工程項目工作界面分析

㈠ UI設計開發中項目的開發流程是怎樣的

UI設計師在很多未入行但是想入行的小白同志眼中可以說是神一般的存在了！但是UI設計師是真的可以一個人單打獨斗嗎?僅僅靠一人之力可以去完成整款app的開發製作嗎？其實這個答案肯定是否定的，因為啊UI設計只是產品開發中重要的一環，不可或缺的一部分！那麼現在我們來說說UI設計師在產品開發流程中充當的角色。

7.界面輸出

這方面主要由頁面工程師與前端程序員配合,將界面代碼化。

8.分析使用者報告,做出完善調整.

多部門共同參與的包括可用性的循環研究、用戶體驗回饋、測

試回饋。同時UI人員也應該把一些可行性建議進行完善。很多設

計師做了東西不喜歡改這是一個大忌。

但就目前許多公司而言,拿到UI設計師手裡的,就是一份什麼說

明都沒有的VISO圖,這給許多UI設計師造成一種錯覺,覺得我只需要

做效果圖就可以了,對於其他環節一概不理,導致了在設計產品界面的

時候,因為掌握的信息不足,設計出來的界面全憑個人喜好,但是當面

對用戶的時候,卻是一點競爭力都沒有.

我認為UI設計師在項目初始,就應該加入其中.包括了解項目的

市場定位,盈利模式,競爭對手等等,而通過分析競爭對手用戶界面,可

以給UI設計師一個初步的圖形概念,而通過參與用戶調研,用戶分析

能夠獲取到用戶特徵,年齡,需求,喜好等方面的信息,這些方面的信息,

在風格定位,把握上起到至關重要的作用.通過了解產品架構,知道什

么功能應該做,什麼功能應該突出,在參與了以上工作的制定後,相信

許多UI設計師對自己所要設計的產品,已經是信心十足了吧.後期在

通過分析使用者報告,用戶反饋等方面信息,做出界面上的調整,這樣

一來,一個完善的產品就可以面市了,而這個產品,再也不是一個全憑

UI設計師個人喜好所設計出來的產品了..

㈡ 工程智能化、弱電公司設計部職責是什麼，與工程項目部，合約部的工作界面如何劃分

如果你公司設計部和工程項目部同時存在，那設計部更多的職能應該是在合同前。
設計部主要負責合同前的概要設計、詳細設計、設計圖、預算等，有時會包括編制投標文件。
合約部通常是負責合同談判、履行與監督，可能還會涉及收款。
工程項目部則從合同簽訂後開始介入，負責項目實施與售後。
劃分的界定應該就是：「合同」，合同前是設計部，合同中是合約部，合同後是工程項目部。

㈢ 工程項目管理的全過程包括哪些階段簡述其內容

對於一個建築工程項目來說，從開始策劃、報建、施工到結束，需要經歷的大致流程如下：

一、策劃決策階段

決策階段，又稱為建設前期工作階段，主要包括編報項目建議書和可行性研究報告兩項工作內容。

1．項目建議書

對於政府投資工程項目，編報項目建議書是項目建設最初階段的工作。其主要作用是為了推薦建設項目，以便在一個確定的地區或部門內，以自然資源和市場預測為基礎，選擇建設項目。項目建議書經批准後，可進行可行性研究工作，但並不表明項目非上不可，項目建議書不是項目的最終決策。

2．可行性研究

可行性研究是在項目建議書被批准後，對項目在技術上和經濟上是否可行所進行的科學分析和論證。根據《國務院關於投資體制改革的決定》(國發[2004]20號)，對於政府投資項目須審批項目建議書和可行性研究報告。

3.可行性研究報告

二、勘察設計階段

1.勘察過程：

復雜工程分為初勘和詳勘兩個階段。為設計提供實際依據。

2.設計過程：

一般劃分為兩個階段，即初步設計階段和施工圖設計階段，對於大型復雜項目，可根據不同行業的特點和需要，在初步設計之後增加技術設計階段。

初步設計是設計的第一步，如果初步設計提出的總概算超過可行性研究報告投資估算的10%以上或其他主要指標需要變動時，要重新報批可行性研究報告。初步設計經主管部門審批後，建設項目被列入國家固定資產投資計劃，方可進行下一步的施工圖設計。

施工圖一經審查批准，不得擅自進行修改，必須重新報請原審批部門，由原審批部門委託審查機構審查後再批准實施。

三、建設准備階段

建設准備階段主要內容包括：組建項目法人、征地、拆遷、「三通一平」乃至「七通一平」；組織材料、設備訂貨；辦理建設工程質量監督手續；委託工程監理；准備必要的施工圖紙；組織施工招投標，擇優選定施工單位；辦理施工許可證等。按規定作好施工准備，具備開工條件後，建設單位申請開工，進入施工安裝階段。

四、施工階段

建設工程具備了開工條件並取得施工許可證後方可開工。項目新開工時間，按設計文件中規定的任何一項永久性工程第一次正式破土開槽時間而定。不需開槽的以正式打樁作為開工時間。鐵路、公路、水庫等以開始進行土石方工程作為正式開工時間。

五、生產准備階段

對於生產性建設項目，在其竣工投產前，建設單位應適時地組織專門班子或機構，有計劃地做好生產准備工作，包括招收、培訓生產人員；組織有關人員參加設備安裝、調試、工程驗收；落實原材料供應；組建生產管理機構，健全生產規章制度等。生產准備是由建設階段轉入經營的一項重要工作。

六、竣工驗收階段

工程竣工驗收是全面考核建設成果、檢驗設計和施工質量的重要步驟，也是建設項目轉入生產和使用的標志。驗收合格後，建設單位編制竣工決算，項目正式投入使用。

七、考核評價階段

建設項目後評價是工程項目竣工投產、生產運營一段時間後，在對項目的立項決策、設計施工、竣工投產、生產運營等全過程進行系統評價的一種技術活動，是固定資產管理的一項重要內容，也是固定資產投資管理的最後一個環節。
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㈣ 如何做好界面管理

一、項目組織設計
項目組織設計是以單位工程為對象編制的，在項目施工組織總設計的指導下，由直接組織施工的單位根據施工圖設計進行編制，用以直接指導單位工程的項目活動，是項目施工單位編制分部(分項)工程施工組織設計和季、月、旬施工計劃的依據。單位工程施工組織設計根據工程規模和技術復雜程度不同，其編制內容的深度和廣度也有所不同。施工組織設計包括以下內容：工程概況及施工特點分析、施工方案的選擇、單位工程施工准備工作計劃、單位工程施工進度計劃、各項資源需求量計劃、單位工程施工總平面圖設計、技術組織措施、質量保證措施和安全文明施工措施、環境保護措施、主要技術經濟指標。
施工組織設計是為了完成某一具體的施工任務對施工工藝、施工方法所作的規劃和設計;是指導工程投標與簽訂工程承包合同價款的依據;是投標書的摘要素管理的目標及技術組織措施和經濟管理措施;
工程項目組織設計是指導施工准備和施工的技術經濟文件，而且它是在工程開工前就已經編制完畢。這就是說項目組織設計在工程開工前，對工程的施工組織和施工方法就設計好了項目管理論文，但是難免在開工後與施工實際情況會有不相符合的地方，為達到指導的目的必須對項目組織設計，進行必要的修改，邊實施邊修改完善。
二、以人為本，優選項目施工隊伍
如果項目施工單位中標後，不進行分包，則可以在本單位優選項目施工隊伍。選擇技術水平高，有經驗、責任心強的人員。也可以到社會上聘請重要崗位有能力的人員，另外在項目施工上可以對職工進行培訓和思想教育，以提高他們的技術水平和思想認識免費論文下載。講究團結協作，互相配合，以大局為重，拼搏奉獻，任勞任怨，建立一個勇打硬仗的項目施工隊伍。如果進行分包，最好進行公開招標。對分包單位的資格進行嚴格審查，如營業范圍、資質等級、企業資金狀況、社會信譽等。在滿足這些條件的前提下，還要考慮以下因素：①工程報價的合理性，②建設工期的合理性，③工程質量安全的保證措施，④工程合同的信守度。不過當今社會人際關系復雜，少數項目分包的施工隊伍「後台」很硬，造成承包企業現場管理困難，項目實施緩慢甚至費用增加。優選項目施工隊伍，合理安排並建立各職能部門組織結構，是項目實施至關重要的環節。
三、 安全管理，預防為主
安全管理工作，在建築行業上項目管理論文，是一項重點工作，安全工作的好壞是直接影響某一個名譽和這個單位的管理工作的素質。因此，在項目管理工作上，一定要把安全工作放在項目管理工作中的首位，若忽視了項目安全的管理，那是最大的隱患，是最大的危險，是項目管理工作中最大的錯誤。而且安全管理的好壞是牽連到人的生命，所以安全是企業中的命脈。作為項目管理人員必須要做足安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規則，執行安全措施，這樣才能保障企業生存和工程的效益。企業也應該在安全方面進行必要的投入。建立完善的安全事故應急預案，針對可能造成人員傷亡、財產損失和環境受到嚴重破壞而又具有突發性的事故、災害，如觸電、機械傷害、坍塌、火災及自然災害等，以努力保護人身安全為第一目的，同時兼顧財產安全和環境防護，盡量減少事故、災害造成的損失。現場應成立專門機構進行安全管理，建立安全生產檢查評比制度和安全例會制度，明確安全責任制，各配屬隊伍進場後的場地使用，均應遵守現場文明施工的各項規定。嚴格依照標准執行，嚴格獎罰制度，實現科學、文明管理。
四、嚴格質量管理，確保實現工程質量目標
項目施工是形成工程項目實體的過程，也是決定最終產品質量的關鍵階段，要提高工程項目的質量，就必須狠抓項目施工階段的質量控制。控制項目施工質量項目管理論文，就要提高管理人員的質量意識，按照全面質量管理的要求，使所有人員樹立質量第一的觀念、預控為主的觀念、為用戶服務的觀念。現場管理人員應有較強的質量規劃、目標管理、項目組織和技術指導、質量檢查的能力，用嚴謹的科學態度和認真的工作作風嚴格要求自己。
在項目施工過程中應加強質量檢查，做好過程式控制制，堅持項目施工過程中的自檢、互檢、交接檢制度，現場各級質量檢查員都要充分行使自己的職權，對項目施工中每道工序，每個部位進行全面檢查、把關。對隱蔽工程應嚴格進行檢查並辦理簽證手續，對未檢驗的隱蔽工程堅決不允許進行下道工序項目。決不能出現質量問題後再進行處理，這將造成資金上的損失和工期上的延誤。因此在工程建設過程中必須堅持質量第一的宗旨，嚴格行使質量否決權，確保工程質量免費論文下載。
五、加強進度管理，確保關鍵時間節點的完成
每個項目施工伊始，項目管理者都必須對整個項目施工有個總體的確實可行的進度計劃安排。單位工程的進度計劃完成後，項目施工單位據此分解，制定季、月、周進度計劃。每周的工程例會，首先討論各施工單位的上周進度完成情況和下周計劃安排。在實際工程中，也時常發生設計變更遲緩、材料供應拖延、指定分包商不服從管理等情況。為此，我方加強了事前控制，每月初對本月可能出現的影響進度的問題及時收集整理，主動聯系材料供應單位以及指定分包等相關各方，進行有效的溝通協調，以保證工程進度不受影響。如出現進度滯後的情況由項目施工單位提出滯後原因、可採取的補救措施，經建設單位和監理單位批准後執行。
項目施工進度管理涉及到項目施工的各個環節，作為項目管理者必須要對所管項目項目的各個工序及工藝熟悉了解，杜絕盲目管理和指揮。抓好工序銜接時間，項目施工中各工序穿插其間、交叉作業項目管理論文，項目施工工序銜接是否合理，准備工作是否緊湊有效，這都需要現場管理人員跟班當管並及時發現調整。在項目施工過程中，還要正確處理好質量和安全與進度之間的關系。不能為了搶進度蠻干項目而忽略工程質量保證。在安全方面，要始終堅持和貫徹「安全第一，預防為主」的方針，堅持「慢一點，安全一點」的原則，強化安全生產理念，在安全環境下確保項目進度正常。
最後工程建設關鍵在於管理，而管理的關鍵在於組織，只有抓好建設管理中的重點關鍵工作，才能使工程建設順利的按計劃實施和完成。同時通過不斷的總結，積累豐富的經驗，並有針對性的加以深化和完善，就能不斷的提高我們的管理水平，進而提高社會效益和經濟效益。

㈤ EPC工程總承包項目管理模式的現狀分析和對策研究

一、工程總承包的組織和策劃

工程總承包的定義

工程總承包是指依據合同約定對建設項目的設計、采購、施工和試運行實施全過程或若干階段的承包。工程總承包可以是全過程的承包，也可以是分階段的承包。工程總承包的范圍、承包方式、責權利等由合同約定。

工程總承包管理的組織

最高管理者應確保組織相關崗位的職責、許可權得到分配、溝通和理解。在《質量管理體系要求》GB/T 19001中，「組織」被定義為實現目標，由職責、許可權和相互關系構成自身功能的一個人或者一組人。組織結構就是組織正式確定的使工作任務得以分配、組合和協調的框架體系。在實際的工程項目管理活動中，最高管理者應合理地設置組織機構，建立項目管理機制，分配職能和權利，包括選擇合適的人員從事某項工作等。組織結構和組織的崗位不是一成不變的，應結合組織內外部環境進行優化和調整，以提高組織績效、實現組織目標。從組織行為角度來看工程總承包全過程管理，組建工程總承包項目團隊在工程項目管理中非常重要，沒有高質量的團隊就沒有高質量的項目，而根據項目目標組建適宜的項目管理團隊是工程項目成功的前提和保障。

工程總承包項目有關要求

在《質量管理體系要求》GB/T 19001中，「要求」是顧客或其他相關方的需求或期望的具體、明確的體現。顧客和相關方的需求和期望有時比較模糊、抽象，將這些需求和期望變得比較明確、顯性和直接，就形成了「要求」。組織不僅要理解顧客對產品和服務的要求，由於相關方對組織穩定提供符合顧客要求及適用法律法規要求的產品和服務的能力具有影響或潛在影響，也應理解相關方的要求。在充分理解顧客和其他相關要求的基礎上，對相關要求進行評審，確定組織是否具有滿足顧客和相關方要求的能力。顧客資源是工程企業最重要的戰略資源之一，是工程建設企業賴以生存發展的前提和基礎。贏得和擁有顧客就意味著工程建設企業擁有了在市場中繼續生存的理由，而贏得顧客、擁有顧客和管理顧客是工程企業獲得可持續發展的動力源泉。工程企業應以顧客滿意為目標，而滿足顧客要求，是顧客滿意的前提與基礎。工程建設企業應在滿足顧客及相關方要求的前提下，與其保持良好、有效的溝通，減少與顧客及相關方之間的沖突，為顧客提供優質服務。在提高顧客滿意度的同時，提高工程企業的聲譽，並贏得市場。

工程總承包策劃控制

為滿足產品和服務提供的要求，並實施應對風險和機遇所確定的措施，組織應通過以下措施對所需質量管理體系及其過程進行策劃、實施和控制：確定產品和服務的要求；建立過程、產品和服務接收的准則；確定所需的資源以使產品和服務符合要求；按照準則實施過程式控制制；在必要的范圍和程度上，確定並保持、保留成文信息，以確信過程已經按策劃進行，以證實產品和服務符合要求。

策劃的輸出應適合於組織的運行。組織應控制策劃的變更，評審非預期變更的後果，必要時採取措施減輕不利影響。組織應確保外包過程受控，項目策劃應滿足合同要求，同時應符合工程所在地對社會環境、依託條件、項目干係人需求，以及項目對技術、質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護、相關政策和法律法規等方面的要求。項目策劃的范圍應涵蓋項目活動的全過程所涉及的全要素。項目策劃還要涉及項目的優化與深化，考慮應急條件、模塊化、裝配式建築等費用問題。項目策劃應結合項目特點，根據合同和工程總承包企業管理的要求，明確項目目標和工作范圍，分析項目風險以及採取的應對措施，確定項目各項管理原則、措施和進程。

工程總承包組織和策劃關注的重點工作

1

第一，在工程總承包組織管理中，應關註：工程總承包項目管理原則；任命項目經理和組建項目部；項目部的職能和崗位設置及管理；項目部各崗位人員能力要求；項目經理的職責和許可權等。

2

第二，在工程總承包項目有關要求中，應關註：顧客溝通；確定項目有關要求；項目有關要求的評審；項目有關要求的風險評審；項目有關要求的更改；項目投標管理要求；項目有關要求和投標報價知識管理等。

3

第三，在工程總承包策劃控制中，應關註：企業工程總承包業務策劃和控制；項目的策劃和控制；項目風險和機遇管理的策劃；項目知識管理的策劃和控制等。

二、工程總承包項目的設計和開發

設計是做好工程總承包項目的前提

組織應建立、實施和保持適當的設計和開發過程，以確保後續產品和服務的提供。產品和服務的設計和開發是產品實現的一個重要過程，對生產的產品和提供的服務最終能否滿足顧客和法律法規要求、能否滿足組織的戰略要求包括相關方的要求，有著極其重要的作用。組織應做好設計和開發的策劃、輸入、控制、輸出和更改工作。

設計應滿足合同要求

設計是將項目發包人的要求轉化為項目產品描述的過程，即按合同要求編制建設項目設計文件的過程。設計應滿足合同約定的技術性能、質量標准和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。

設計控制要求

根據工程總承包項目的特性，應充分體現工程總承包項目特點，考慮投標報價時的方案優化，設計階段的深化設計，新材料、新設備、新工藝、新技術的應用，以及信息技術（包括BIM的應用等）、項目創優、施工圖審核配合、設計與采購和施工介面關系、設計對試運行的指導作用等方面的要求，綜合確定總承包工程設計項目的控制要求。

設計和開發關注的重點工作

在設計和開發中應關註：設計合同控制；設計策劃；設計輸入；設計控制；設計輸出；設計變更；設計分包的控制；設計與采購、施工和試運行介面的控制等。

三、工程總承包項目采購管理

采購定義

采購是指為完成項目而從執行組織外部獲取設備、材料和服務的過程，包括采買、催交、檢驗和運輸的過程。

采購是EPC工程總承包全過程管理中的重要環節，是項目的利潤核心。其工作內容包括：選擇詢價廠商、編制詢價文件、獲得報價書、評標、合同談判、簽訂采購合同、催交與檢驗、運輸與交付、倉儲管理等。通常說的廣義采購，包括設備、材料的采購和設計、施工及勞務采購。本文介紹的采購是指設備、材料的采購，而把設計、施工、勞務及租賃采購稱為項目分包。

實施采購

采購部門應按照設計部門提出的技術要求及采購文件進行物資采購，嚴格控制采購產品的質量。依據采購計劃並結合工程實際進度，通過招標、談判等方式，選擇合格的供應商，以經濟合理的價格簽訂物資供貨及服務合同，優質高 效地組織監造、催交貨、物流運輸、安裝調試、驗收、資料交接，以及項目所有物資的收發存儲等工作，通過工程項目采購全流程管理 , 控制好物質采購的數量、價格與進度 , 貫徹項目采購全生命周期成本的理念。

采購控制要求

工程總承包企業應對工程總承包項目采購過程和采購產品的質量實施控制，確保采購物資滿足合同要求和工程使用要求。

1

工程總承包企業應根據工程總承包項目的技術、質量、職業健康安全、環境、供貨能力、價格、售後服務和可靠的供貨來源等要求，並基於供應商的資質、能力和業績等，確定並實施供應商評價、選擇、再評價，以及績效監視和後評價的准則。

2

應保持對供應商的評價、選擇、績效監視和再評價的記錄。在下列情況下，應確定對供應商提供的過程、產品和服務實施控制：一是供應商提供的產品和服務將構成工程總承包項目的一部分。例如，從外部供方采購的用於工程總承包工程的設備、構配件、建築材料，以及供應商提供的技術服務、技術指導等；二是在特殊情況下，由供應商代表本企業直接向顧客提供的產品、過程或服務。

采購管理關注的重點工作

在項目采購管理中應關註：項目采購原則的制定；供應商管理；采購合同管理；采購工作程序；采購執行計劃；采購的控制；采購與設計、施工和試運行的介面控制；外部供方管理等。

四、工程總承包項目實施過程式控制制

應在受控條件下提供生產和服務

生產和服務提供過程，直接影響產品或服務的質量。工程總承包的組織組織應確定要求，針對產品或服務的性質，對所有與生產服務提供過程相關的活動進行考慮和有效控制，以滿足組織或顧客的各種要求。

工程總承包項目實施過程式控制制

控制是項目管理的重要活動之一，控制的目的就是使產品和服務質量滿足顧客以及法律法規等方面提出的要求。控制的對象包括產品和服務形成全過程各個階段的活動。為了使項目相關活動得到有效控制，組織需要規定適宜的要求，讓所有相關人員遵守規定的要求，採取措施達到要求，提供預期的產品和服務，識別需要進行的改進之處。控制具有動態性，因為項目要求會隨著時間的進展而不斷變化，因此，組織需要不斷研究新的控制方法，才能更好地滿足新的要求。項目控制是項目管理者根據項目跟蹤提供的信息，對比原計劃 ( 或既定目標 )、找出偏差、分析原因、研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。工程總承包項目實施過程式控制制主要包括綜合變更控制、范圍變更控制、質量控制、風險控制、費用控制和進度控制等內容。

工程總承包項目實施過程式控制制的原則

工程總承包項目部應對工程總承包項目實施的全過程進行控制，確保項目實施過程始終處於受控狀態。工程總承包項目實施過程包括項目啟動、策劃、實施、控制和收尾等，項目管理內容包括項目進度、質量、安全和環境、費用、資源、溝通和信息、合同、風險、收尾等。

工程總承包項目實施過程式控制制的要求

1

項目經理應行使項目管理職能，實行項目經理負責制；

2

項目部應獲得適用的法律法規、技術標准規范及驗收規范、作業指導書、工程圖紙、工程總承包合同、設計分包合同、采購合同、施工分包合同等文件，並按要求實施；

3

應配置與項目適宜的監視和測量資源，並實施監視和測量。對於工程總承包中過程結果不能由後續的檢查、試驗加以驗證的過程，在策劃時應予以確定，並明確對所使用的設備認可和人員資格的認定，使用的特定方法和程序等，必要時實施再確認；

4

在工程勘察、設計階段，工程總承包企業應按照合同要求進行深化設計，做好投資控制，並控制施工圖設計進度。施工圖應進行設計可施工性分析，確保工程質量。施工圖設計完成後，設計應配合項目變更進行施工圖審查及修編工作；

5

在項目采購（分包）工作中，組織簽訂采購（分包）合同，進行采購（分包）合同交底，執行采購（分包）合同，進行采購 ( 分包 ) 總結及評價等；

6

在施工和試運行管理過程重點做好質量控制、安全、職業健康和環境保護控制、進度控制、合同及費用管理、檔案（信息）管理、風險管理和溝通協調管理等；

7

項目進入收尾階段後應進行現場清理、項目竣工結算、竣工資料移交、項目總結、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等工作；

8

應進行工程劃分並報批，根據工程劃分確定質量控制點、級別及檢驗批；

9

項目部應對原材料、設備、構配件進行進場檢查驗收，有復試要求的材料按規定要求進行復驗；

10

應正確使用監視和測量資源，實施監視和測量；

11

應採取措施防範人為錯誤。措施可包括：增加標識；設置警示、聯動、限位裝置；改進工器具的性能；用自動化代替手工作業；實行班前培訓、班後檢查，必要時實施樣板引路；創造良好的作業環境和人文環境，安排合理台班時間，防止操作人員過度疲勞等；

12

應對過程工序、最終產品的驗收交付和交付後活動按規定要求實施控制。

工程總承包項目實施過程式控制制關注的重點工作

在項目實施控制過程中，應關註：項目施工管理；施工與設計、采購和試運行的介面控制；項目試運行管理；試運行與設計、采購和施工的介面控制；項目風險管理；項目質量管理；項目職業健康安全和環境管理；項目進度管理；項目費用管理；項目資源管理；項目溝通與信息管理；工程總承包合同管理；項目收尾；標識和可追溯性管理；顧客或外部供方的財產的控制；工程總承包項目的防護；工程總承包項目移交後的服務；工程總承包項目更改的控制；工程總承包項目放行的控制；工程總承包項目不合格品的控制等。

五、工程總承包項目績效評價

績效評價

組織應通過監視、測量、分析和評價、內部審核以及管理評審活動對績效進行評價，確定和選擇改進機會，並採取必要措施，以滿足顧客要求和提升顧客滿意度。工程總承項目應明確檢查的內容、范圍和頻次，應分階段、多維度地組織對項目實施的中間成果和最終成果實施檢查。採取總結、統計分析、調查對標等方式，確定改進的需求並實施改進，以不斷提升顧客的滿意度。

檢查

（1）項目策劃階段的檢查

工程總承包企業生產管理部門應依據項目策劃的有關規定，對工程總承包項目的策劃過程和策劃文件進行監督檢查，重點檢查策劃的及時性，策劃文件的適宜性、完整性，以及策劃要求實施的有效性，確保策劃過程和策劃結果滿足要求。

（2）項目實施過程的監督檢查

工程總承包企業生產部門應根據項目具體情況制定監督檢查計劃，根據項目特點及實施的不同階段，確定檢查內容和檢查重點。監督檢查人員按照監督檢查計劃實施監督檢查，監督檢查結束後編制並下發監督檢查報告。監督檢查報告應包括檢查內容、檢查發現的問題及整改要求，應跟蹤確認問題整改到位。相關職能部門應按照與項目部簽訂的項目管理目標責任書，對項目部進行考核。

（3）中間成果和最終成果的檢查

工程總承包企業應建立設計成品質量檢查和評定製度，對設計成果進行抽查或復查，及時發現設計文件存在的質量問題，減少對工程質量的影響。對檢查結果進行評定和通報，減少同類設計錯誤的重復發生。應在項目竣工驗收前，組織相關設計人員參加工程的「三查四定」，對已完工程與設計要求的符合性進行檢查。項目部在項目竣工驗收前組織施工分包單位「三查四定」，查找工程質量隱患並及時整改。工程完工後，項目部應向建設單位提出竣工驗收申請，並配合其組織的工程竣工驗收。發包方、監理、質量檢查機構或政府主管部門對項目質量檢查發現的問題，應組織相關施工分包單位或供應商進行整改或處理，保留相關記錄。項目實施過程中對檢驗批、分項、分部（子分部）工程的質量要求驗收，應按工程總承包項目的放行的控制要求進行。

改進

（1）工程總承包業務的改進需求

工程總承包企業應建立工程總承包業務改進機制，採取總結、統計、分析、調查、對標等方式，確定改進的需求，並實施改進。

1

收集、整理各層面、各類檢查發現的工程總承包項目管理的典型問題，進行歸類、統計和原因分析，確定需改進的內容；

2

收集工程總承包項目發生的各類采購、施工質量不合格、質量事故、事件，進行原因分析，確定改進需求；

3

在項目實施過程中通過與外部相關方溝通，收集與項目管理有關的意見和建議，確定改進的需求；

4

通過工程項目回訪、顧客意見調查收集顧客或相關方的意見，進行統計分析，確定改進的需求；

5

通過調研、交流、學習，或開展同行業先進企業對標，查找本企業工程總承包管理的差距，確定改進的需求；

6

通過工程總承包項目總結，對項目運行管理中的經驗、創新點予以總結和積累，對出現的問題或教訓認真分析原因，確定改進的需求；

7

對合同履行情況進行總結和評價，查找問題，確定改進需求等。

（2）確定質量改進措施

對設計成果質量抽查或復查發現問題、設計文件外部審查、設計回訪、設計原因導致的設計變更等設計質量問題進行統計、分類，分析原因，確定改措施；

1

對工程總承包項目質量事故、事件的調查分析，確定原因，制定改進措施；

2

對工程總承包項目施工過程中和驗收過程中發現的質量不合格進行原因分析，確定改進的措施；

3

對采購的設備、材料、構配件在進廠檢驗或安裝、使用後發現的不合格品進行統計分析，確定改進措施；

4

在工程保修期內收集發生的保修事項，分析故障原因，確定改進措施等。

實施改進

工程總承包企業應根據確定的改進內容制定有針對性的改進措施，確保改進措施的實施能夠實現改進的效果：

1

改進管理方法；

2

採取措施提高管理人員、技術人員的能力、水平；

3

調整或增加項目資源配置（人員、軟體、標准規范、作業指導文件、測量設備等）；

4

完善管理體系、項目管理制度、管理流程、管理界面、技術和管理介面等；

5

改進知識管理程序；編制設計模板、標准化設計等；

6

必要時，可考慮業務的調整等。應實施確定的改進措施，並驗證措施的有效性和實施效果。

績效評價

（1）工程總承包業務的經營績效評價

工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的經營績效：

1

工程總承包業務年度經營目標的制定及完成情況；

2

制定和完成的年度經營指標應適應企業中長期發展規劃的目標；

3

一年來工程總承包業務新市場的開辟情況，總承包業務的增長情況；

4

一年來工程總承包業務的中標率增長情況；

5

工程總承包業務人均產值指標增長情況；

6

工程總承包業務的盈利能力、利潤率指標在同行中所處的位置等。

針對上述績效指標與競爭對手、同行標桿企業進行對比分析，找出優勢、劣勢和差距。

（2）工程總承包業務的管理績效評價

工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的管理績效：

1

本企業項目管理體系、績效考核體系、激勵機制、人才培養機制等對工程總承包業務發展的支撐作用；

2

工程總承包項目獲得的相關方的贊揚、表揚，以及獲得的優質工程獎、魯班獎、專利，或其他獎項；

3

工程總承包項目應用新材料、新設備、新工藝、新技術成果的情況；

4

管理人員隊伍建設、人員培養等方面取得的成效；

5

通過學習、培訓、項目管理實踐，培養工程總承包管理的高素質人才的情況；

6

對項目管理體系、管理流程的改進情況；

7

工程總承包業務的外部評價情況等。

（3）工程總承包項目的績效

工程總承包企業可通過對已完成的工程總承包項目，通過以下方面評價項目的績效：

1

項目管理目標責任書的完成情況；

2

項目績效指標的完成情況；

3

項目知識管理取得的成效；

4

項目風險控制的效果；

5

項目進度控制、費用控制的效果；

6

工程質量狀況，主要包括工程竣工驗收、試運行、開車及性能考核的情況；

7

對分包方實施控制的效果：對分包方重復發現同類問題的情況、分包方問題整改的及時性、效果等；

8

項目實施過程中是否發生質量、職業健康、安全和環境事故的情況；

9

保修責任期內出現故障的情況；

10

項目資料的完整性及整理歸檔的及時性；

11

是發包方或監理單位對項目部的評價等。

六、結語

《建設項目工程總承包管理規范》GB/T 50358-2017主要是從質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護和風險管理入手，並將其貫穿於設計、采購、施工和試運行全過程，全面闡述了工程總承包項目管理的全過程。在《規范》應用的基礎上，研究工程總承包全過程的組織行為和管理與《質量管理體系要求》GB/T 19001-2016的「策劃 - 實施 - 檢查 - 處置的PDCA」過程方法和基於風險的思維是一致的。新時代的背景下，做好EPC工程總承包全過程管理，關鍵是制定規則和遵守規則。在實踐中，企業管理者只有遵守規則，才能實現高質量發展方式持經達變，增加企業的組織動力，使企業在工程建設領域行穩致遠。

㈥ 工程項目管理

給你推薦一篇論文供參考：
工程項目管理體制改革淺論
長期以來,我國在計劃經濟體制下,工程建設採用建設單位(建設指揮部)、設計單位、施工單位、物資供應單位分工協作的體制,對國民經濟的建設和發展作出了積極貢獻。隨著經濟全球化和科學技術的迅猛發展,現代工程建設項目的規模越來越大,工程內容越來越復雜,建設要求越來越高,速度越來越快,涉及的方面也越來越廣。傳統的以工程建設單位(建設指揮部)為主體的工程項目管理體制日益顯示出其各主要環節設計、施工、物資供應之間互相分割與脫節,工程建設周期長,工作效率不高,投資效益低下等缺點。很長一段時間來,建設指揮部的官員或企業領導把工程項目管理視作行政管理或一般企業管理,用行政管理手段或一般企業管理的方法去管理項目,建設指揮部的存在使人們產生了一種誤解,認為工程項目建設可以由建設指揮部這種方式來組織實施,而不需要有專業化的工程承包公司或管理公司。事實上,已有大量實例和經驗證明了建設指揮部的弊端:由於它是臨時組建的,所以缺乏項目管理的程序和方法;由於它是非專業化的,所以缺乏項目管理的專門人才和經驗;由於它是非專營的,項目建成後即撤銷。所以積累了經驗或有過的教訓也不能作為以後項目的借鑒。從整個國家來看是年年「交學費」,造成建設項目的巨大浪費和損失,導致建設項目巨額的無效投資。
1 現代工程項目管理呼喚專業管理組織建設項目是一個系統工程,由於系統工程有其內在的規律,需要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現,也就是說,需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務。這種組織應該有與項目管理相應的功能、機構、程序、方法和技術;有相應的資質、人才、經驗,能夠為業主提供最優秀的項目管理服務,能夠為業主創造最大限度的效益。FIDIC(國際咨詢工程師聯合會的英文簡稱)推薦的項目管理模式基本上有兩種類型:一種是以FIDIC《土木工程施工合同條件》為代表的模式,這種模式業主在委託完成設計的基礎上,通過招標選擇承包商,但承包商不負責設計。另一種是以FIDIC《設計———建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式,這種模式業主在完成僱主要求或項目定義的基礎上,通過招標選擇總承包商,這種模式承包商負責設計、采購、施工管理全過程服務,這就是EPC總承包模式。FIDIC合同條件是在總結近百年來工程承包合同經驗的基礎上,經多次修改出版的範本。FIDIC合同條件反映了建設項目的共同規律;充分考慮和兼顧了業主、承包商、分承包商各方的責、權、利,力求不偏袒任何一方:它的有關條款以法律為依據,經過多年的實踐和改進,按照國際工程承包的慣例進行編寫,許多條款在工程承包界都有共同的理解。它不僅在發達國家被普遍採用,也逐漸被發展中國家和地區接受和採用,尤其是被世界銀行和亞洲開發銀行等有權威性的金融機構接受。因此,FIDIC合同條款具有科學、公正、嚴謹、規范化和國際化的特點。
2 有關項目管理體制改革的幾點建議我國已經正式加人WTO。黨的十六屆三中全會以已明確指出,深化經濟體改革,放寬市場允許非公有資本進入基礎設施,公用事業及其他行業和領域建設。如何加大我國工程項目管理體制改革力度,盡快提高工程項目管理水平,早日同國際接軌,已成為當務之急並不可迴避地擺放在了工程建設界面前。為此提幾點建議,供有關方面參考探討。
(1)加大項目管理的宣傳力度。首先要宣傳好項目管理的重要意義。雖然項目管理的成功案例在我國已有近20年歷史,但知道的人不多,加強宣傳非常必要。項目管理涉及到眾多學科領域,隨著適用范圍的擴大,涉及的知識還在不斷增多。宣傳好這方面的知識應該是當前推進項目管理的一項重要工作。同時還要宣傳好國內外項目管理的成功經驗和典型案例。要在宣傳和學習過程中,更多地總結經驗,探索規律,發現問題,推動項目管理更快更好地發展。
(2)扎扎實實地抓好培訓工作。現在除了在許多學校有關專業中增加項目管理課程,普及項目管理知識,抓緊培養後備專業人才外,還要根據中國經濟發展實際,積極開展在職項目管理培訓和繼續教育。當前的重點是針對有工作經驗的項目管理人員進行培訓,豐富他們的知識結構,提高他們的理論水平,幫助他們及時了解國外最新的發展動態。在培訓中,既要系統學習有關理論和知識,更要注重培訓具體操作技能,使已有的項目管理人才隊伍不斷擴大規模,不斷提高理論素質和工作水平。
(3)大力推廣採用FIDIC項目管理模式和FIDIC合同條件。FIDIC推薦的項目管理模式和FIDIC合同條件,我國已在一些大型工程和國際承包工程中採用並積累了一定經驗,但採用還不夠普遍,宣傳面也不夠廣泛。1999年,FIDIC出版了一套新的合同條件範本.對老版本從結構上、定義上和適用范圍上作了較大改進,這對我國工程項目承包業將起積極作用。應盡快組織制定以FIDIC合同條件為基礎的適合我國社會主義市場經濟條件下的合同範本,加大推廣和宣傳力度,改變工程項目管理體制改革滯後,一些業主單位和部門主管領導觀念陳舊,地方和部門條塊分割,在項目管理上政企不分,行政干預盛行,保護主義嚴重的局面。盡快讓工程項目管理從傳統的自營式管理走向社會化、專業化的市場運作模式,實現同國際慣例接軌。
(4)大力培育EPC(全功能工程)公司和項目管理公司。目前我國設計力量和施工力量總體過剩,設計隊伍和施工隊伍都存在「僧多粥少」現象,而專門從事全過程項目管理的力量卻十分薄弱,能為業主提供全過程項目管理服務和具有全功能工程承包能力的工程公司寥寥無幾,發育不全。以水利建設行業為例,雖然有一些總承包公司,但絕大部分設計、施工單位都還不具備單獨進行全功能工程全過程總承包能力。造成這種現狀的原因,一是對全過程項目管理能為項目和業主創造可觀效益這一點認識不足。實踐證明,全過程項目管理是一種高附加值的服務活動,是最能為業主創造價值和效益的一種服務。二是對項目管理要求具備較高的知識和技能,也就是項目管理需要專業化這一點認識不足。國內有相當多的業主和主管領導認為項目管理很簡單,誰都可以管理,因而不願意委託專業化的工程承包公司實施工程項目管理。為迅速扭轉這種局面,必須在我國大力培育EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司或項目管理公司。因為設計在工程建設中起主導作用,設計院人才較集中,人才資源豐富。把一批骨幹設計院轉變為具有EPC全功能的工程公司,是當前工程項目管理體制改革的一項重要而又迫切的任務。
(5)加快落實投資項目法人制,組織業主培訓。1992年國家計委頒發了《關於建設項目實行業主責任制的暫行規定》,並隨後推行項目法人責任制,今年國家「十五」計劃綱要又指出:全面實行投資項目法人責任制、招投標制、工程監理制、合同管理制,健全投資約束機制。這使我國建設項目管理體制改革向前邁進了一大步。但在實際運作中,還存在一些問題,主要有兩點:一是業主責任問題。業主責任問題的根本還是「真業主」和「假業主」的問題沒得到徹底解決。業主是項目的投資主體,而由於所有權和機制上的各種原因,業主真正關心的或者在決策時實際上考慮的,往往不是項目的最終效益,在立項階段.他們往往考慮怎樣使項目能被批准,什麼時候能被批准;在決定項目管理模式時,他們必須考慮如何附和政府官員的意志;在決策是否推行EPC總承包時,他們更關心本部門人員安排及利益等。這樣做的直接後果是浪費和腐敗,最終後果是損害項目的效益,造成大量的無效投資。這些現象的根本原因就是項目法人責任制沒有真正落實到實處。二是業主素質問題。業主是項目的投資主體,在項目實施過程中有最大的決策權,能否正確決策取決於業主的素質。業主不一定必須是項目管理專家,但作為工程建設項目的業主應該具備必要的項目管理方面的知識。他們應該了解項目管理費用、進度、質量三大控制,他們應該懂得項目的費用不一定越低越好,費用低到不能保證工程質量的程度,工程就會出質量事故。進度也不一定越快越好,建設周期壓縮到不合理程度,就會不得不增加費用或影響質量;質量也不一定越高越好,質量的標准應是適宜和合格,質量過剩是一種浪費。也就是說,應該用最終創造的效益來衡量和決定項目的合理費用、合理周期和合格的質量標准。當業主盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質量標准,實際上往往適得其反,埋下了項目失敗的禍根。業主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協調和控制、項目的合同管理和接收等諸多方面。業主既不要代替和過多干預專業化的工程公司的項目管理,又不放棄對項目的監督和控制,這要涉及到項目管理方面的許多知識。實踐證明,業主的素質很大程度上決定項目的成敗,推行項目法人責任制以後,對業主(項目法人)進行培訓是很有必要的。
(6)培育和規范項目管理中介組織。培育和規范中介組織是推進項目管理的一項重要工作。目前中國的各類中介組織有了較大發展,但仍有不足之處,尤其是與現代項目管理的要求還有一定差距。這需要我們在今後工作中,進一步採取有效措施培育和規范中介組織,使其在項目管理中發揮應有的作用。
(7)制定和完善有關法律法規。當前,首先是要進一步加速清理和廢除與世貿組織規則和國際慣例不適應的法律法規,修訂需要完善的法律法規,還要加快研究制定社會經濟和現代項目管理發展所需要的法律法規,進一步完善促進項目管理發展的法制化環境。

㈦ 軟體工程中界面設計需注意什麼問題

圖形界面，文字界面（dos） 軟體工程的七條基本原理 一、用分階段的生命周期計劃嚴格管理有人經統計發現,在不成功的軟體項目中有一半左右是由於計劃不周造成的,可見把建立完善的計劃作為第一條基本原理是吸取了前人的教訓而提出來的. 在軟體開發與維護的漫長的生命周期中,需要完成許多性質各異的工作.這條基本原理意味著,應該把軟體生命周期劃分成若干個階段,並相應地制定出切實可行的計劃,然後嚴格按照計劃對軟體的開發與維護工作進行管理.Boehm 認為,在軟體的整個生命周期中應該制定並嚴格執行六類計劃,它們是項目概要計劃,里程碑計劃,項目控制計劃,產品控制計劃,驗證計劃,運行維護計劃. 不同層次的管理人員都必須嚴格按照計劃各盡其職地管理軟體開發與維護工作,絕不能受客戶或上級人員的影響而擅自背離預定計劃. 二、堅持進行階段評審 當時已經認識到,軟體的質量保證工作不能等到編碼階段結束之後再進行.這樣說至少有兩個理由：第一,大部分錯誤是在編碼之前造成的,例如,根據Boehm 等人的統計,設計錯誤占軟體錯誤的陸三%,編碼僅佔三漆%；第二,錯誤發現與改正得越晚,所需付出的代價也越高.因此,在每個階段都進行嚴格的評審,以便盡早發現在軟體開發過程中所犯的錯誤,是一條必須遵循的重要原則. 三、實行嚴格的產品控制 在軟體開發過程中不應隨意改變需求,因為改變一項需求往往需要付出較高的代價,但是, 在軟體開發過程中改變需求又是難免的,由於外部環境的變化,相應地改變用戶需求是一種客觀需要,顯然不能硬性禁止客戶提出改變需求的要求,而只能依靠科學的產品控制技術來順應這種要求.也就是說,當改變需求時,為了保持軟體各個配置成分的一致性, 必須實行嚴格的產品控制,其中主要是實行基準配置管理.所謂基準配置又稱基線配置,它們是經過階段評審後的軟體配置成分（各個階段產生的文檔或程序代碼）.基準配置管理也稱為變 動控制： 一切有關修改軟體的建議, 特別是涉及到對基準配置的修改建議,必須按照嚴格的規程進行評審,獲得批准以後才能實施修改.絕對不能誰想修改軟體（包括尚在開發過程中的軟體）,就隨意進行修改. 四、採用現代程序設計技術 從提出軟體工程的概念開始,人們一直把主要精力用於研究各種新的程序設計技術. 陸0年代末提出的結構程序設計技術,已經成為絕大多數人公認的先進的程序設計技術.以後又進一步發展出各種結構分析（SA）與結構設計（SD）技術.實踐表明,採用先進的技術既可 提高軟體開發的效率,又可提高軟體維護的效率. 5、結果應能清楚地審查 軟體產品不同於一般的物理產品,它是看不崢摸不著的邏輯產品.軟體開發人員 （或開發小組） 的工作進展情況可見性差,難以准確度量,從而使得軟體產品的開發過程比一般產品的 開發過程更難於評價和管理.為了提高軟體開發過程的可見性,更好地進行管理,應該根據 軟體開發項目的總目標及完成期限,規定開發組織的責任和產品標准,從而使得所得到的結 果能夠清楚地審查. 陸、開發小組的人員應該少而精 這條基本原理的含義是,軟體開發小組的組成人員的素質應該好,而人數則不宜過多. 開發小組人員的素質和數量是影響軟體產品質量和開發效率的重要因素. 素質高的人員的開發效率比素質低的人員的開發效率可能高幾倍至幾十倍,而且素質高的人員所開發的軟體中的錯誤明顯少於素質低的人員所開發的軟體中的錯誤.此外,隨著開發小組人員數目的增加,因為交流情況討論問題而造成的通信開銷也中國劇增加.當開發小組人員數為N時,可能的通信路徑有N（N?/FONT>一）/二條,可見隨著人數N的增大,通信開銷將中國劇增加.因此, 組成少而精的開發小組是軟體工程的一條基本原理. 漆、承認不斷改進軟體工程實踐的必要性遵循上述六條基本原理,就能夠按照當代軟體工程基本原理實現軟體的工程化生產,但是,僅有上述六條原理並不能保證軟體開發與維護的過程能趕上時代前進的步伐,能跟上技術的不斷進步. l 因此,Boehm提出應把承認不斷改進軟體工程實踐的必要性作為軟體工程的第七條基本原理.按照這條原理,不僅要積極主動地採納新的軟體技術,而且要注意不斷總結經驗,例如,收集進度和資源耗費數據,收集出錯類型和問題報告數據等等.這些數據不僅可以用來評價新的軟體技術的效果,而且可以用來指明必須著重開發的軟體工具和應該優先研究的技術

㈧ 施工現場如何進行協調管理

施工總承包單位如何對他們進行協調管理？有什麼好的方法？建築網帶來關於施工總承包單位如何對他們進行協調管理介紹以供大家參考。
一、施工總承包單位建立組織協調機構

如果遇到工程工期緊，涉及專業多，施工隊伍多，施工要求高等情況時，施工總承包單位應對整個工程進行協調管理，對整個建築物的施工質量、進度、安全、文明施工，和諧施工與綠色施工負有協調管理的責任。為此，施工總承包單位對所有的分包單位都加強管理協調，使項目利益成為參施單位的共同利益，大家全力以赴，向建設單位交付一個滿意的工程。
二、施工總承包單位組織協調措施

為保證保證施工過程的安全和文明施工、工程質量和施工工期對立統一關系有效控制、保證和諧施工與綠色施工，施工總承包單位責任重大，針對總承包服務工作量大，涉及面廣，難度高等特點和難點，制定的組織協調措施如下。
1、組織各專業分包單點陣圖紙會審，要求各專業施工單位要編制施工組織設計和各主要分項工程都要編制施工技術方案；組織所有工程技術人員認真學習、對施工工藝要求工程質量標准和技術資料要求。
2、組織完善質量保證體系，施工總承包單位項目部設質量負責人、專職檢查員，各專業設專業責任工程師、分包單位設專職質量檢查員，質量保證體系流程如下。
3、根據承包合同已定的工作界面，總承包做好相應鋼結構、弱電的預留預埋工作，在保證質量的前提下，保證後期工程的工期。

三、工程施工進度的協調措施
1、施工總承包單位應制定完善合理的進度計劃為主要內容的、明確各專業分段界面及各個專業、各個工序的進場工作次序或安裝次序、施工時間、施工周期、工程完成退場的時間。施工總承包單位組織並審查落實所有施工單位制定工程進度計劃、分階段計劃和月進度計劃，並報甲方、監理備案。工程進入施工階段後，對總進度計劃必須由各個施工單位進行細化分解，落實到每個月、每一周、每一天的工作。
2、 進度計劃由施工總承包單位統一協調安排。各種施工的有關事項和各種施工指令，均由施工總承包單位統一協調簽發、安排，並及時跟蹤所有施工單位的施工進度情況，對進度出現滯後情況及時進行分析、協調、平衡和調整。
四、施工現場和交叉作業協調管理
1、施工總承包單位應協調解決施工場地與外部聯系的通道與道口，滿足施工的需要，保證施工期間的順利暢通和協調施工場地與周圍居民、單位及主管部門的關系，確保工程的順利進行。
2、施工總承包單位應根據工程施工階段的現場用地施工的各個階段，設計相應的施工平面布置圖，滿足各個不同施工階段的需要。各個施工單位需要使用施工場地必須提前一周向施工總承包單位提出申請報告，申請報告寫明用地的大小，用地的要求，使用的時間等，經施工總承包單位統一規劃調配批准後方可使用場地。
3、對各個分包工程施工的前提條件進行核查，為各個分包工程的施工創造包括施工場地、工作作業面、測量放線、腳手架、垂直運輸設備、臨時用水用電等一系列的施工條件。
4、施工中存在交叉的工序，在施工前由施工總承包單位項目部組織開工前的協調會，爭取把大部分可能存在的問題提前解決。
5、進入鋼結構、機電設備安裝、精裝修和弱電系統安裝的階段時，由於工作極其繁忙，各專業交叉施工的情況隨處可見，此時，施工總承包單位要重點協調好各專業的施工次序和垂直運輸等問題，確保施工安全和工程工期。
6、對各專業的管線等在空間上存在交叉、穿插關系的施工部位，施工總承包單位重點協調好有可能產生的標高、軸線上的矛盾，並解決好施工的先後順序的問題。並對於各種管線的交叉，採取計算機進行三維模擬的方式，將可能出現矛盾的可能性降到最低。
五、施工總承包單位管理措施
1、所有分包單位進場均必須與施工總承包單位簽訂工程配合協議，落實分包單位的責任、義務，盡量減少推諉、扯皮現象。
2、責成分包單位嚴格按照總進度計劃編制「實施性進度計劃」，各分包單位應建立健全安全、質量、保證體系，並納入施工總承包單位統一領導，服從施工總承包單位及業主代表、監理工程師的領導，按總體安排進、退場。
3、各分包單位要嚴格執行施工總承包單位項目部制定的施工現場總平面布置和現場文明施工的管理制度，做好施工現場的標准化工作。嚴禁分包單位在施工總承包單位未同意的情況下私自搭設臨時設施與佔用施工現場的臨時空閑用地。
4、各分包單位所選用的設備、材料必須經甲方代表、監理工程師和施工總承包單位的審定，所有使用材料必須按施工規范規定檢驗檢測，並及時提交檢測報告。嚴禁擅自代用材料和使用劣質材料。
5、施工總承包單位在控制網路計劃指導下,加強對專業施工分包單位的計劃管理和協調配合，科學安排各工序，實現各工種立體交叉和空間流水作業，確保實現甲方要求工期目標。
6、分包單位必須按建設工程屬地有關管理規定替施工人員辦理平安卡（或其他相似功能），對施工人員進場進行三級安全教育，在施工安全事故發生時積極配合施工總承包單位安全部門組織安全救治和調查事故原因。