工程項目erp

『壹』 施工企業用什麼ERP最合適

建築施工行業可以選擇這個行業內標准化的erp管理軟體——1m築造，1m築造是針對設計工程行業的數字化整體解決方案，是企業級SaaS服務的先行者，可以准確監控設計工程行業發生的各流程。

1m築造可以幫助建築施工企業解決如下管理難題：

1）協同難

建築裝飾企業的項目涉及人員眾多，協同困難；一個工作需要采購部、項目經理、工地管工等多方協同處理流程緩慢低效；員工流動，重要文檔數據沒有保存

2）管理難

內控管理困難，財務記帳錯誤，供應商重復支付，業主請款逾期未收，采購不透明，暗箱操作等等造成公司管理難度非常大

3）信息孤島

每一個項目工地都是一個孤島，管理人員無法及時掌控項目現場。進度，成本、質量、安全，對於項目管理者往往很難完全知曉。各個環節也往往各自為政

4）監督執行難

員工流動性大，導致公司規范和業務流程是否得到了精準執行，無法明確。雖然想實行「項目經理、項目總監負責制」，但如何進行績效考核又是一個難題。

『貳』 工程管理epc模式管理和erp模式管理哪個更好

（發郵箱太麻煩，你自己看吧！）
工程管理論文：建築管理現代化（中國專業論文網）(2009-11-26 10:18:55)
轉載標簽： 教育
工程管理論文：目前，工程項目總承包管理方面存在著組織結構不合理、對總承包管理模式研究不深不透、管理體制未徹底理順，以及業主行為不規范等問題。必須從調控總承包規模，理順總承包管理機制，建立健全法律法規，以及規范業主行為等方面入手，加強工程項目總承包管理，更好地同國際接軌，提高總承包管理水平和競爭能力。
• 關鍵字：建築管理現代化
前言
加入 WTO 後，國際競爭已日趨激烈，我國工程項目總承包管理將如何發展，如何應對國際化、全球化和知識經濟時代的到來值得深思。本文試圖通過對總承包管理的模式、特點和存在問題等分析，提出加強項目總承包管理的幾點對策，以便更好地同國際慣例接軌，更好地提高項目總承包管理水平。國際上常採用 8 種項目承包管理模式：平行承發包、工程總承包（又分 EPC、D-B、E-P、P-C 等）、施工總承包、施工聯合體、施工合作體、CM 模式、NC 模式和 BOT/PFI 模式。工程總承包模式因其設計、施工一體化的特點，成為了工程承包的主流模式和發展方向。CM 模式適用於工期要求緊的邊設計、邊招標、邊施工的特大型項目。NC 模式是業主完成初步設計後，轉化式的設計、施工一體化工程總承包管理模式。BOT 模式是建設、經營、移交的一種投資帶總承包管理模式。
1我國項目總承包管理方面存在的主要問題
1.1總承包組織結構不合理
因長期受計劃經濟影響，形成了企業、部門和地區三重割據局面，短期內很難形成專業協作下的經濟規模。建築行業全方位綜合改革的政策還不明朗，如對勘察、設計單位改制，還未把推進工程總承包作為主導方向等。據統計，35 種新資質類別中就有 23 種是按部門劃分的，這種政出多門的市場准入辦法和相互交叉的管理方式，造成了行業壟斷和市場分割，是建築市場混亂的根源之一。由於企業組織結構不合理，形成了大公司不大不強，小公司不小不專的局面，具有一級總承包資質的企業過多，會導致在總承包管理平台上過度競爭，管理水平較低，利潤空間狹小。
1.2對總承包管理模式理解不深，管理體制未理順
許多人對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多。有人認為，總承包管理就是施工費再加管理費，是加大了管理費的「扒皮」承包方式，是皮包公司行為。「小業主、大監理、總承包」的管理理念未得到根本理解和貫徹。20 世紀 90 年代初期我國引入 FIDIC 條款及歐洲採用的建築師負責制，使我國企業對國際承包管理的通用做法有了一些了解，並在國內一些重點工程上收到了較好效果。但對 CM 模式、NC 模式、BOT/PFI 模式了解還不多，研究不深不透，這對於我國總承包企業面對加入 WTO 後的機遇與挑戰，面對國外承包商的競爭非常不利。
1.3業主還存在不規范行為
由於業主建設目的、籌資方式的不同，對有關法律法規理解不同，導致有些業主為避開其限制，把大工程進行肢解、切塊和分段招標，出現了壓價承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等現象，很不利於項目總承包管理的有效開展。
1.4總承包法律地位不明確，分包市場難以形成
有關總承包法律法規還不完善，工程項目總承包條件下的分包，其外延要比《建築法》和《勘察設計管理條例》的規定大許多，從市場變化與需要角度出發，對該項內容的修改，以及對發達國家相應制度的研究、探索和借鑒已刻不容緩。國際大承包商一般沒有自己的施工隊伍，總承包後將大部分工程分包給不同專業分包商；而我國規定主體結構工程必須由總承包企業自己完成，這是對項目總承包管理的開展，分包市場的形成，佔領國際和國內市場的嚴重製約。
1.5復合型人才缺乏，管理人員素質不高
單純的土建專業人才多，而掌握新技術、懂外語、知法律和善管理的復合型人才則嚴重缺乏；管理人員整體素質也有待提高。
2加強項目總承包管理
加入 WTO 後，一方面，經濟全球化為機制靈活的民營企業帶來活力；另一方面，資金雄厚、管理高效的國際承包商將進入我國，總承包企業將面臨雙重競爭與嚴峻挑戰。只有充分認識這一點，加快改革步伐，練好內功，積極開拓國內外市場，總承包企業才能做大做強做好。
2.1調控總承包規模，優化組織結構
調控規模實質上就是調控建築市場上能進行施工總承包的力量。2001-03 國家發布《建築業企業資質管理規定》，提高了一級企業的門坎，以前注冊資本金只要求 3 000 萬元，現在是 5 000 萬元，並要求凈資產不少於 6 000 萬元；另外，取消了 4 級資質企業，只設特級、1~3 級企業。新資質就位有利於施工總承包企業的優勝劣汰，同時，也是建立嚴格的市場准入和清出制度的關鍵。明確不同資質、等級企業，只能承擔與資質、規模相當的工程。小馬不許拉大車，大馬拉小車也要制止。總承包企業應進一步調整組織結構，加強調控和監管功能，重點做好總承包管理，使總公司成為技術、智力、資金和管理密集的總承包管理集團。分公司要形成獨立產權和資質的專業化施工的民營化或民營參股公司。應抓住改制機遇，通過政策引導，形成一批具有工程總承包能力的勘察設計公司，扶植一批資本雄厚、人才集聚、科技領先和管理過硬的國際型工程公司，參與國內外市場競爭。國家對這些企業要給予一定的特殊政策，進行縱橫向聯合，盡快形成大而強的建設管理集團，才可與國際承包商競爭抗衡。在WTO 規則條件下，政府要採取一定的保護措施，有限度地、有步驟地開放建築市場；國家可實行境外企業市場進入許可制度或對重點建築企業進行補貼或保護，以避免境外企業壟斷國內總承包市場。
2.2理順總承包管理體制，明確總承包管理責任
以合同為依據，明確總分包的責、權、利。總承包對業主負總責，分包對總承包負責；總承包對分包實行統一計劃、組織、協調和監督。只有理順總承包、分包、監理和業主四者關系，並清晰各自的責、權、利，才能真正樹立起「小業主、大監理、總承包」的管理理念。分包單位則要根據合同規定，向合同段派駐項目經理和勞務作業單位，接受總承包管理。總承包單位負責全權處理與業主的經濟關系，為分包單位提供高效、高質量的服務，並對業主全面負責，配合並接受監理工程師的監督，對分包商進行進度、質量、費用和安全四大控制。總承包單位必須具備足夠的技術力量、管理經驗，具備誠信的品格和雄厚財力，才能確保合同的順利履行。
2.3培養復合型人才
首先，要充分研究美國、日本等國家在項目總承包管理方面的經驗，結合中國實際，努力實踐。其次，要從三個層次來培養復合型人才：政府重點培養建築公共管理 C-MPA 人才，企業重點培養建築工商管理 C-MBA 人才，項目部重點培養項目管理 C-MPM 人才。國家應盡快制定相應政策、制度，培養大量既具備堅實專業知識水平，又具備較強法律知識、文字水平、外語水平和豐富實踐經驗的復合型管理人才。
2.4建立和健全總承包管理的法律法規，逐步規范業主行為
目前建築市場「無法可依、有法不依、執法不嚴」的現象還存在，因此必須建立和健全市場管理的法律、法規和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時要充分發揮和運用法律、法規手段，培育和發展我國建築市場體系，確保項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全過程納入法制軌道；要通過對現行法律、法規的充實與修改，把工程總承包發包模式用法律形式固定下來，規定凡符合工程總承包標准與規模的項目，一般不得平行發包或化整為零，否則視為違法。建築行業應加快制定規范業主行為的制度研究，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難於克服的頑症，創造更多的機會、優化更好的環境來實施工程項目總承包管理。但在實踐中，還存在一些問題，主要有二點：
（1）業主責任問題。由於所有權和機制上的各種原因，業主真正關心的或在決策時實際考慮的，往往不是項目的最終效益，而是上級的意志、自己的政績和利益等，這樣做的直接後果是浪費和腐敗，間接後果是項目效益降低，造成大量無效投資，根本原因是項目法人責任制沒有落到實處。
（2）業主素質問題。業主作為項目的投資主體，在實施過程中有最大的決策權，決策正確與否取決於其素質。作為業主應具備必要的項目管理知識，了解四大控制，懂得項目費用不一定越低越好，進度不一定越快越好，質量不一定越高越好，應用最終創造效益來衡量和決定項目合理費用、合理周期和合理質量。當業主盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質量標准，往往會適得其反。業主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協調和控制、項目的合同管理等諸多方面。業主既不要代替和過多干預專業化公司的管理行為，更不能放棄對項目的監督和控制。
2.5提高專業配套能力，適應總承包的需要
在起初的施工總承包中，要積極主動地為業主開展工程建設全過程服務，使業主相信自己的管理實力和綜合配套能力。通過實施施工總承包，不斷積累經驗，就可向項目總承包實踐過渡，即從立項、征地、地質勘察、方案設計、施工圖設計、土建施工、設備采購安裝、單機試車到聯動調試，最終交鑰匙移交運行，實踐全過程總承包模式。同時，要重視向多元化發展，根據市場發展需要，在提高管理能力和技術水平的同時，注意向主業的兩頭延伸，積極發展設計、監理、地基處理、鋼結構製作與安裝等專業化配套能力；組建裝飾、智能化、物資、機械租賃公司，使這些專業公司成為主業的依託，形成與主業相配套的產業結構，提高資質等級，與總承包資質相配套。各專業公司要在市場競爭中不斷提高素質，使之成為實施工程總承包的堅實基礎。
2.6推動總承包企業向管理、技術和智力密集型企業轉變
要加強總承包能力，增強整體實力和提高大型、特色工程的總承包管理水平，必須調整經營結構，深化管理體制改革，強化調控能力。構築企業管理、技術和智力密集的管理層，以適應總承包管理經營的目標。在與業主簽訂總承包合同後，為確保工期、質量等目標的實現，兌現對業主的承諾，採取積極的組織形式來加強對工程的全面管理，把總承包商的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環節中，做到統籌考慮、精心組織、周密安排、規范施工。要組建精幹高效的項目班子，充分發揮總公司的管理和技術優勢，對確定的各專業分包商進行督促協調管理。關鍵時刻，能抽調精兵強將，調動總公司的人力、物力、財力和機械，確保各關鍵工序點目標的實現，充分展示整體實力。
2.7開展項目信息化管理，提高總承包管理水平
2.7.1實現項目管理網路化
面對項目總承包管理的現狀和加入 WTO 後的新形勢，必須運用現代化的管理手段，項目管理信息化已成必然趨勢。充分發揮現代化管理手段，既是同國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。中華水利的主導經濟—— 知識經濟已經來臨，與之相應的項目管理也將成為一個熱門前沿領域；美國著名雜志《財富》（Fortune）預測項目經理將成為 21 世紀年輕人首選的職業。目前，國外項目管理公司已經在項目管理上大量運用計算機網路技術，實現了項目管理網路化、虛擬化。針對知識經濟時代的特點，專家認為項目管理在積極開展網路化經營，實現管理信息化的同時，還應實施先進的經營戰略。具體講包括虛擬經營、合作競爭、全球戰略和跨文化競爭等。虛擬經營是知識經濟時代的經營管理潮流，虛擬經營建設企業必須控制好關鍵性的資源和能力，不能受控於人，其目的是運用自身強大的優勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業競爭力；合作競爭的目的則是面對急劇變化的環境和激烈的市場競爭，爭取在更大利益的前提下實現雙贏。
2.7.2開拓國際市場必須與國際全面接軌
長期以來，我國按計劃經濟模式運行，造成國內勘察設計、施工安裝等企業與國際慣例有相當大差距，缺少市場競爭和風險意識。企業要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場就必須與國際慣例全面接軌。FIDIC（國際咨詢工程師聯合會）合同條件是在總結近百年來工程承包合同經驗的基礎上，經多次修改出版的範本。反映了建設項目的共同規律，充分考慮了業主、承包商、分承包商各方的責權利，力求不偏袒任何一方，它的有關條款以法律為依據，經過多年的實踐和改進，按照國際工程承包的慣例進行編寫，許多條款在工程承包界都有共同的理解。因此，FIDIC 合同條款具有科學、公正、嚴謹、規范和國際化的特點。對 FIDIC 合同，我國在一些大型或國際工程中採用並積累了一定經驗，但使用還不夠普遍，宣傳還不夠廣泛。我們應盡快組織制定以 FIDIC 合同條件為基礎的適合我國國情的合同範本，加大推廣和宣傳力度，要改變項目管理體制改革滯後，一些業主和部門領導觀念陳舊，政企不分，行政干預盛行，地方和部門條塊分割，保護主義嚴重的局面。面對變幻莫測的國際市場，我們只有真正吃透國際慣例、標准和法規等，才可能順利進入國際市場，同時受到國際法律的保護。
2.7.3建立資格資信體系
涉外工程生命力的核心是建立資格資信體系。我國在資格、資信體系建立和管理方面雖有所進步，但受各種因素影響，高資質企業多而泛且資信可信度差。有時會出現越級承包、無證施工的情況。這使得外方業主對國內各級政府或有關機構頒發認可的企業資質、資信存在明顯的不信任。如果符合國際慣例的國內資格、資信體系不能盡快建立，那不但會給我國建築企業帶來諸多麻煩，而且隨著競爭加劇，我國建築企業將根本無法立足生存。
2.7.4規范合同管理
涉外工程順利實施的關鍵是雙方信守合同。規范的合同文件，如能有效地執行，就可保證工程項目順利實施。外方人員特別重視合同管理，因為合同文件是施工、驗收、支付和索賠的主要依據，從招標文件的編制、招投標、商務談判、簽訂合同到實施，外方都十分認真。他們非常注重法律和規范，注重書面證據，注重合同條件執行的准確性。在涉外項目執行過程中，具有法律效力的類似合同的文件種類繁多，協議書、中標函、合同條件、技術規范、圖紙、工程量清單及會議紀要等均具有法律效力。無論是提交仲裁或訴訟，沒有書面證據就等於敗訴。目前由於特殊的國情，加之人情關系、領導干預等諸多因素，致使國內一些企業法治理念淡薄、合同概念淡漠、證據觀念淡化，一旦出現涉外合同糾紛，往往敗訴，損失慘重。
3結束語
綜上所述，積極推行項目總承包是深化工程項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，規范建築市場秩序的重要舉措；是勘察、設計、施工和監理單位調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際接軌，適應社會主義市場經濟和加入 WTO 後新形勢的必然要求；是貫徹黨的「十六大」走出去的發展戰略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及工程材料出口，促進勞務輸出，提高國際競爭力的有效途徑。工程項目總承包仍在不斷實踐探索中，認識與理解也是片面的，以具有大量專業人員、管理人員的總承包單位進行工程項目建設是向社會化、專業化方向發展的一種較好模式，尚有待於在今後的工程建設實踐中進一步總結、完善和提高。
參考文獻：
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[4] 劉 濤，劉志才．我國對外工程承包公司面臨的挑戰和對策[J]．建築管理現代化，2003（2）

『叄』 工程項目成本管理在ERP系統中可以如何實現

我們正在開發工程項目erp系統，現在沒有太合適的系統。

『肆』 有沒有比較好用一點的建築工程方面的ERP系統

1m築造是建築工程行業標准化的erp管理軟體，適用於建築師、開發商、承建商等行業。使用1m築造EDM管理軟體可以帶來以下價值：

1)可以實現公司經營成果可視化

2)可以自動出具公司財務核算報表，如資產負債表;利潤表;現金流量表應收賬款分析表;應付賬齡分析表等……

3)可以輕松給出不同項目的橫向比較和分析

4)可以精準給出不同部門的關鍵績效指標KPI報表，並有簡潔的高管儀表盤

5)隨時隨地辦公，無論項目管理者在哪一個工地現場都可以通過電腦和手機輕松處理工作

6)自動出具項目的各項運行情況報表，如：可追溯明細數據的項目成本報告;項目及時成本及毛利總覽表;項目現金流;項目采購匯總表;項目分包匯總表;項目工人工時報告;員工費用報銷分析等……

『伍』 建築施工企業用什麼ERP比較好

1m築造EDM是目前建築施工行業標准化的erp管理軟體，作為這個行業深度定製的SaaS
erp系統，1m築造EDM能夠通過與行業實際業務場景深度匹配的業務財務一體化方案，使企業避免業務財務流程分離、跨越系統整合壁壘、以較低成本實現企業數字化轉型。

建築施工行業使用erp軟體的好處有以下幾個：

可以給公司管理層帶來的價值

1)可以實現公司經營成果可視化

2)可以自動出具公司財務核算報表，如資產負債表;利潤表;現金流量表應收賬款分析表;應付賬齡分析表等……

3)可以輕松給出不同項目的橫向比較和分析

4)可以精準給出不同部門的關鍵績效指標KPI報表，並有簡潔的高管儀表盤

可以給項目管理者帶來的價值

1)項目管理高效准確

2)隨時隨地辦公，無論項目管理者在哪一個工地現場都可以通過電腦和手機輕松處理工作

3)自動出具項目的各項運行情況報表，如：可追溯明細數據的項目成本報告;項目及時成本及毛利總覽表;項目現金流;項目采購匯總表;項目分包匯總表;項目工人工時報告;員工費用報銷分析等……

『陸』 工程項目行業的成本管理可以用ERP軟體實現嗎具體是怎樣的

建築工程行業的項目成本管理可以分以下幾個階段：
一、施工准備階段
在項目開始之前，我們需要收集各方面的數據來制定施工計劃，這包括項目進度計劃、項目成本計劃、項目預算計劃等。目的就是保證工程實施能以最小的消耗獲得最大的項目收益。
二、施工過程階段
施工過程階段是成本控制的核心階段，我們要對整個過程進行拆解，並將這些拆解目標合理的分配到各個部門和個人。另外，我們需要對施工項目進行中的材料、人工、機械等進行管理和配置，保證資源分配均衡。再次，我們要注重項目動態的跟進，及時發現不符合預期的情況，提高對項目風險的預警能力。
三、施工結算管理階段
工程結束後還沒有完工，我們需要進行施工結算才可以。企業應快速做好工程資料的收集、整理和歸檔，督促建設單位及時批復結算資料，回籠資金。而且我們需要對實際發生的金額與計劃金額進行比較，找出差異以幫助下一期施工項目的順利進行。

ERP系統軟體，可以實現幫助企業動態監控成本的發生，及時採取措施控製成本，隨時追溯成本發生細項。這里推薦「1m築造工具箱」，它在成本管理方面將工程中的成本細項拆分開來進行管理，分別在人工費、機具使用及租賃費、現場管理費、材料費等方面的控製做到了明細可追溯，並且它是深度定製的SaaS ERP軟體，能夠幫助企業實現項目成本的全面管理。

『柒』 工程企業erp系統適合哪些行業

適用於食品行業，物流運輸業，化學、生物、醫葯行業，製造業等。

其中，物流運輸由於其行業的特殊性，對訂貨信息處理、合同管理、運送管理、運輸管理、退貨管理、服務質量管理、報表管理、費用結算和應收應付款管理等方面有著較高要求，尤其是配送業務的集中調度和數據集中處理。如何完成整個物流配送業務過程從訂單受理、配送貨物的在途監控、運輸分送等各環節的過程式控制制，等等，都是ERP系統方案商需要解決的行業難點。

工程企業erp系統推薦管易雲，管易雲是金蝶集團旗下專注提供企業電商管理雲服務的子品牌，服務超過110000家品牌企業客戶。目前擁有：蒼穹電商雲、B2C電商雲、電商ERP、訂單管理系統、倉儲管理系統、前端商城建站等SaaS軟體產品及服務，適用於全行業多場景，涵蓋電商業務全流程。

『捌』 有沒有ERP軟體，能詳細核算建築工程項目的

國內比較好用的、標准化的建築工程管理軟體可以選擇1m築造。1m築造是為建築工程行業深度定製SaaS ERP系統，以項目成本核算為核心，幫助企業實現精細化管理。而且SaaS模式下，無需機房、硬體設備、運維人員等，只需租賃伺服器即可使用。

1m築造EDM強調「以項目為核心實現業務財務一體化」，幫助客戶通過EDM准確監控每一個設計工程項目中發生的項目立項、項目合同、成本預算、合同及預算變更、人工+材料+分包+費用+機具成本發生、項目請款、項目開票、項目收款、采購+分包合同、供應商+分包商付款等流程，並完全實現了以項目為基礎的業務、財務環節整合。

使用1m築造EDM：

1）可以實現公司經營成果可視化

2）可以自動出具公司財務核算報表，如資產負債表；利潤表；現金流量表應收賬款分析表；應付賬齡分析表等……

3）可以輕松給出不同項目的橫向比較和分析

4）可以精準給出不同部門的關鍵績效指標KPI報表，並有簡潔的高管儀表盤

5）隨時隨地辦公，無論項目管理者在哪一個工地現場都可以通過電腦和手機輕松處理工作

6）自動出具項目的各項運行情況報表，如：可追溯明細數據的項目成本報告；項目及時成本及毛利總覽表；項目現金流；項目采購匯總表；項目分包匯總表；項目工人工時報告；員工費用報銷分析等……

『玖』 求推薦建築施工企業ERP系統

ERP軟體的使用可以幫助企業轉變業務模式，使自己在價格和市場上更具競爭力。1m築造EDM正是建築工程行業標准化的ERP管理軟體，我們幫助企業採用先進的管理軟體來實現企業的信息化和智能化管理。建築和工程行業的很多企業正在做出這樣的轉變。

使用1m築造的ERP軟體對於企業來說有哪些意義呢?

1 、解決分散作業和集中管理的矛盾

工程企業有其特殊性，遠程作業、集中管理的是工程企業獨特的管理特點，通過 ERP 系統，使得項目各個階層的管理人員在統一、共享的信息平台上進行辦公，並按照規定的流程進行業務的處理，提高工作效率，強化過程式控制制。建築ERP系統數據高度集成、並實時傳遞。管理者能夠及時發現管理過程中出現的問題，採取相應的管理措施，及時響應，快速決策。可以幫助企業解決分散作業和集中管理的矛盾。

2 、提高項目成本管理水平

建築行業的整個系統以成本控制為目標，將項目的施工預算、目標製造成本、實際成本貫穿整個項目成本管理過程，並按照工程逐步分解、細化。系統通過量、價分析對比，找出成本超出的原因，實時掌握項目的盈虧情況，控制項目成本，保證項目盈利。

3、嚴格控制資金管理程序

項目成本的發生都會以項目的資金支出最終表現，因此在項目執行的過程中以合同和預算為依據，將項目資金審批與項目合同、項目預算相結合，做到項目的過程式控制制，每一筆支付都要求有相應的合同和預算作為依據才能進行資金的支付，做到收大於支，減少項目的資金風險。

4、 強化物資管理水平

物資成本占項目成本的很大部分，項目上對物資材料的綜合要求相對較高，材料機具上的一個差錯就可以對整個項目造成極大影響，因此物資管理水平的強化是ERP非常重要的管理環節。通過ERP的應用，控制釆購流程，加強計劃控制與消耗控制，強化庫存管理，實現工程物資的科學化管理，控制材料成本。

5、 提高分包商管理水平

對於工程項目建設來說，受各種專業條件限制，在工程建設過程中常會以分包商的方式完成工程的建設。通過ERP系統提高項目對分包商工程進度、質量、工程進度結算和支付的管理，提高分包合同的履約率，降低分包風險，保證工程順利完工。

6、 提高項目風險的控制能力

系統按照約定的參數，自動進行預警，及時釆取有效措施，將風險控制在萌芽狀態。大大提高了企業對項目風險的識別和控制能力。

7、 規范公司管理，實現先進管理模式的固化和復制

建築ERP可以針對具體的業務流程自定義設置審批流程。在實施ERP過程中，糾正錯誤的工作習慣，借鑒並發揚優秀的工作流程，逐步形成具有本企業特色的管理機制。 並把這一機制以ERP的方式給固定下來，不會因為公司員工的流動而頻繁變化公司的管理手段，提高了公司的管理效率和水平。