⑴ 工程建設項目財評是在什麼階段進行
財評的叫法一般針對的是ppp項目。全稱叫財政承受能力評價。
⑵ 別人把工程項目做在我的項目里合法嗎
一般來說是侵犯你的合法權益，他是違法行為，要求你相應的補償。
⑶ 工程項目在什麼時候認定為收入
應該按工程完成的進度來確認收入的。
⑷ 工程項目的一般程序是什麼
對於一個建築工程項目來說，從開始策劃、報建、施工到結束，需要經歷的大致流程如下：
一、策劃決策階段
決策階段，又稱為建設前期工作階段，主要包括編報項目建議書和可行性研究報告兩項工作內容。
1．項目建議書
對於政府投資工程項目，編報項目建議書是項目建設最初階段的工作。其主要作用是為了推薦建設項目，以便在一個確定的地區或部門內，以自然資源和市場預測為基礎，選擇建設項目。項目建議書經批准後，可進行可行性研究工作，但並不表明項目非上不可，項目建議書不是項目的最終決策。
2．可行性研究
可行性研究是在項目建議書被批准後，對項目在技術上和經濟上是否可行所進行的科學分析和論證。根據《國務院關於投資體制改革的決定》(國發[2004]20號)，對於政府投資項目須審批項目建議書和可行性研究報告。
3.可行性研究報告
二、勘察設計階段
1.勘察過程：
復雜工程分為初勘和詳勘兩個階段。為設計提供實際依據。
2.設計過程：
一般劃分為兩個階段，即初步設計階段和施工圖設計階段，對於大型復雜項目，可根據不同行業的特點和需要，在初步設計之後增加技術設計階段。
初步設計是設計的第一步，如果初步設計提出的總概算超過可行性研究報告投資估算的10%以上或其他主要指標需要變動時，要重新報批可行性研究報告。初步設計經主管部門審批後，建設項目被列入國家固定資產投資計劃，方可進行下一步的施工圖設計。
施工圖一經審查批准，不得擅自進行修改，必須重新報請原審批部門，由原審批部門委託審查機構審查後再批准實施。
三、建設准備階段
建設准備階段主要內容包括：組建項目法人、征地、拆遷、「三通一平」乃至「七通一平」；組織材料、設備訂貨；辦理建設工程質量監督手續；委託工程監理；准備必要的施工圖紙；組織施工招投標，擇優選定施工單位；辦理施工許可證等。按規定作好施工准備，具備開工條件後，建設單位申請開工，進入施工安裝階段。
四、施工階段
建設工程具備了開工條件並取得施工許可證後方可開工。項目新開工時間，按設計文件中規定的任何一項永久性工程第一次正式破土開槽時間而定。不需開槽的以正式打樁作為開工時間。鐵路、公路、水庫等以開始進行土石方工程作為正式開工時間。
五、生產准備階段
對於生產性建設項目，在其竣工投產前，建設單位應適時地組織專門班子或機構，有計劃地做好生產准備工作，包括招收、培訓生產人員；組織有關人員參加設備安裝、調試、工程驗收；落實原材料供應；組建生產管理機構，健全生產規章制度等。生產准備是由建設階段轉入經營的一項重要工作。
六、竣工驗收階段
工程竣工驗收是全面考核建設成果、檢驗設計和施工質量的重要步驟，也是建設項目轉入生產和使用的標志。驗收合格後，建設單位編制竣工決算，項目正式投入使用。
七、考核評價階段
建設項目後評價是工程項目竣工投產、生產運營一段時間後，在對項目的立項決策、設計施工、竣工投產、生產運營等全過程進行系統評價的一種技術活動，是固定資產管理的一項重要內容，也是固定資產投資管理的最後一個環節。
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⑸ 工程項目與建築項目兩者如何區分呢
建築項目特點。 一、施工項目管理的特點
1.施工項目的管理者是建築施工企業。一般而言，建築施工企業不委託咨詢公司進行施工項目管理。由業主單位或監理單位進行的工程項目管理中涉及到的施工階段管理，仍屬建設項目管理，不能視為施工項目管理。
2.施工項目管理的對象是施工項目。施工項目的特點給施工項目管理帶來了特殊性。主要特殊性是指生產活動與市場交易活動同時進行，先有交易活動，後有「產成品」（工程項目）；交易雙方都投入生產管理，生產活動和交易活動很難分開。
3.施工項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程中按階段變化的，各階段管理的內容差異很大。因此，管理者必須作出設計，簽訂合同、提出措施、進行有針對性的動態管理，並使資源優化組合，以提高施工效率和施工效率。
4.施工管理項目要求強化組織協調工作。主要強化方法是優選項目經理，建立調度機構，配備稱職的調度人員，努力使調度工作科學化、信息化，建立起動態的控制體系。
5.施工項目管理與建設項目管理是不同的。其區別為：
（1）管理任務不同：施工項目管理的任務是生產出建築產品，取得利潤；建設項目管理任務是取得符合要求的，能發揮應有效益的固定資產。
（2））管理內容不同：施工項目管理是涉及從投標開始到交工為止的全部生產組織與管理及維修，建設項目內容涉及投資周轉和建設的全過程的管理。
（3）管理范圍不同：施工項目管理由工程承包合同規定的承包范圍，是建設項目、單項工程或單位工程的施工；建設項目管理由可行性研究報告確定的所有工程，是一個建設項目。施工項目管理的主體是施工企業，而建設項目管理主體是建設單位或其他委託的咨詢監理單位。
二、施工項目管理的階段項目管理建設程序分為6個階段：即項目建設階段、可行性研究階段、設計工作階段、建設准備階段、建設實施階段和竣工驗收階段。其中項目建設階段和可行性階段稱為前期工作階段或決策階段。施工階段具有特別重要的地位。因而，施工項目管理便具有特殊的意義：施工階段是將設計轉化為工程的階段，實現由精神到物質的飛躍；施工階段在建設程序各階段中，是唯一的生產活動階段，因此這一階段有廣泛的社會性、技術性、經濟性，與國民經濟的發展有著密切聯系；施工階段是投資最多、所需資源最多的階段，在這一階段中，節約潛力巨大；施工階段花費的時間最長，因此要面對時間帶來的變化，變化要求動態管理。
施工項目管理的重點，集中在合同管理、質量管理、進度管理、成本管理、安全管理和信息管理6個方面：
1.合同管理方面應在規范、強化招標行為的基礎上，執行我國的新經濟合同法，加強簽約的可靠性和合同執行中的變更管理，掌握和運用索賠技術，充分發揮合同在市場經濟履約經營中的作用。
2.質量管理方面應按國家新規范、新標准、國家和地方強制性條文的規定，在建立建築企業質量體系的基礎上，針對施工項目的特點建立施工項目質量體系，扎扎實實地推行全面質量管理。吸取各方面的施工經驗，把管理的重點轉移到產品（項目）上來。
3.進度管理方面要在加強預測和決策的基礎上，編制施工項目的滾動式計劃。採用網路計劃的形式並組織流水作業，繪制「S」形曲線或「香蕉」曲線，以方便進度計劃執行情況的檢查和計劃的調整。
4.成本管理方面，加強施工項目成本的預測、計劃、動態控制、核算和分析等各個環節，以月控制年總結的辦法，努力在承包成本計劃成本的基礎上降低實際成本，以增加經營利潤。
5.安全管理方面，關鍵在於安全思想的建立、安全組織（安全保證體系）的建立、安全教育的加強、安全措施的設計，以及對人不安全行為和物的不安全狀態的控制。引進風險管理技術，加強勞動保險工作以轉移風險，減少損失。著重做好班前交底工作，定期檢查，建立安全生產領導小組，把不安全的事和物控制在萌芽狀態。
6.信息管理方面，企業應建立項目信息中心，充分發揮電子計算機在數據處理和信息傳遞中的作用，做到施工項目管理手段電子化。
三、施工項目管理的勞動服務方式企業內部的勞動服務方式應當實行承包責任制。即由企業勞務管理部門與項目經理部通過簽訂勞務承包合同承包勞務，派遣作業隊完成承包任務。
施工項目實行勞務承包制後，對施工勞動力應實行動態管理。具體做好以下工作：
1.根據施工工作量需要的變化，從社會勞務市場中招募或辭退勞動力。
2.根據項目經理部所提出的勞動力需要量計劃與項目經理部簽訂勞務合同，並按合同向作業隊下達任務，派遣隊伍。
3.對勞動力進行企業范圍內的平衡、調度和統一管理。
4.負責對企業勞務人員的工資資金管理，實行按勞分配，兌現合同中的經濟利益條款，進行合乎規章制度及合同約定的獎罰。
5.由項目部定期組織勞務人員的考勤工作，並按時上報。
項目經理主要職責是：
1、合同履約的負責人
2、項目計劃的制定和執行監督人
3、項目組織的指揮員
4、項目協調工作的紐帶
5、項目控制的中心
工程項目特點 工程項目管理是20世紀50年代後期發展起來的一種計劃管理方法。1957年美國杜邦公司把這種方法首次應用於設備維修，使維修停工時間由12小時銳減為7小時；1958年美國人在北極星導彈設計中，應用工程項目管理的基本理論，使設計階段的完工期縮短了兩年，此後工程項目管理的理念引起了人們的高度重視。目前，西方發達國家已經在工程項目管理方面形成了比較完善的科學體系。隨著我國經濟的持續、快速發展，我國建設部與國家計委、經貿委意欲盡快出台《關於進一步推行工程總承包與工程項目管理的指導意見》和《工程項目管理（服務）辦法》，以制定工程總承包與項目管理（服務）的實施細則，規范其基本做法，進一步促進其科學化、規范化和法制化，從而指導我國工程總承包與工程項目管理工作的開展，提高項目管理水平，與國際慣例接軌。項目經理（PM）在我國已成為新世紀的黃金職業，項目管理師職業資格認證工作已開始試點。為實現21世紀我國的新發展，提高我國的產業競爭力，就必須分析和研究當前國內外項目管理科學體系發展的現狀，了解和掌握國際通行的模式、程序和標准，取長補短,與時俱進。這對於我國企業尤其是石化企業具有重要的現實意義。
1.國外工程項目管理概況
1.1 目前國外工程項目管理的主要形式
國外企業的工程項目管理主要有項目管理承包(Project Management Contractor 縮寫為PMC)、項目管理組（Project Management Team 縮寫為PMT）和施工管理 ( Constriction Management縮寫為 CM)等形式。（1） 項目管理承包（PMC）PMC是指項目管理承包商代表業主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇EPC（EPC是英文Engineering
Procurement Construction的縮寫，即設計、采購、施工總承包）承包商，並對設計、采購、施工過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按"工時費用+利潤+獎勵"的方式計取。PMC是業主機構的延伸，從定義階段到投產全過程的總體規劃和計劃的執行，對業主負責，與業主的目標和利益保持一致。對大型項目而言，由於項目組織比較復雜，技術、管理難度比較大，需要整體協調的工作比較多，業主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據自身經驗，以系統與組織運作的手段，即：業主首先委託一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包；其次，把項目分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執行階段。在項目定義階段，PMC的任務是代表業主對項目的前期階段進行管理，即對項目進行多方面的計劃管理（Program Management），比如，有效地完成項目前期（FEL）階段的准備工作；協助業主獲得項目融資；對技術來源方進行管理，對各裝置間的技術進行整合；對參與項目的眾多承包商和供應商進行管理（尤其是界面協調和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動性。在執行階段由總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作，PMC在此階段里，代表業主負責全部項目的管理協調和監理作用，直到項目完成。在兩個階段中，PMC都及時向業主報告工作，業主則派出少量人員對PMC的工作進行監督和檢查，力求項目整個生命周期內的總成本最低。PMC可分為三種類型：
① 代表業主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的EPC工作。這種方式對PMC來說，風險高，而相應的利潤、回報也較高。
② 代表業主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎工程設計、±10%的費用估算、工程招標、選擇EPC承包商和主要設備供應商等。
③ 作為業主管理隊伍的延伸，負責管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這種方式的風險和回報都比較小。PMC的合同結構如圖1所示。
圖1 PMC合同結構框圖
魯姆斯（ABB LUMMUS）認為，PMC方式與EPC方式的主要區別如表1。
表1 PMC方式與EPC方式的主要區別
比較內容 PMC EPC
工作范圍 專業化的服務 具體項目實施
保證 滿足專業標准要求 用好的和熟練的技術實施項目
商務 費用補償 固定總價
角色 業主的機構或代表 獨立的承包商
進度 無進度擔保 保證完成日期
（2） 項目管理組（PMT）
PMT是指工程公司或其他項目管理公司的項目管理人員與業主共同組成一個項目管理組，對工程項目進行管理。在這種方式下，項目管理服務方更多的是作為業主的顧問，工程的進度、費用和質量控制的風險較小。PMT的合同結構如圖2所示：圖2 PMT合同結構框圖
（3） 施工管理（CM）
代表業主進行施工管理。其合同結構如圖3所示。
圖3 CM合同結構框圖
1.2 國外項目管理組織機構的設置、職能及手段
為了使公司組織機構更有效地為項目服務，大多數工程公司都是採用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機制。實行項目經理負責制，即以永久的專業機構設置為依託，按項目設立臨時的、綜合嚴密的項目管理組織，具體組織、實施項目建設。公司常設專業職能部門負責向項目組派出合格的人員，並對其派往項目組的人員給予業務上的指導和幫助，但不幹預項目組的工作，項目組人員應同時向項目經理和各自部門匯報工作。採用矩陣型的項目管理模式，不僅便於專業人員的培養，有利於專業水平的提高，而且便於專業人員的調配，保證專業人員的工時得到充分利用，提高勞動生產率。同時，將多專業人員調配到某一項目上，便於協同工作和對專業人員業績和能力的全面考核。大型的工程公司不僅有良好的項目管理體制和機制（見圖4），還有先進的項目管理技術和手段作支撐。在典型的項目管理組織機構中，所採用的技術和手段包括以下幾個方面：
（1） 項目管理手冊（Project Manual）
（2）項目管理程序文件（Project Procere）
（3）工程規定（Guideline/Specification）
（4）項目管理資料庫
（5）先進的計算機系統和網路體系
（6）集成化的項目管理軟體
圖4 項目管理機制方框示意圖
美國和加拿大都實行注冊工程師（PE）制度，只有注冊工程師簽字認可的設計文件才能生效。PE的考試採用全國統一命題、統一考試，通過考試者可在各州分別進行注冊後執業。在美國，項目經理沒有實行注冊制度，項目經理由本公司負責認定。美國的項目管理學會（PMI）雖在美國國內也進行項目經理的培訓工作，但各企業並沒有組織員工參加統一培訓，企業員工可自願報名參加。2. 我國工程項目管理與發達國家的主要差距
目前，我國勘察設計、施工、監理等建設企業工程項目管理與國外發達國家相比，主要有以下幾個方面的差距：
（1）多數勘察設計、施工、監理企業沒有建立與工程總承包和項目管理相對應的組織機構和項目管理體系。除極少數設計單位改造為國際型工程公司外，多數開展工程總承包業務的設計單位沒有設立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行（開車）部等組織機構，只是設立了一個二級機構--工程總承包部，在服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構等方面不能滿足工程總承包的要求。監理企業一般把服務領域局限在專業工程的施工階段監理上，組織結構、技術標准體系和人才結構都不能滿足全過程、全方位項目管理服務的要求。（2）多數設計、施工、監理沒有建立系統的項目管理工作手冊和工作程序，項目管理方法和手段較落後，缺乏先進的工程項目計算機管理系統。設計體制、程序、方法等也與國際通行模式不接軌。而國外一般都具有高水平的信息管理技術和計算機應用技術，工程項目實施和管理有強大的基礎資料庫作支撐，高水平的CAD輔助設計系統和集成化的項目管理系統得到普遍採用，並在項目實施過程中發揮著重要作用。（3）科技創新機制不健全，不注重技術開發與科研成果的應用。企業普遍缺乏國際先進水平的工藝技術和工程技術，沒有自己的專利技術和專有技術，獨立進行工藝設計和基礎設計的能力也有待加強。而國外卻非常重視技術開發，尤其善於與研究機構合作，將專利技術轉化為工藝設計和基礎設計，形成自己的技術優勢。（4）企業高素質人才嚴重不足，專業技術帶頭人、項目負責人以及有技術、懂法律、會經營、通外語的復合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質的且能按照國際通行項目管理模式、程序、標准進行項目管理的人才，缺乏熟悉項目管理軟體，能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。（5）具有國際競爭實力的工程公司數量太少，目前只有化工、石化等行業有少數國際工程公司，並且業務范圍較窄，國際承包市場的佔有份額較小。美國的柏克德公司每年總營業額為130億美元，而我國在2001年對外工程的總營業額僅為89億美元，還不及美國一個工程公司。這些外國公司業務領域寬，涉及多個專業而且都是跨國公司，對外營業額占總營業額的50%左右，有的甚至更高，具有較強的抗風險能力，其中EPC總承包占業務總量的60%～85%，並具有很強的融資能力，在市場上競爭力很強。（6）工程總承包和項目管理方面的法律、法規不健全。除了1984年國家計委、建設部頒發的《工程承包公司暫行辦法》外，目前還沒有制定工程總承包和項目管理的有關法規。（7）工程總承包和項目管理的市場發育不健全，多數國有投資為主體的項目業主出於自身的利益考慮，不願採用工程總承包和項目管理方式組織項目建設。
3. 探討與建議
3.1 建構工程項目管理學科的培訓內容
為普及、促進和提高中國石油集團公司行業內現代項目管理知識水平，中國國家外國專家局培訓中心委託中國石油集團工程設計有限責任公司設立培訓中心站（簡稱"中油培訓中心站"），全面負責代理其在中國石油集團公司范圍內的現代項目管理知識的函授培訓業務。中國國家外國專家局培訓中心作為中國PMP（項目管理專業人員）資格認證的唯一指定考試報名機構，從2000年開始接受美國項目管理協會（PMI）委託，致力於在國內推廣美國PMP資格認證體系，組織和實施PMP資格認證和考試。現代項目管理知識函授培訓的目的，在於全面引進以美國項目管理協會（PMI）發布的"項目管理知識體系指南"為核心的現代先進的項目管理學科體系，滿足項目管理師國家職業資格認證考試要求，其內容涉及項目管理的五大過程及其相關知識，具體為：（1）項目與現代項目管理（2）項目過程與項目管理過程（3）項目組織管理與項目經理（4）項目的集成管理（5）項目的范圍管理
（6）項目的時間管理（7）項目成本管理（8）項目質量管理 （9）項目人力資源管理（10）項目溝通管理（11）項目風險管理（12）項目的采購管理
3.2 促進項目管理軟體的開發與應用，建立科學的工程項目管理體系
工程總承包和項目管理是一個復雜的系統作業過程。項目建設實施過程中需要快速處理大量的數據，及時顯示當前工程項目實施效果（進度、費用、質量等）有無偏差，為管理者提供決策依據和指導下一步工作，這樣龐大的工作量只有先進的計算機和信息技術才能完成。因此，管理軟體的應用是實施工程總承包和項目管理，實現與國際管理模式接軌的重要手段和標志之一。推廣應用管理軟體，必將使我國項目管理水平上一個新的台階。由於工程總承包與項目管理是以系統工程學、控制論和資訊理論為理論基礎，採用贏得值原理、信息集成技術和矩陣式管理結構，以高度專業化、科學化、市場化的手段，對項目實施的進度、費用、質量、資源、財務、風險、安全等建設全過程實行動態、量化管理和有效控制，以達到最佳的投資效益。目前工業發達國家的工程公司和項目管理公司，都建立了本企業的工程項目管理體系。因此，建議組織各方面專家深入研究項目管理體系，以指導工程總承包企業和項目管理企業建立和完善其項目管理體系。同時，建立對企業項目管理體系的考核制度，促進項目管理整體水平的提高。3.3 要重視工程項目的風險管理
如何進行風險分析是目前國內從事工程項目管理和工程項目管理研究的工作者普遍關心的問題。我國在這方面正處於起步階段，對風險分析與評價的經驗和教訓的總結缺乏系統化和科學化，工程項目風險分析的研究領域幾乎還處於空白狀態，大部分工程項目的風險分析還處於定性階段，缺乏系統性定量的分析方法。風險管理仍然是個新鮮事物。美國企業對於風險管理的態度已發生了革命性的變化。風險管理已滲透到企業中，所有的大型公司中都任命了一名負責風險管理的副總載和一名資深的風險管理人員。形成和接受了一種"風險文化"，並被視為經營企業的過程中一部分很重要的成本。這種做法及其運作模式很值得我們借鑒。國際清算銀行擬定的巴塞爾新協議[1]，要求各國從事國際業務的銀行要對債務和業務風險進行管理。這意味著有效的風險管理方法會從銀行系統推廣到私有和公有行業。在通過制度的約束將風險減低到可以接受的程度方面，我國落後於西方。這已經引起國際專家的提示。因此，要進行文化上的轉變--工程項目管理體制要積極地承擔風險和進行風險管理，而不要依據傳統的方法如規避風險以及其他被動防禦的策略。將風險管理系統僅僅只是嫁接到現有的體制上，其程度是很膚淺的，這種做法也是很危險的。因此必須要重視進行風險補課，尤其要重視工程項目管理風險補課[2]。3.4 抓好人才培養工作
（1）繼續發揮行業協會和高等院校以及現有的國際型工程公司的作用，強化工程項目管理專業隊伍的培訓力度。重點傳授國際通行模式的設計體制、程序、方法和管理等方面的知識，使我國設計單位的運行機制加速與國際通行模式接軌；傳授如何把一批有條件的設計、施工監理企業改造為工程總承包和項目管理公司的相關知識；對有工作經驗的技術和管理人員進行培訓，培養一大批工程總承包企業和項目管理企業所需要的項目經理、設計經理、采購經理、施工經理、財務經理，以及合同、計劃、費用估算及控制、材料控制、融資、風險和保險、索賠、質量、安全等專業技術管理人才，以適應當前國內外工程建設市場的需要[3]。（2）把國內培訓和國外的實踐培訓結合起來，總結和推廣進入國際市場工程公司的成功經驗，與國外工程公司簽訂人員培訓合同，有針對性地為本公司培養各類專業及管理人才。
（3）在高等學校有關專業中增加項目管理的課程，普及項目管理知識，抓緊培養後備專業人才。
3.5 改造和扶持一批工程總承包和工程項目管理企業
（1）鼓勵有條件的大型工程設計、施工企業通過改造和重組，調整結構，完善功能，充實人力資源，盡快成為具有設計、采購、施工（施工管理）、開車功能的國際型工程公司。對具備施工管理能力的大型設計企業，在申請相應的施工承包資質時應給予政策支持；對具備設計能力的大型施工企業，在申請相應的設計資質時予以政策支持。（2）改造和培育一批工程項目管理企業。有條件的工程咨詢、設計、施工、監理、招標代理和造價咨詢企業，可以通過充實相應的工程項目管理專業人員，建立健全組織機構，完善項目管理體系，成為專業化的工程項目管理（服務）企業。對工程項目管理企業在申請咨詢、設計、監理、招標代理和造價咨詢資質時應給予適當政策支持。（3）建議權威部門從現有條件較好、實力較強的大型設計、施工、監理企業中，確定一批重點扶持企業，增強其國際競爭實力，積極開拓國際市場
⑹ 在建工程項目分類
總則：描述的是項目的概述、項目的基本情況、項目的質量目標、項目的安全目標、項目的進度目標、項目的組織結構、項目具體的分部分項工程、項目的竣工時間等。