委託承包建築工程

『壹』 委託書 建築工程

這個「公告」行文有瑕疵！說明此公告擬稿人、審批人的文化水平、政策水平、辦事能力，兩個字，欠缺！
應該告示「......持本人身份證或帶領委託書......」。

『貳』 如何承包工程

首先，需要考慮以下幾個相關內容：

1、市場，工程來源在哪，有多少，同類承包隊伍有多少，競爭情況如何；

2、組織：是否辦理營業執照及相關資質證，管理人員、設備、工人、資金情況;

3、承包，各方面關系的開發，如何承攬工程，單干還是分包，

4、成本，根據自己情況確定挖、填、運(公里)、土價及日常費用的最低成本;

5、價格，承攬工程是按照定額計算還是投標報價，最低承受價格和最小工程量;

6、合同，工程量變化如何結算，價款支付約定、工期規定及違約罰款;

7、施工，施工力量保證，質量管理、安全管理及責任約定，工期管理;

8、結算：工程數量質量報驗及變化簽證及時得到確認，結算價格的審批及付款;

9、風險，對方或工程本身不可靠，沒有如期完工，長期不結算，安全質量事故。

接下來就可以進行承包：

1、路橋項目，不是說有的建築公司都能做，投標的時候，要經過資格預審，如果沒有橋梁方面的資質，或者資質達不到要求，根本就無法中標。

2、資質不是簡單的說有多少機械，有多少人，關鍵是是否有證書，國內有些建築企業，通過掛靠各類人才的證書，也可以申請到很高的資質，機械類，也是一方面的考慮，這個是業主用於衡量是否具備施工能力。

3、如果沒有資質想自己干，可以有三個方案：

（1）臨時找一個有資質的施工單位掛靠，施工單位一般很願意，你在幫他們找業務。談好傭金，用它的資質去投標，你自己當項目經理，你不就成了自己幹嘛；

（2）長久之計，如果你有實力組建公司，招收具有各類證書的人才，想建設部申請施工資質，也需要跑關系送禮的

（3）如果前面兩條壓力都太大了，第三條就是把壓力轉嫁給以獲得施工合同的建築企業，你去拼關系，想辦法分包或轉包他們的工程量，這也是自己幹了。不過現在國家反對層層轉包和分包。看關系實力了。

(2)委託承包建築工程擴展閱讀：

一、工程承包主要有三種類型：

(1)基礎設施和土木工程。如水利、水壩、運河工程；公路和鐵路建設；地下建築工程(管道、導井和地下道)；橋梁、港口和岸上建築(碼頭、棧橋、疏浚防波堤)；飛機場、導彈工程；供水排水工程；動力工程；仿歷史或名勝古典建築工程等。

(2)以資源為基礎的工程。如石油開發、煉油廠、礦山、煉鋼廠、化工廠、化肥廠等。

(3)製造業工程。如造紙廠、紡織廠、機器廠等。

二、「一帶一路」給承包工程帶來的機遇

統計顯示，今年上半年我國對外投資合作中，在「一帶一路」相關國家承包工程業務快速增長，合同額合計達514.5億美元，同比增長37%，占同期我國對外承包工程新簽合同額的51.6%。

「『一帶一路』倡議表現出強大的文化多元性和包容性，為處於全球化邊緣的人們提供了發展機遇。」巴基斯坦總理謝里夫這樣感慨。長期以來，巴基斯坦一直是我國最重要的海外承包工程市場之一。

作為「一帶一路」倡議重大先行項目的中巴經濟走廊實施以來，中企在巴基斯坦承包工程業務實現了倍增式發展。據中國商務部統計，中企2016年在巴基斯坦新簽合同額115.8億美元，較2013年增長112%，營業額72.68億美元，較2013年增長96%。

根據報告，在實現較快發展的交通、電力和建築三大業務領域內，交通基礎設施中的鐵路工程增長最快，2016年業務增速同比翻了一番；「一帶一路」沿線國家電力工程新簽合同額同比增長達到54%，風電、太陽能等清潔能源建設取得突破；房屋建築領域業務取得快速增長。

「當前，隨著『一帶一路』建設深入推進，中企在海外工程承包的模式上將更加多樣化，特別是『建造—營運—移交』（BOT）模式與政府和社會資本合作（PPP）模式將大幅度增加，以增強在國際市場的競爭優勢。

同時，我國承包企業在保持傳統優勢的同時，也在加快轉型升級，由單一的土建承包商、勘察設計承包商、設備製造商向綜合承包商、運營商，甚至投資開發商轉變。」中國駐巴基斯坦大使館經濟商務參贊王志華在接受本報記者采訪時表示。

參考資料來源：網路—工程承包

參考資料來源：人民網—一帶一路倡議提出4年來，中國對外承包工程進入發展快車

『叄』 什麼是建築工程發包與承包

建築工程發包與承包是指建設單位（或總承包單位）委託具有從事建築活動的法定從業資格的單位為其完成某一建築工程工程的全部或部分的交易行為。

建築工程發包：是相對於建築工程承包而言的，是指建設單位（或總承包單位）將建築工程任務（勘察、設計、施工等）的全部或一部分通過招標或其他方式，交付給具有從事建築活動的法定從業資格的單位完成，並按約定支付報酬的行為。

建築工程承包：是相對於建築工程發包而言的，是指具有從事建築活動的法定從業資格的單位，通過投標或其他方式，承攬建築工程任務，並按約定取得報酬的行為。

『肆』 建設工程的承包活動為什麼不得委託代理

建設工程的承包活動通過招投標取得的，要公正公平，不得委託代理。項目法人與承包商直接簽訂的關於某一工程項目的全部工作的協議。簽訂總承包合同需要經過一系列程序，包括招標、投標、評標和談判協商，最終由項目法人與承包商協商一致、簽訂合同。

總承包合同的當事人是總承包商和項目法人。項目中所涉及的權利和義務關系，只能在項目法人與總承包商之間發生。

(4)委託承包建築工程擴展閱讀

承包商甲向項目法人承包了某一工程項目之後，又將該工程項目轉包給承包商乙，並與其簽訂的工程承包合同。

轉包合同與分包合同不同，它的特點是由承包商甲與項目法人簽訂的承包合同所規定的權利和義務，全部轉與承包商乙，即合同當事人的權利和義務在項目法人與承包商乙之間發生效力。簽訂轉包合同時，承包商乙應向承包商甲給付一定數額的酬金。中國禁止這種轉包行為。

『伍』 建設工程的投標活動可以委託代理嗎

建設工程的承包活動不得委託代理，因為：
《民法通則》規定，依照法律規定或者按照雙方當事人約定，應當由本人實施的民事法律行為，不得代理。
《建築法》第二十二條規定「建築工程實行招標發包的，發包單位應當將建築工程發包給依法中標的承包單位。建築工程實行直接發包的，發包單位應當將建築工程發包給具有相應資質條件的承包單位」，而代理是沒有相應資質條件的
第二十六條規定「承包建築工程的單位應當持有依法取得的資質證書，並在其資質等級許可的業務范圍內承攬工程。禁止建築施工企業超越本企業資質等級許可的業務范圍或者以任何形式用其他建築施工企業的名義承攬工程。禁止建築施工企業以任何形式允許其他單位或者個人使用本企業的資質證書、營業執照，以本企業的名義承攬工程」。
同樣在建設工程的承包活動中將委託代理排除。

『陸』 什麼是建築工程發包與承包

DBB即設計-招標-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一種在國際上比較通用且應用最早的工程項目發包模式之一。

指由業主委託建築師或咨詢工程師進行前期的各項工作(如進行機會研究、可行性研究等)，待項目評估立項後再進行設計。

在設計階段編制施工招標文件，隨後通過招標選擇承包商；而有關單項工程的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同並組織實施。

在工程項目實施階段，工程師則為業主提供施工管理服務。

這種模式最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照D-B-B的順序進行，只有一個階段全部結束另一個階段才能開始。

優點：

優點表現在管理方法較成熟,各方對有關程序都很熟悉，業主可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可控制，可自由選擇工程師，可採用各方均熟悉的標准合同文本，有利於合同管理、風險管理和減少投資。

缺點：

（1）項目周期較長，業主與設計、施工方分別簽約，自行管理項目，管理費較高。

（2）設計的可施工性差，工程師控制項目目標能力不強。

（3）不利於工程事故的責任劃分，由於圖紙問題產生爭端多索賠多等。

該管理模式在國際上最為通用，以世行、亞行貸款項目和國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)的合同條件為依據的項目均採用這種模式。

中國目前普遍採用的「項目法人責任制」、「招標投標制」、「建設監理制」、「合同管理制」基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統模式。

5、施工管理承包(CM)模式

Construction Management Approach模式又稱「邊設計、邊施工」方式。

分階段發包方式或快速軌道方式，CM模式是由業主委託CM單位，以一個承包商的身份，採取有條件的「邊設計、邊施工」，著眼於縮短項目周期，也稱快速路徑法。

即Fast Track的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常採用「成本+利潤」方式的這樣一種承發包模式。

此方式通過施工管理商來協調設計和施工的矛盾，使決策公開化。

其特點是由業主和業主委託的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。

完成一部分分項(單項)工程設計後,即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之後才進行招標的連續建設生產模式不同。

CM模式的兩種實現形式：CM單位的服務，分代理型和非代理型。

1、代理型CM (「Agency」 CM)：以業主代理身份工作，收取服務酬金。

2、風險型CM(「At-Risk」 CM)：以總承包身份，可直接進行分發包，直接與分包商簽合同，並向業主承擔保證最大工程費用GMP，如果實際工程費超過了GMP，超過部分由CM單位承擔。

優點：

（1）在項目進度控制方面，由於CM模式採用分散發包，集中管理，使設計與施工充分搭接，有利於縮短建設周期。

（2）CM單位加強與設計方的協調，可以減少因修改設計而造成的工期延誤。

（3）在投資控制方面,通過協調設計，CM單位還可以幫助業主採用價值工程等方法向設計提出合理化建議，以挖掘節約投資的潛力， 還可以大大減少施工階段的設計變更。

如果採用了具有GMP的CM模式,，CM單位將對工程費用的控制承擔更直接的經濟責任，因而可以大大降低業主在工程費用控制方面的風險。

（4）在質量控制方面，設計與施工的結合和相互協調，在項目上採用新工藝、新方法時，有利於工程施工質量的提高。

（5）分包商的選擇由業主和承包人共同決定，因而更為明智。

缺點：

（1）對CM經理以及其所在單位的資質和信譽的要求都比較高。

（2）分項招標導致承包費可能較高。

（3）CM模式一般採用「成本加酬金」合同，對合同範本要求比較高。

6、建造-運營-移交(BOT)模式

BOT即建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer)模式。

是指一國財團或投資人為項目的發起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎設施的建設特許權，然後由其獨立式地聯合其他方組建項目公司，負責項目的融資、設計、建造和經營。在整個特許期內，項目公司通過項目的經營獲得利潤，並用此利潤償還債務。

在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。

BOT模式的最大特點是由於獲得政府許可和支持，有時可得到優惠政策，拓寬了融資渠道。

BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是標准BOT操作的不同演變方式，但其基本特點是一致的，即項目公司必須得到政府有關部門授予的特許權。

該模式主要用於機場、隧道、發電廠、港口、收費公路、電信、供水和污水處理等一些投資較大、建設周期長和可以運營獲利的基礎設施項目。

優點：

（1）可以減少政府主權借債和還本付息的責任。

（2）可以將公營機構的風險轉移到私營承包商，避免公營機構承擔項目的全部風險。

（3）可以吸引國外投資，以支持國內基礎設施的建設，解決了發展中國家缺乏建設資金的問題。

（4）BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的技術和管理經驗，既給本國的承包商帶來較多的發展機會，也促進了國際經濟的融合。

缺點：

（1）在特許權期限內，政府將失去對項目所有權和經營權的控制。

（2）參與方多，結構復雜，項目前期過長且融資成本高。

（3）可能導致大量的稅收流失。

（4）可能造成設施的掠奪性經營。

（5）在項目完成後，會有大量的外匯流出。

（6）風險分攤不對稱等。政府雖然轉移了建設、融資等風險，卻承擔了更多的其他責任與風險， 如利率、匯率風險等。

7、公共部門與私人企業合作模式(PPP)

PPP民間參與公共基礎設施建設和公共事務管理的模式統稱為公私(民)夥伴關系(PublicPrivate Partnership—簡稱PPP)。

具體是指政府、私人企業基於某個項目而形成的相互間合作關系的一種特許經營項目融資模式。

由該項目公司負責籌資、建設與經營，政府通常與提供貸款的金融機構達成一個直接協議，該協議不是對項目進行擔保，而是政府向借貸機構做出的承諾，將按照政府與項目公司簽訂的合同支付有關費用。

這個協議使項目公司能比較順利地獲得金融機構的貸款。

而項目的預期收益、資產以及政府的扶持力度將直接影響貸款的數量和形式。

採取這種融資形式的實質是，政府通過給予民營企業長期的特許經營權和收益權來換取基礎設施加快建設及有效運營。

PPP模式適用於投資額大、建設周期長、資金回報慢的項目，包括鐵路、公路、橋梁、隧道等交通部門，電力煤氣等能源部門以及電信網路等通訊事業等。

PPP無論是在發達國家或發展中國家，PPP模式的應用越來越廣泛。

項目成功的關鍵是項目的參與者和股東都已經清晰了解了項目的所有風險、要求和機會，才有可能充分享受PPP模式帶來的收益。

優點：

（1）公共部門和私人企業在初始階段就共同參與論證，有利於盡早確定項目融資可行性，縮短前期工作周期，節省政府投資。

（2）可以在項目初期實現風險分配，同時由於政府分擔一部分風險，使風險分配更合理，減少了承建商與投資商風險，從而降低了融資難度。

（3）參與項目融資的私人企業在項目前期就參與進來，有利於私人企業一開始就引入先進技術和管理經驗。

（4）公共部門和私人企業共同參與建設和運營，雙方可以形成互利的長期目標，更好地為社會和公眾提供服務。

（5）使項目參與各方整合組成戰略聯盟，對協調各方不同的利益目標起關鍵作用。

（6）政府擁有一定的控制權。

缺點：

（1）對於政府來說，如何確定合作公司給政府增加了難度，而且在合作中要負有一定的責任，增加了政府的風險負擔。

（2）組織形式比較復雜，增加了管理上協調的難度。

（3）如何設定項目的回報率可能成為一個頗有爭議的問題。