公路工程項目管理組織機構形式

① 組織機構的主要形式有哪些

組織機構的主要形式有
直線制
直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下
實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業並不適宜。
職能制
職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。
職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。
直線職能
直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。
事業部制
事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年中國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。
模擬分權制
這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。
許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個「生產單位」。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有「模擬性」的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。
模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。
矩陣制
在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。
矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。
矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。
矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。
矩陣結構適用於一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。
委員會
委員會是組織結構中的一種特殊類型，它是執行某方面管理職能並以集體活動為主要特徵的組織形式。實際中的委員會常與上述組織結構相結合，可以起決策、咨詢、合作和協調作用。
優點：①可以集思廣益；②利於集體審議與判斷；③防止權力過分集中；④利於溝通與協調；⑤能夠代表集體利益，容易獲得群眾信任；⑥促進管理人員成長等。
缺點：①責任分散；②議而不決；③決策成本高；④少數人專制等。
多維立體
這種組織結構是事業部制與矩陣制組織結構的有機組合。多用於多種產品，跨地區經營的組織。
優點：對於眾多產品生產機構，按專業、按產品、按地區劃分；管理結構清晰，便於組織和管理。
缺點：機構龐大，管理成本增加、信息溝通困難。

② 工程項目業主方的項目管理組織機構有哪些組成

業主方項目管理最核心的問題是其組織結構，在進行項目管理組織結構圖設計時，需要考慮多方面的因素，包括工程的規模和特點、項目結構、業主方管理人員的人力資源的條件、合同結構、工程任務的委託和發包的模式，如下圖所示。

國際上業主方項目管理的模式主要有三種：

A模式：業主方依靠自有的人力資源自行管理；

B模式：業主方委託一個或多個工程管理咨詢(顧問)公司進行管理；

C模式：業主方委託一個或多個工程管理咨詢(顧問)公司進行管理，但業主方的人員也參與管理。

當業主方擁有較充分的人力資源，有能力自行管理項目建設，則可採用A模式。

而若業主方不具備條件自行管理項目建設，則可考慮採用B模式或C模式。

如業主方不習慣，或不放心把項目建設的管理任務都委託工程管理咨詢(顧問)公司進行管理，可採用C模式。

FIDIC的有關合同文本規定，如採用上述C模式，則業主方的管理人員將在業主方委託的工程管理咨詢公司的項目經理領導下工作。

在多數工業發達國家中，凡公款投資的項目(或有公款投資成分的項目)都由政府主管部門直接進行工程管理，其目的是保護納稅人的利益。政府主管部門管理工程項目的能力非常強，採用的基本上是A模式。有些工業發達國家，由於公款投資項目的數量太大，政府也委託半官方的事業單位(如日本的高速公路公團)或非盈利性的組織進行公款投資項目的管理。非公款投資的項目則較多採用B模式或C模式。

我國有些財政投資的大型項目還是採用傳統的工程指揮部的模式進行工程管理。工程指揮部往往是臨時性組織，待工程建設結束後,指揮部的歷史使命也就完成。因此，不少工程指揮部只有一次性的工程管理失誤的教訓，而難以積累工程的經驗。

業主方項目管理的組織結構與工程任務的委託方式、發包模式和合同結構緊密相關。對於同一個項目，若採用建設項目總承包，或採用施工總承包，或採用施工任務的平行發包，其相應的業主方項目管理的組織結構必然是不同的。

由於線性組織結構的指令源是唯一的，有利於工程的協調、組織和指揮，有利於項目目標的控制，因此線性組織結構模式在國際上得到廣泛的應用。工程規模較大，且包含多個子項目的建設項目，為避免工作指令路徑過長，較多採用矩陣組織結構模式。一般的建設項目不宜採用職能組織結構，因為矛盾的指令源對工程的進展，對項目目標的控制都不利。但是，我國多數建設項目採用的還是傳統的職能組織結構模式，多重和矛盾的指令源的問題始終沒有得到解決。

③ 工程項目的管理組織機構有哪些

工程實行項目法施工管理。項目經理由公司技術總監兼任。項目經理選聘高水平的技術、管理人員組成項目經理部，項目決策層由項目經理、生產項目經理、品質項目經理、項目總工程師組成。在建設單位，監理單位和公司的指導下，負責對本工程的工期、質量、安全、物資等實施計劃、組織、協調、控制和決策。

④ 工程項目組織結構方式有哪些

管理目標制定安裝管理架構；
制定設備外協溝通交流，制定施工准則施工安全，制定設備安裝計劃；
制定設備到場開箱要求，制定安裝管理流程；制定設備、備件入庫、文件歸檔管理流程；制定安裝工具管理；
制定設備生產工藝管理，制定設備驗收流程准則。

按工程合同技術要求及有關質量規范進行設備安裝工作，
全面貫徹ISO2008體系管理，執行設備管理,以「質量為本」，精心設計，規范施工，安全第一來執行質量安裝目標。
安全生產目標
必須提前做好安全生產的教育工作和全體員工安全培訓工作，對設備「卸、吊、移」必需按安全守則持證操作。提高工程人員的自我保護意識，全面貫徹安全生產責任制

，杜絕違規施工，魯莽工作施工，一旦發現違規操作立即制止處罰並作教育培訓，杜絕安全事故的發生。

對外協調組——小組長；
資料員 翻譯員：
1）負責設備對外人員協調管理、對外公司互動溝通聯系、資料收集、歸檔、翻譯等等。
2）負責設備進出口管理，設備報關、清關工作跟進。
3）負責對外人員的語言翻譯，保證設備安裝過程中溝通順暢。
4）負責公司工程施工，設備安裝圖紙，說明書，合格證等收發，檢查，登記，借閱，整理，保管，移交歸檔等工作；設備開箱時，設備安裝工程合同，資料圖紙，合格

證管理，郵件信函來往，及時接收、整理、發放、借出、保存及工程圖圖紙的變更等各項工作。
5）負責設備備品、備件申購執行。
6）設備調試驗收資料提供跟蹤歸檔。

設計、基建工程組——小組長
現場施工節點修正 ；
工地現場監督 ：
1）負責基建工程施工過程指導與落實工作，制定工程施工計劃，施工進度、施工質量控制、安全文明施工，工程驗收等工作。
2）外協施工單位溝通協調，並向上級匯車間建設進程等情況；管理基建工程資料；工程辦證等。
3)工地現場管理督導。
4）現場施工節點修正，核實施工圖紙與實際施工的准確性，及時作出調整等等。

設備安裝組——小組長
落實工程施工計劃，全面主持項目安全文明施工、進度、工程質量土建與設備核對實施工作，制定設備安裝計劃，協調各安裝小組安裝進度、安裝質量，負責設備配置與

實施，負責設備安裝、調試、驗收工作。
變電、中低壓、配電組長
負責供電工程施工、電氣設備安裝、設備供電、工程用電、廠房內外供電照明等，負責工程期安裝指導工作；工程質量管理、現場督導、驗收工作；全面落實安裝現場安

全、清潔防火工作。
低壓配電、電氣控制組長
負責電氣設備安裝技術指導、安裝質量管理 、現場指導協調、電氣設備安裝、調試、管理、驗收等工作；全面落實安裝現場安全、清潔、防火工作。

3) 設備安裝、現場管理組長；協助
負責設備按圖施工，設備到場裝卸、質量驗收、吊裝、安裝以及設備安裝質量的控制驗收；制定設備安裝計劃與實施；設備資料管理；全面落實安裝現場安全、清潔、防

火工作。協調好安裝人員的工作內容，現場工具管理等。

4)設備移動、吊裝組長；協助
負責設備安裝、設備裝卸、運輸、吊裝；電力、動力、機械安裝各班組設備安裝協調工作；確保安裝工具的良好使用，做好所屬安裝現場安全、清潔、防火工作。

環保設施配置：
負責合理分析車間生產環境、廠房輔助設施環保設施設計配套、申購與實施；建立完善的廢氣、廢水處理，組織好生產車間對公共環境的防蟲、防塵，防蚊等策劃

與實施工作；對所屬安裝現場安全、清潔、防火工作。

生產工藝組——小組長
參與設備安裝對車間協助安裝人員管理，對設備安裝參數、工藝數據、儀表儀器、調試數據收集與管理；協助對外協調組生產工藝整理收集歸檔。對生產車間生產環境評

估制定有效方案與建議。對車間環境的防蚊、防塵、防蟲、物檢室、辦公室、組件室等提出建議並不斷完善工作；提前安排生產線人員編制，確保生產線順利調試及生產

⑤ 工程項目組織形式包括什麼

目組織形式包括寄生式的和獨立的項目組織、直線式組織、矩陣式組織。

各種組織形式各有其優缺點和適用條件，應選擇最簡單同時又高效率的組織形式。

工程項目的分標方式，它決定了項目組織結構的基本形式，其中矩陣式組織較為普遍。

要求：

1、適應項目的一次性特點，使生產要素的配置能夠按項目的需要進行動態的優化組合，實現連續、均衡地施工。有利於建築施工企業總體經營戰略的實施。面對復雜多變的市場競爭環境和社會環境，項目管理組織機構應有利於企業走向市場，提高企業任務招攬、項目估價和投標決策的能力。

2、有利於企業內多項目間的協調和企業對各項目的有效控制。有利於合同管理，強化履約責任，有效地處理合同糾紛，提高企業的信譽。有利於減少管理層次，精幹人員，提高辦事效率，強化業務系統化管理。

⑥ 項目管理組織結構形式有哪些

主要有弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣這三種組織結構形式，當然也有純粹的項目型組織，但是因為成本等問題，後者很少見。

⑦ 工程項目管理組織機構採用直線制形式的主要優點是( )。

正確答案:C
解析：【解析】直線制組織機構的主要優點是結構簡單、權力集中、易於統一指揮、隸屬關系明確、職責分明、決策迅速。但由於未設職能部門，項目經理沒有參謀和助手，要求領導者通曉各種業務，成為「全能式」人才。無法實現管理工作專業化，不利於項目管理水平的提高。