國有企業工程公司的發展

1. 大型國有建築施工企業未來前景如何

偶然間看到這個問題，不知道為什麼發到了財務稅務板塊了，跟你聊聊吧
首先，這個大型國有建築施工企業得看指的是什麼，而且前景如何這個問題也太泛泛
現在的規模較大的建築施工企業，如省一級的建築施工企業，比如哪個省都有的第一建築公司或者第一建工集團等等，當然第二第三同理，還有中字頭的，如中建幾局一類的，按體制來說，都是國有的，沒有完全私有化。
不知道你是否要去這樣的單位，這樣的單位，所謂國有，對個人來說，其意義在於：個人的檔案和組織關系可以按照傳統的辦法給於保管，還有職稱的評審可以按照正規的程序進行，另外就是一般都給交養老保險及醫保等等，這些如果在私營企業尤其是規模小一些的企業都是辦不到的，當然也不是絕對，因為現在很多私企都按照國企的制度來辦事也都給做上面這些事情。
還有，國有對於企業文化的影響，是這些企業從員工的編制及員工相互之間的氛圍，相對私企來說要寬容，以我現在的單位為例，老國企的傳統一時半會還是消滅不了的，雖然到處都在搞個人承包，但是放眼看去，大家的關系還是比較緩和的，最重要的是，周圍的人事變動相對私企要慢要小，一般你要不是犯了原則性的錯誤，不會發生那種讓你馬上下崗失業的事情；員工之間你來我往結婚生子請客吃飯的事情一點也不少。
我沒在私企待過，但是據我了解大家的相互關心很一般，每個人都做著明天失業的准備，除了核心領導層，一般不可能有長期的打算，不會像國企那樣有一乾乾一輩子以企業為家的感覺，當然這個並不絕對。
所有的施工企業都有一個共同的問題，就是員工之間差異很大，沒有可比性，還有就是可能一年不開張，開張吃一年。因為建築施工的特殊性，作為員工來說，經常會出現的是同樣一個公司的員工，這邊有工作可干，那邊卻待崗在家，因為畢竟工地是有限的，所以大家不可能像一個事業單位里那樣整齊劃一。
近兩年房地產不景氣，影響著建築業也不景氣，建築單位無論大小跟前幾年都沒法比，不過搞市政或者政府投資的工業建築一類的工程還是不錯的。
不知道我的回答是否讓你滿意。

2. 中國港灣工程有限責任公司的發展

中國港灣工程有限責任公司（英文縮寫CHEC）前身是成立於1980年的中國港灣工程公司，1997年組建為中國港灣建設（集團）總公司。2005年12月轉制為中國港灣工程有限責任公司成立於1980年的中國港灣工程公司是一家國營國際承包公司,對外從事港口、船塢、船廠、工業民用建築等工程建設,港池和航道疏浚,港口機械和工程船舶修造,以及提供勞務合作等業務。它與國內四家築港工程公司,四家疏浚公司和一家勘察設計公司結為經濟聯合體,組成港灣工程集團。在國外又分歐非、中東、拉美、港澳四片,分別在馬爾他、科威特、墨西哥、港澳設置辦事處、事務部、代表組或分公司直接辦理海外承包業務。

3. 中國石化工程建設公司的發展歷程：

中國石化工程建設公司（SEI）是原中國石化工程建設公司（SEI）、中國石化北京設計院（BDI）、中國石化北京石化工程公司（BPEC）改革重組而成，直屬於中國石化集團公司，是以煉油和石油化工設計為主體，可以進行工程建設總承包和工程監理的國際型工程公司。公司已有50多年的發展歷史，2007年在職職工2200餘人，其中中國工程院院士2名，中國工程設計大師5名，工程技術人員1900多名，國家各類注冊工程師200多名。50多年來，公司設計、建設各類裝置及配套工程1000多項，獲國家及省部級各類獎勵700餘項,2007年擁有有效及待批專利100多項，專有技術80多項。據2007年美國ENR權威性雜志統計公布：SEI在全球最大的150家工程設計公司排名中，名列第36位。50多年來，SEI的發展壯大經歷了四個不平凡階段：
第一階段，1953－1983年,逐步實現工程設計現代化。
第二階段，1984－1998年,向國際型工程公司目標邁進。
第三階段，1999－2001年,實現強強聯合。
第四階段，2002年至今,全面進入國際工程公司百強行列。
第一階段，1953－1983年,逐步實現工程設計現代化。
原BDI和BPEC分別是1953年新中國成立的第一個煉油專業、化工專業設計院。 在煉油方面，五十年代，BDI不畏國外反華勢力對我國的技術封鎖，克服困難，自力更生，負責了大連、錦西、上海高橋、錦州、撫順、蘭州煉油廠等一批老廠恢復、擴建工程的設計。六十年代初，面對外國在石油產品上對中國實行封鎖的嚴竣形勢，全面承擔了大慶煉油廠的設計任務，參加了具有歷史意義的大慶油田會戰。完成了錦西石油五廠和南京煉油廠的設計工程。從此，BDI把目光緊緊瞄準世界先進水平，認真吸收國外先進技術，同有關部門共同進行科技攻關和設計，完成了當時具有世界水平的流化催化裂化、鉑重整、延遲焦化、尿素脫蠟、新型催化劑及添加劑等被稱為「五朵金花」的現代化煉油裝置，並配套、定型、建設了若干座年加工原油二百五十萬噸以上的煉油廠，為提前實現我國石油產品「三年過關、五年立足國內」的目標做出了重要貢獻，實現了我國煉油技術上的第一次飛躍。60年代中期至80年代初期的十多年間，BDI面臨極大的困難，在動盪中跋涉，艱苦奮進，從未停止過工程設計和技術攻關工作，先後完成了東方紅煉油廠、勝利煉油廠、荊門煉油廠、武漢石油化工廠等大型煉油廠的設計，完成了我國援建的朝鮮烽火煉油廠和阿爾巴尼亞煉油廠的工程設計，與有關單位協作，研究和開發了多金屬重整、分子篩提升管催化裂化等現代煉油新技術，使我國煉油工業趕上世界水平有了新的突破。 在化工及石油石化方面，五十年代，BPEC奮發圖強、艱苦努力，為新中國國民經濟恢復，進行了新廠設計和老廠改擴建等重要工作。完成了大連化工廠合成氨生產和永利寧廠及我國第一座以焦碳為原料的大型氮肥廠――四川化工廠的恢復和擴建的工程設計建設。在基本化學工業方面，完成了大連、永利塘沽、四川鴻鎮純鹼工程設計；開展了株州、衢州、吉林、福州、廣州和北二化的氯鹼及硫酸工程設計。有機化工方面，開始了染料、農葯、已內醯胺、氯丁橡膠及以電石乙炔為原料的醋酸工程設計。在參與我國東北吉林、華北太原和西北蘭州「三大化工基地」的建設中，BPEC投入了大量的技術力量，從翻譯全部設計文件和圖紙到分赴現場配合外國專家工作，承擔了101、201、304、102、202、302和103等工程的配套項目設計工作。1960年，外國專家撤走後，這些工程均由BPEC自行完成設計和建設。 1958年，BPEC遵照中央的要求，編制了三套定型設計，即年產5萬噸合成氨、年產0.75－1.5萬噸電解燒鹼和年產0.6萬噸聚氯乙烯裝置，供各地因地制宜採用，為自力更生發展我國的化肥和氯鹼工業作出了貢獻。進入60年代，BPEC開拓進取，開發設計了吉林四平聯合化工廠的我國第一套年產0.1萬噸維尼綸生產裝置，人民日報還專門發表了評論。60年代末至70年代初，與有關單位協作開發、設計了燕化年產1.5萬噸順丁橡膠生產裝置，獲國家科技進步特等獎。在聚氯乙烯技術方面，與有關研究院合作，開發、設計了4項新工藝、新技術、新設備。在援阿、援越，對埃及、阿富汗、緬甸也做出了突出貢獻。七十年代，BPEC從規劃、總體設計、技術引進談判到參加施工建設，全面承擔了我國第一個特大型石化聯合企業――燕山石化公司的設計任務，並參與和配套設計了我國第一套年產30萬噸乙烯以及聚丙烯、聚酯、苯乙烯、聚苯乙烯等裝置。
第二階段，1984－1998年,向國際型工程公司目標邁進。
1983年，原BDI和BPEC分別成為中國石化總公司的直屬單位。八十年代，BDI努力拚搏，為總公司「三二九」目標的實現和我國煉油技術的第二次飛躍做出了重要貢獻。為大力推進技術進步，先後與兄弟單位合作，研究開發了常減壓裝置節能技術、大慶常壓渣油催化裂化、催化裂化預混合提升管、帶外循環管的燒焦罐式高效再生技術、MTBE合成系列新技術、煙氣輪機系列技術及取得電液控制滑閥等一系列科技成果。進入90年代，BDI積極推進兩個根本性轉變，狠抓消除「瓶頸」工作，在設計工作中加大技術含量。其中福建煉化的改擴建工程，成為消除瓶頸的樣板工程，並獲得「全國最佳工程設計特獎」。1996年通過ISO 9001質量體系認證，1997年獲得英國皇冠UKAS證書。 1993年起，BDI先後承擔了廣州芳烴抽提裝置、天津100萬噸/年延遲焦化和40萬噸/年汽柴油加氫裝置和聚酯芳烴聯合裝置的工程總承包任務，實現進度、費用、質量三大控制。與兄弟單位合作和自行開發，完成了總公司「十條龍」攻關項目催化裂解技術、100萬噸/年中壓加氫改質技術、移動床催化重整技術攻關 ，使絕大部分煉油工藝技術實現了國產化。 80年代至90年代， BPEC全體職工團結奮戰，開拓創新，努力實踐，已成為初具規模的、與國際接軌的石化工程公司。 1984年，BPEC成為國家批準的12個總承包試點單位之一，開始組建以設計為主體的、實行工程總承包的工程公司。從此，他們進一步加大內部管理和項目管理力度，大力推行工程建設總承包體制，承接了燕化公司「雙苯工程」的總承包任務，取得了成功。又陸續承攬了金陵石化公司的苯酐、增塑劑、不飽和樹酯等一批總承包任務。與此同時，BPEC組建了中國石化第一家甲級監理公司，先後承攬了廣東惠陽熊貓汽車公司、湖北神龍汽車公司、廣東享聯食品有限公司和廣州乙烯工程等大型建設工程的監理任務，不斷探索和積累了工程施工管理經驗。 九十年代BPEC又承擔了我國第一套30萬噸乙烯的改造項目――燕山乙烯30萬噸改造成45萬噸、完成齊魯30萬噸改造成45萬噸，大慶30萬噸改造成48萬噸，完成了茂名30萬噸乙烯工程總體設計和乙烯等六套裝置的設計。自行開發設計了我國第一套年產2.5萬、3萬、4萬、6萬、10萬噸乙烯的系列乙烯裂解爐――北方爐，並六次獲獎；承擔設計了我國第一套國產化聚丙烯――大連年產4萬噸聚丙烯裝置，並又先後承擔和完成了長嶺、九江、福建、武漢、荊門等五套七萬噸聚丙烯裝置的總承包。研製設計我國第一套5萬噸/年C5分離示範裝置。1995年取得中國石化第一家ISO9001質量體系認證。 1985年，中國石油化工總公司為加強對工程建設市場的協調管理，成立了原SEI，歸口組織國外工程承包和勞務合作業務。並承擔完成了科威特煉廠的維修等工程，在國際石化工程建設市場上打開了局面，成為世界上最大的225家工程公司之一。
第三階段，1999－2001年,實現強強聯合。
為應對國際、國內的激烈競爭，適應我國加入WTO，根據中國石化集團公司黨組的決定，1999年7月，重組新的中國石化工程建設公司。SEI的基本發展思路簡要概括為： 一個發展目標：堅持「創新、優化，開拓，競爭、規范」的工作總方針，發揮整體優勢，增強競爭實力，建設以設計為主體的全功能、實體性、國際型工程公司。
第四階段，2002年至今,全面進入國際工程公司百強行列。
自2002年起，公司的發展速度明顯加快，公司「十五」計劃確定的各項主要生產經營指標提前全面實現，累計完成工程設計投資額985億元，營業收入97.16億元，實現利潤6.32億元。2006年至2008年繼續保持高增長。 以設計為主體的工程總承包和PMC 項目管理方式已經成為公司經營的主要組成部分。總承包業務形式多樣，既有EPC承包，也有EP承包；既有SEI獨立承包，也有與國際工程公司的合作承包；既有石油化工項目的總承包，也有環保、煤液化項目的總承包。2006年，倍受關注的伊朗煉油項目合同正式簽署。 通過做強做大具有計劃、控制、協調職能的項目執行中心，進一步完善了以項目執行中心為縱向，以各專業室為橫向的公司矩陣式項目管理體系，在確保完成繁重的生產任務中發揮了重要作用。 通過積極參與集團公司「十條龍」攻關項目、重大技術儲備及工業轉化項目的科研開發，培養和造就了一支結構合理、富有朝氣的科研開發隊伍，具備了完成新型千萬噸級煉廠、百萬噸級乙烯技術的國產化研究的技術實力。 公司在連續10年通過ISO 9001質量體系認證的基礎上，又於2005年建立了HSE健康安全環保標准體系並通過了體系認證，體現了公司大力推行國際流行的管理模式和「以人為本，關愛生命」的管理理念。 公司建立了先進的計算機網路平台體系和集成應用系統，國際工程公司通用的PDS/PDMS、SP3D、MARIAN等工程軟體均得到二次開發和深化應用。 人力資源開發工作不斷引入新機制，建立了人力資源分級管理體系和靈活的人才引進機制，為不同類型的員工創造了良好的發展空間。公司實施了設計、采購和施工分包管理模式，與相關單位形成了戰略合作夥伴關系。 依據工程業績和經濟效益的快速增長，工程建設公司在美國《工程新聞紀錄》（ENR）公布的國際工程設計公司150強排名中呈快速上升趨勢，2007年列第36位。2011年8月29日，中國石化工程建設公司入選中國建築施工企業聯合會評選的中國建築500強，排名第15位。全國勘查設計單位工程總承包完成合同額2012年度排名第8位，工程總承包完成合同額85億元。

4. 中國核電工程有限公司的發展歷程

一、CNPE成立前的核工業第二、第四、第五研究設計院
中國的核工業設計，是從1955年國家作出創建核工業的戰略決策後，才開始興起的尖端技術領域。核工業第二研究設計院、核工業第四研究設計院、核工業第五研究設計院就是20世紀50年代中葉伴隨著中國核工業的創建和核工業建設的展開而組建形成的核工業設計隊伍。
其中：
核二院是1958年1月為承擔核工業設計而組建的設計院（建工部三院），這是中國最早從事核工程設計的綜合性設計院，是中國核工程研究設計的發祥地；
核四院是1958年1月為承擔鈾礦冶工程設計而組建而成的設計單位（冶金部三司七處）；
原核五院是1957年1月為開展核燃料元件工程（408工程）設計開始組建的設計隊伍（408工程設計組）；原核六院是1958年12月二機部設計院為開展核武器研製基地工程設計組建的設計隊伍，後來兩院於1984年合並並更名為核工業部第五研究設計院。
1958年後，隨著核工業建設的發展和核工程設計水平的不斷提高，核工業設計機構和隊伍幾經歸並、剝離，形成了我國核燃料循環完整的研究設計體系。
歸並：
1958年2月後，隨著第三機械工業部更名為第二機械工業部（以下簡稱二機部）後，建工部三院劃歸二機部更名為二機部設計院，408工程設計組劃歸二機部設計院成立第十六設計室，原冶金部三司七處（設計處）劃歸二機部改名為二機部十二局設計處。
1960年11月，二機部設計院（核工業設計院）、第十局、十二局設計處（礦冶設計）合並，成立新的十局；1962年，二機部根據工作發展需要，十局分為設備局（十局）和設計局（十三局），設計局主管設計工作，承擔全部的核工業設計任務。
剝離：
1960年後，為了中國核工業的發展的需要，二機部設計院相關設計室的設計人員開始下放到地方籌建工廠設計處，如二O二廠設計處、二二一廠設計處等；1962年，礦冶設計部分從十三局剝離成立二機部第一設計院；1964年，第十三局分為十三局、第二設計院、第三設計院三個單位，二院主要承擔核反應堆工程和核燃料後處理的工程設計任務。
其後，第一設計院經與相關礦冶研究所、勘察隊合並於1969年更名為二機部第四研究設計院，1988年隨核工業部更名為核工業總公司後，二機部四院更名為核工業第四研究設計院；二O二廠設計處、二二一廠設計處在歷經多次調整後，於1984年合並並更名為核工業部第五研究設計院；二機部二院於1988年更名為核工業第二研究設計院。
二、中國核電工程公司
2006年4月，中國核工業集團公司將中國核工業稀土公司變更為中國核電工程公司；同年5月28日，以核工業第二研究設計院為主組建的中國核電工程公司正式揭牌成立，這是國內第一個以「中國」字頭的核電工程公司。
三、中國核電工程有限公司（CNPE）
2007年12月，為了適應國家核電發展戰略需要，加快落實國家積極發展核電的方針，實現核電工程管理與國際接軌，中核集團對中國核電工程公司進行重組改制，將旗下的核工業第二研究設計院、核工業第五研究設計院的主營業務和主幹力量及核工業第四研究設計院從事核電工作及相關專業的技術骨幹劃歸為中國核電工程公司，重組後的公司名稱為中國核電工程有限公司（CNPE），注冊資金2億元，公司總部設在北京，下設鄭州、河北分部，這是國內最唯一以核電設計為龍頭、實力最強、專業配備最完整的核電EPC工程總承包公司。
新成立的中國核電工程有限公司，延續著中國核工業發展的輝煌歷程，秉承著「事業高於一切、責任重於一切、嚴細融於一切，進取成就一切」的核工業精神，以振興國家核電事業為己任，努力創造民族核電發展新的輝煌！

5. 在國有企業黨建工作和國有企業改革發展方面有哪些意見建議

每個企業都會面臨不同的問題，即使相同的問題對不同的企業也會有不同的對策，為您轉載下面資料，僅供參考：
一、國有企業黨建工作面臨的主要問題
隨著國有企業的不斷改制和發展，特別是在產權多元化的趨勢下，企業黨建工作面臨諸多新情況、新問題。
一是黨建工作軟化。有的企業認為抓黨建應該以經濟利益為主，有時間抓一抓，沒時間放一放，沒有精力抓黨建，基礎建設薄弱；有的企業組織活動無經費、無場所、無器材、無內容，活動難開展；有的企業經營狀況不佳，職工思想緩散，組織功能弱化，黨員作用難發揮，優秀青年等待觀望，黨員的培養發展出現斷層，甚至存在多年不發展黨員的現象；有的企業行政領導兼任黨委（支部）書記，主抓生產經營，對黨建工作既無經驗，也無精力，組織意識不強；有的企業既不開黨委（支部）會，也不開董事會，主要領導說了算，組織機構瀕臨癱瘓；有的企業黨務幹部政工職稱不享受待遇，酬薪明顯低於同級別的經營管理人員，致使部分優秀黨務人才流失，即使從事黨務工作的幹部也不安心，不盡心；有些企業改制，機構精減，人員分流，黨組織和黨務工作者成為重點，黨務幹部「兼職化」、「業余化」問題突出。
二是組織功能弱化。黨的基層組織應在國有企業中發揮政治核心作用，黨員應發揮模範帶頭作用，但是企業改制後，特別是企業性質改變後，企業只注重在「做大做強」上做文章，卻不願在黨建工作上下功夫。有的認為企業應以經濟利益為主，黨建工作要服從於經濟建設，黨組織成了企業的附屬機構，黨建工作變「矮」了；有的認為企業重大問題應由董事會決策，而忽視了組織的存在，黨委集體領導下的領導分工負責制難以實現，黨委（支部）職能變「瘦」了；有的認為企業抓黨建與抓經營相沖突，重生產，輕黨建，黨課教育難落實，黨內活動難開展，黨組織變「虛」了；有的認為企業設了組織就得設職位，政治工作是虛的，經濟效益才是真的，黨建工作變「多」了，等等。這些消極思想、模糊認識的存在，極易形成黨政關系不順、組織功能弱化、黨建工作無力等問題，黨委會、董事會、經理層三者之間的相互關系協調不順，黨建務「虛」，行政務「實」，黨組織從事的是「軟」工作，經營部門創收是「硬」指標，組織活動與行政管理兩夾皮，導致組織參與決策難、監督難、活動難。
三是黨性觀念淡化。隨著國有企業的逐步發展和改制力度的不斷加大，下崗分流、自謀出路的流動黨員和退休黨員數量不斷增多，教育管理難度增大。有些企業尤其是困難企業因受教育經費、活動場所的限制，組織活動難開展；有些企業根據下崗分流黨員分布情況，動員他們將組織關系轉至黨員居住地，但由於企業黨組織與街道、社區黨組織協調銜接不到位，有些街道、社區不願接納
「外來黨員」；有些企業的黨員分流後，外出務工地點不確定，隨意流動性大，黨組織難以形成科學有效的管理；有些企業的下崗分流黨員長期外出務工，不與組織聯系，黨組織不好管理；有些企業的黨員下崗分流後，思想認識出現偏差，對組織失去信心，黨性觀念淡薄，不願參加活動；有些企業的組織部門教育管理滯後，沒有及時調整組織設置，導致下崗分流和退休黨員沒了「家」，成了「三不」黨員。

四是處理問題簡化。在國有企業改制進程中，由於部分黨員因崗位調整,個人利益發生變化,下崗分流人員的社會養老保險、醫療保險等事關個人生活的重大問題未能得到有效解決，聚眾上訪，給企業和社會帶來不穩定因素。有的企業管理層實行年薪制，少則幾萬元，多則十多萬甚至幾十萬元，而一線員工工資較低，收入差距拉大；有的企業改制重組或變相入股，國有資產流失，職工分流下崗；有的企業重要崗位任人唯親，裙帶關系復雜，利用職務之便撈取好處；有的企業在重大工程招投標、大額度資金使用、大宗物資采購、產品銷售等重大問題上搞「個人說了算」，茲生腐敗問題等等，職工群眾對此反映較大。
二、主要對策
（一）不斷強化國有企業黨建工作，充分發揮組織領導作用。國有企業一般設有黨組織、董事會、經理層等領導機構，作為以實現經濟利益最大化的國有企業，黨組織雖不是以經營管理為主的行政領導核心，卻是政治領導核心，起著把握大局、統領全局、指航引路的作用，如果沒有組織的把關與監督，就容易形成「集權領導」、搞「一人說了算」，領導班子就握不緊拳頭，擰不成繩，組織沒有凝聚力，工作沒有戰鬥力，說話沒有感召力。因此，要建立健全組織機構，合理編配班子成員和黨務人員，把政治覺悟高、黨性觀念強、思想道德純、自身形象好的幹部調配到黨務部門工作。黨組織要充分發揮自身優勢，加強企業文化建設，做到活動有場所，經費有保障，組織經常化，形式多樣化，增強員工的歸屬感和使命感，激發廣大員工的主動性、積極性和創造性，不斷做大做強企業。建立黨委中心組學習制度，定期組織，多方溝通，加強團結，增進友誼，提高組織領導能力和班子的團結協作能力；堅持民主生活會制度，定期開展批評與自我批評，幫助班子成員找查問題，分析原因，提出整改意見，加強黨內監督，不斷增強班子的凝聚力。堅持黨組織「三會一課」制度，使黨員管理經常化、規范化、制度化，堅定理想信念，提高黨員素質。落實黨員對企業重大問題決策和生產經營活動的知情權、參與權、選擇權和監督權，保證黨員始終在組織的管理監督之下，認真履行黨員的權利和義務。及時發現和樹立先進典型，充分發揮黨員的先鋒模範作用。
（二）不斷強化國有企業組織功能，充分發揮政治核心作用。國有企業黨組織不同於地方政府黨組織，地方政府黨組織是組織領導核心，而國有企業黨組織是政治領導核心，這是由黨的執政地位和國有企業產權性質決定的。因此，國有企業黨組織注意處理好黨組織與董事會的關系，發揮重大問題決策的「參與者」職能；處理好黨組織與經理層的關系，發揮決策執行的「監督者」職能；處理好企業內部各種利益群體的相互關系，發揮黨群部門的「協調者」職能；處理好黨組織與群眾團體的關系，發揮政治核心的「領導者」職能。國有企業黨組織發揮政治核心作用的關鍵：一是管方向。有相當一部分國有企業黨組織的書記是由董事長或總經理或經理兼任的，在行政上是最高領導，在組織生活中，他又是書記，要管好方向掌好舵，在企業中承擔著貫徹落實黨的基本綱領、路線方針政策的責任，在重大問題決策中要把好政治關、導向關。二是管思想。隨著國有企業的改制與發展，職工的身分隨時可能發生變化，思想比較活躍，聚眾上訪人員增多，書記要領導黨群部門共同負責做好職工的思想穩定工作，加強企業領導班子和職工隊伍的素質建設。三是管培訓。黨群部門要負責企業人才的引進和培訓工作，創造拴心留人「軟環境」，吸納、培養和留用優秀人才，為企業發展提供人才資源和智力保障。四是管協調。負責協調企業各方利益，發揮黨的政治優勢、組織優勢和群眾工作優勢，統籌各方力量，化解利益矛盾，促進企業和諧發展。

（三）不斷強化國有企業黨員管理，充分發揮模範帶頭作用。國有企業黨員管理的重點和難點是下崗分流黨員和離退休黨員，這部分黨員，有的尚未找到新的崗位，待業在家，不好管理；有的就地打零工，職業不固定，流動性大，不好掌握；有的自謀職業當老闆、干個體，對原單位怨氣較大，不好交流；有的遠赴他鄉，長期外出務工，不好聯絡；有的離退休黨員年長體衰，行動不便，活動不好組織；有的離退休黨員異地居住，長期不聯系，黨費不好收交等。要加強這些黨員的管理，發揮好黨員帶頭作用，一是要管好預備黨員。預備黨員剛步入黨員行列，干勁大，熱情高，有朝氣，好管理，只要加強教育培養，提高思想覺悟，加深對黨的綱領、路線、方針、政策的理解，就能夠健康成長，做出應有的成績。二是要管好在職黨員。在職黨員是企業的主體，是先進性的代表，通過設立「黨員先鋒崗」、「青年文明號」、「青年崗位能手」、「巾幗建功示範崗」等崗位，爭先創優，發揮模範帶頭作用。三是要管好待崗黨員。由於待崗黨員容易產生「無人管」、「沒人要」思想，黨員不服管、單位不想管的問題比較突出。要管好待崗黨員，就必須設身處地的為他們著想，經常走訪慰問，建立相應檔案，思想上常幫助，組織上常關心，生活上常照顧，積極為他們推薦就業崗位，解決現實問題。四是要管好流動黨員。流動黨員因外出時間、地點、職業不確定，流動性較大，利益上不受單位約束，思想上放鬆了對自己的要求，始終處於「流動」狀態。如果黨員外出時間、地點、職業相對固定，且所去單位黨組織健全的，應將組織關系介紹信轉入所去單位黨組織；流動黨員所去單位黨組織不健全的，應將組織關系開轉到單位所在地的街道、社區黨組織。異地自謀職業、定居、外出培訓學習連續時間不超過6個月的，可由所在黨組織出具黨員證明信，交所去單位黨組織；外出時間超過6個月、暫時不能開轉組織關系介紹信的，應到所在單位黨支部領取《流動黨員活動證》。廣泛開展「組織找黨員，黨員找組織」活動，使流動黨員異地有「家」，切實感受到組織的關懷。五是要管好離退休黨員。離退休黨員因年齡偏大，自理能力較差，需要人員照顧，有的投靠子女，異地居住；有的年長體衰，行動不便，無法參加組織生活；有的生活困難，不能按時交納黨費等。對離退休黨員和分流下崗黨員流動到社區的，實行社區管理；加強企業黨建與社區黨建的協調銜接，街道、社區居委會要主動接納流動黨員，履行好教育管理職責，黨組織要經常登門走訪，及時了解掌握黨員生活情況，從思想、生活和學習上給予幫助，讓他們在精神上感受到黨的溫暖。

（四）不斷強化國有企業處事能力，充分發揮民主監督作用。企業黨組織的形象好不好，黨員的身影正不正，關鍵還要看黨內民主監督的作用強不強。反之，組織的處事能力就弱，形象就差，黨員的模範帶頭作用就不能發揮。一是要加強反腐倡廉工作。要通過企業改制、機制轉換、制度規范、管理創新等，建立健全不想腐敗、不敢腐敗、不能腐敗的良好機制。二是要增強民主監督意識。充分發揮經營管理人員、科技人員、營銷人員的積極性、主動性和創造性，在機關、基層設立由各階層普通黨員兼任的民主監督小組，全方位的實施民主監督，尊重職工黨員在企業發展中的首創精神，採取有效的民主參與、民主管理和民主監督，引導和發動職工黨員在《公司法》、《勞動法》和《工會法》等法律框架下，真正成為企業改革發展的支持者、參與者和受益者。三是要提高扶貧幫困能力。切實關注特困職工、雙下崗職工以及老、弱、病、殘、遺屬等特困群體的基本生活，努力做到精神上給予慰籍、感情上給予關懷、生活上給予照顧。四是強化職工技能培訓。籌措培訓資金、建立培訓基地、加強人才培養、組織技能考核等措施，向下崗職工發布、傳遞就業信息，幫助職工提高競爭能力，使之競聘能上崗、在崗能增收、轉崗能適應、下崗創業能成功。