、激勵——人人都需要激勵1、激勵別人的人首先要激勵自己
分享：知、能、願
2、上司也需要激勵
現場演練：上司激勵如是說---
3、激勵是一門藝術
分享：愛你的員工吧，他們會百倍愛你的企業《績效評估、反饋、面談技巧》課程大綱培訓師：安新強培訓時間：1天【課程大綱】：第一講：績效評估、反饋、面談的目的一、使員工清楚組織對自己工作績效的看法；
二、溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流；
三、共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點——下一個循環的績效計劃；
四、使員工參與到績效評價中，提高員工對於績效管理制度的滿意度 ；第二講：績效反饋面談的形式一、按照反饋面談方式分類1、一對一；2、一對多；二、按照反饋面談中被考核者的參與程度分類1、指令式；2、指導式；3、授權式；三、按照反饋面談的內容和形式分類1、正式反饋；2、非正式反饋；第三講：績效反饋面談的內容一、績效分數；二、工作業績；三、行為表現；四、改進措施；五、新的目標；第四講：績效反饋面談的流程一、為面談作準備；二、反饋考核結果；三、對表現好的績效指標進行成功經驗總結；四、對表現差的績效指標進行問題分析；五、做出下一步的改善行動計劃；六、咨詢：我能為你做點什麼；七、鼓勵一下、表揚一下。第五講：面談之前的准備工作一、面談計劃的擬定；1、面談方式的選擇；2、面談時間的確定；3、面談地點的確定；二、如何進行面談通知；三、面談資料的准備；（一）考核者的資料准備：1、績效計劃；2、職位說明書；3、績效考核表；4、績效檔案；（二）被考核者的資料准備：1、績效計劃；2、職位說明書；3、績效考核表；4、績效檔案；四、如何把握准確訊息？1、數據有出處；2、事實有記錄；五、面談問題設計六、面談記錄表；七、分析員工的注意力層次；八、不同級別員工的特點及在績效反饋面談時的注意事項；第六講：反饋面談過程中的技巧一、反饋面談的原則1、SMART原則；2、對事不對人；3、反饋要具體；4、平等；5、自由發言；6、向前看；二、反饋面談的技巧；1、漢堡法；2、BEST方法；三、面談時管理者如何引導員工？1、反饋前告知；2、不糾纏具體事；第七講：面談中典型情況處理技巧一、優秀的下級；
二、沒有顯著進步的下級；
三、績效差的下級；
四、放火的下級；
五、年齡大工齡長的下級；
六、過分雄心勃勃的下級；
七、情境模擬訓練；第八講：建設性溝通技巧一、建設性溝通原則；
二、積極傾聽技巧；
三、有效溝通技巧；
四、肢體語言；
五、言辭的影響；
六、面談的技能 ；第九講：績效反饋面談效果評估一、反饋效果評估；1、反饋效果評價表；2、績效反饋後員工工作行為的四種反應；二、改進績效反饋的七種方法。《基於績效考核的激勵性薪酬體系設計和管理》【培訓師】：安新強【培訓時間】：1天【課程內容】： 第一講： 付薪哲學 一、薪酬的本質是什麼，如何看待它的激勵性？
二、什麼是全面薪酬管理，如何有效、長期地激勵員工；
三、薪酬工資和福利的本質區別是什麼，設計目的有什麼不同；
四、薪酬體系設計的最大著力點是什麼，公平還是激勵？
五、薪酬體系的構成，固定收入、變動收入的設計方法；
六、如何設計全年度薪資體系與政策；
七、如何改革薪資結構以獲得企業競爭優勢； 第二講： 基於績效考核的激勵性薪資設計理念 一、三種公平性對企業薪酬的戲劇化影響；
二、基於績效考核的激勵性薪酬體系設計的基本思路是什麼；
三、公司的薪資水平在市場上的定位如何確定；
四、與「薪點制」、「3P理論」等薪酬設計思路相比較，「基於績效考核的激勵性薪資」理念顯著的優勢和共性各是什麼； 第三講: 內部均衡性，崗位測評 一、四種衡量崗位價值方法；
二、內部均衡的世界知名的公式是什麼；
三、選擇崗位測評要素的三個原則是什麼；
四、測評前，選擇關鍵崗位的三個原則是什麼；
五、點值法崗位測評要素舉例；
六、提供常見的崗位測評要素；
七、崗位測評的六個步驟是什麼；
八、崗位測評演練；
九、如何用回歸擬合校驗崗位測評的結果是否准確；
十、職位分級工作如何作，什麼是職級圖；
十一、職級圖在招聘、晉升核定工資中的用途；
十二、崗位測評的小組該如何構成，包括什麼成員；
十三、崗位測評注意事項和常見問題； 第四講： 企業薪酬體系設計 一、工資級別設計
1、一個企業搞多少級工資好，級別數量如何確定；
2、兩級工資的級差的計算公式是什麼；
3、根據個體均衡性，各級工資的級幅度設定有什麼規律和實際運用上的意義；
4、兩級工資之間的重疊度該如何設定，實際運用中的意義是什麼；
5、假的對崗付薪，實際是對資歷付薪，該如何分辨和改正；
6、職業生涯規劃和薪酬幅度、調薪設計之間的配合關系；
7、如何用「爵位」來回報和激勵員工，在薪酬中的體現和意義；
二．市場薪資調查
1、如何做市場薪資調查，市場薪資調查的邊界該怎麼確定；
2、影響和決定一個崗位市場薪資價格高低的四個因素；
3、如何閱讀市場薪資調查報告，市場分位值是什麼概念；
4、如何把企業的薪資水平與市場曲線相比；
5、領先、滯後政策分別是什麼意思，在薪資設計中如何考慮使用領先、滯後政策；
6、如何定期根據市場水平更新薪資曲線；
三、綜合問題
1、基於績效考核的激勵性薪酬理念在薪資結構設計中的極強的指導和決策作用；
2、企業薪酬體系常見錯誤；
3、薪酬體系發展的趨勢；
4、福利和股票期權；
5、銷售人員固定、變動收入概談； 第五部分薪資管理 一、定薪
1、如何用所設計的薪資曲線結構為新來的人定薪；
2、招聘時「薪資談判」的策略；
3、如何為薪水期望低於標準的應聘者定薪水；
4、如何為調動的人員定薪；
5、如何通過薪酬體系地設計來解決新老員工工資沖突；
6、解決薪酬水平低於標準的人員（綠圈）的科學合理方法；
7、解決薪酬水平超標的人員（紅圈）的方法； 二、調薪
1、如何改變自己在調薪管理中被迫使用「拖、硬、卡」的尷尬被動局面；
2、薪資調整的種類（晉升調薪、業績調薪、結構化調薪）；
3、如果老闆問你，我們的實際薪資水平到哪兒了，你如何回答？如何利用CR來標識薪資水平；
4、如何使用CR來進行年度調薪；
5、給張三調薪，李四也要求調薪，怎麼辦？不同的人各調多少薪，如何量化；
6、年度調薪矩陣的設計；
7、如何從制度上避免部門經理為了爭取調薪而拚命給下屬打高分，或者把自己喜歡的下屬打高；
8、如何理解和確定年度調薪的百分比；
9、調薪會增加成本嗎？如何正確說服總經理理解調薪對成本的影響，並且批准調薪計劃；
10、晉升的情況下如何調薪，降職呢；
三、薪酬的管理和溝通
1、如何看待給予部門經理相應的合理的薪資管理許可權；
2、如何做好薪酬保密；
3、如何加強在薪酬管理中的必要溝通，以及溝通的內容和技巧；
4、如何用三種均衡性的原理去解釋和溝通當下屬薪酬高於上級，新來員工高於老員工的爭議情況；
5、怎麼寫企業的薪資政策，它包括哪十個內容，案例； 第六講： 多種薪資體系分析 一、技能工資的設計和優點缺點是什麼；
二、寬幅薪資結構和傳統崗位薪資結構的質的區別和使用方法；
三、案例演示。
㈢ 重慶安全工程師協會網頁http://www.cqzas.cn/怎麼打不開
我也打不開，可能是訪問該網站的人太多的吧！
㈣ 重慶市監理工程師證在監理協會網上可以查詢嗎，怎樣查詢
不是人事考試中心網查詢嗎？
考生可於當地人事考試網站「成績查詢」欄目查詢考試成績。考試成績單不另行發放，考生如有需要，請於考試成績公布之日起30天內自行下載列印。
㈤ 重慶工程師協會轉評中級職稱能考監理工程師么
是的，必需要有中級職稱，才能報考監理工程師。監理工程師，是中級職稱資格。
監理工程師報考條件：
（一）凡中華人民共和國公民，遵紀守法並具備以下條件之一者，均可申請參加全國監理工程師執業資格考試：
1、工程技術或工程經濟專業大專（含大專）以上學歷，按照國家有關規定，取得工程技術或工程經濟專業中級職務，並任職滿3年；
2、按照國家有關規定，取得工程技術或工程經濟專業高級職務；
3、1970年（含1970年）以前工程技術或工程經濟專業中專畢業，按照國家有關規定，取得工程技術或工程經濟專業中級職務，並任職滿3年。
㈥ 重慶工程師協會評的職稱有效嗎
人事局評的工程師職稱是最權威的。咨詢過重慶人事局，所謂重慶工程師協會評的職稱，人事局是不會承認的！請慎重。
㈦ 重慶市工程師協會辦理的高級工程師是真的嗎，與重慶市職改辦的有何不同
高級工程師，是必須通過考試獲得嗎
㈧ 重慶工程師協會轉評的工程師職稱證書建委承認嗎
絕對認可。我自己的都用了。