A. 萬科集團工程管理部何濤
PEM系統從本質上類似於「銀行徵信系統」，在施工圖評審過程中，系統根據統一的評審要點和甲方特有的技術標准，對設計人形成客觀、公正的打分。該得分對整個地產行業和設計行業公開，如果設計人得分太低，必將導致其最終的降薪或失業，從而把設計缺陷壓力最直接、最充分地傳導到每個設計人。於是，PEM系統迫使每個設計人為自己而戰，最大程度地提升其自身責任感，進而提高設計質量，為地產公司有效地減低無效成本、降低用戶投訴風險。
PEM系統具有如下三大核心功能：
（1） 覆蓋全國的大數據平台，追蹤到設計單位每一個項目設計相關人，把設計缺陷壓力直接傳導到每個設計人，最大程度地提升其自身責任感，從而提高設計質量, 為地產公司有效地降低成本、降低用戶投訴風險。
（2）系統內置全面准確的校審要點，可提升設計人員設計能力和校審能力，從而提升設計單位整體設計水平。讓上進的設計單位得到更多，讓不思進取的設計單位失去更多。
（3）為行業建立數據化的優勝劣汰機制。
PEM系統評審內容以市場和客戶為導向，主要包括方案和初設中的重點技術梳理、施工圖中的錯漏碰缺檢查、成本優化檢查、甲乙雙方技術溝通考核、企業標准化執行考核、施工圖進度考核、設計單位配合度考核、設計變更考核等多項內容，可為建設單位對設計人、設計單位和設計項目的考核提供重要數值依據。
系統對設計人員的考核精度，可以精確到結構圖中梁的設計人、基礎的設計人或結構計算人員，從而確保對設計項目所有參與人得分的精確追蹤。
與網路和小米手機的研發類似，PEM系統默認的評審要點由參與PEM系統管理的所有建設單位和設計單位共同參與編輯和完善，並由系統根據設計出錯頻率自動統計和修正，以確保其普遍的適用性。
在系統中，各家建設單位需上傳各自獨有的企業標准（或任務書），體現其評審的特殊性。
默認的評審要點和企業標准（或任務書）共同形成一套完整的評審系統。
該系統主要依賴甲方的項目設計負責人進行操作（依次進行創建項目－建立組織架構－發起審圖－上傳企業標准），其餘用戶只需要進行注冊和傳統的表格式輸入。
B. 徐州市萬科工程管理咨詢服務有限公司怎麼樣
簡介：徐州市萬科工程管理咨詢服務有限公司成立於2008年04月18日，主要經營范圍為許可經營項目：無一般經營項目：工程管理咨詢服務等。
法定代表人：朱友喜
成立時間：2008-04-18
注冊資本：200萬人民幣
工商注冊號：320300000186068
企業類型：有限責任公司(自然人獨資)
公司地址：徐州市淮海西路延長段169號
C. 萬科與恆大的工程管理區別介紹
在萬科從事工程管理期間，我一直思考萬科的工程管理與中海的工程管理有哪些差異？在萬科的項目管理存在一個誤區，一方面項目管理人員為現場大量事務性的工作所困擾，忙得不可開交，項目管理人員付出大量的精力，萬科的項目管理人員普遍反映比其他地產項目管理人員要累，但另一方面，一個項目下來，工程質量和工程進度的控制往往不盡人意，業主投訴不斷，付出的辛勤勞動得不到公司和社會的認可。究竟為什麼會出現這種不正常的現象？我想每個萬科項目管理人員都需要也值得深思！
個人認為，不是萬科的項目管理人員素質比其他地產項目管理人員差，公正地評價，萬科的項目管理人員素質絕大部分比其他地產項目管理人員要高，也不是萬科項目管理人員責任心不強……為何會出現上述現象？我認為，主要是萬科的項目進度要求、業主對萬科工程質量期望值非常高，這對項目管理人員的壓力較大，為保證結果可控，基本上項目管理人員從大事到小事，事事親為，管理人員管理的深度和跨度太大，導至工作重點難於把握；工程標准不清晰，或項目部對合作單位的要求沒有明確輸出到合作單位，合作單位對萬科的要求不明確；合作單位因企業文化的差別對萬科的客戶理念及萬科的工程要求不理解；合作單位的質保體系不健全及合作單位履約能力有待提高，監理單位難於達到萬科工程管理的要求等等原因……
在去年，萬科集團提出了未來10年的發展戰略目標。從此集團都進入了一個大發展的時期，各一線公司項目數量急劇上升，上海、廣州公司也開始實行大項目制，對項目管理要求更高。項目管理人員如何應對？也需要項目管理人員的考慮。
萬科工程管理模式的變
我想萬科的工程管理模式要作根本的轉變。萬科的工程管理模式要從目前的工程監工模式到變成項目運行的資源整合模式，項目管理人員管理跨度和深度必須要進行適當收縮，工作重點一方面放在工程標准和防裂防滲漏體系的制定、交底和控制監理的工作質量方面及施工單位的質保體系方面，通過檢查和督促監理的工作質量，促進整個現場的工作質量；另一方面，作為項目負責人，也要從觀念上、實際行動上作一個根本的轉變，從目前這種單一的工程管理模式轉變為從項目策劃階段到項目交付的整個項目生命周期的管理。主要從以下幾個方面考慮：
制定萬科的工程標准。因地制宜，各一線公司工程口要重點制定適合當地的工程標准和防裂防滲漏體系，指導合作單位的施工作業，同時為公司的經營目標的制定提供參考，這個工程標准包括工程質量標准、標准工期定額和現場環境標准等。在目前，各分公司都在進行這一工作，進展程度不一。集團項目管理部對各一線公司工程標准和防裂防滲漏體系進行論證和指導，確定工作標准。從而解決一個我們需要什麼樣的產品的問題。
與優秀的社會資源建立戰略合作夥伴關系。在開發整個過程中，萬科的項目管理人員和合作單位保持溝通，對合作單位進行交底，提出要求，將萬科需要什麼樣的產品，清晰傳遞到合作單位，通過溝通、培訓、交流，選擇有能力且有意願和萬科長期合作的供應商，淘汰不能達到萬科要求的合作單位，培養一批長期的戰略合作夥伴，從而達到合作雙方雙贏的目的。在招標前，就要開始作這項工作，告訴投標單位，萬科的價值觀和萬科的質量標准、工期和施工環境標準是怎樣的，通過充分的溝通，選擇認同和符合萬科價值觀和萬科的標準的合作單位；在合作單位進場後，積極組織合作單位項目人員的培訓、交底，輸出萬科的工程管理理念及萬科的質量標准，使參與萬科項目開發的中堅力量，了解萬科的要求；在過程中，加強雙方的有效溝通，對萬科的標准進行探討，反饋萬科標準的應用效果，為逐步完善和提高萬科的標准作好基礎工作。
在整個項目開發過程中，重點控制施工單位的質保體系運行質量和監理的工作質量方面，通過對合作單位的工作質量的控制，施工單位的質保體系對整個項目的檢查、驗收是否符合要求，監理人員對工程質量、進度的檢查和督促，控制工程實體質量及工程進度。特別是驗收程序的監控，是保證整個項目控制體系正常運轉的關鍵。施工單位的質保體系能夠正常運行，監理的工作質量能夠達到現場施工的要求，對監理驗收程序和驗收進行抽查和監督，對工程質量可以了解和控制，甲方項目管理人員沒有必要管到班組及每個分項工程的質量檢查和驗收。
組織優秀的社會資源進行質量攻關，解決質量通病。作為甲方項目管理人員，在管理好現場的同時，還有一個重點就是組織合作單位等資源，對建築做法進行研究，開展質量攻關，對裂縫、滲漏等質量通病進行研究，應用新材料和新工藝，將質量通病的發生幾率控制在能夠接受的范圍；在解決質量通病的同時，組織合作單位對現有的工程的施工工藝進行研究，改進施工工藝，特別是細部做法方面，增加萬科產品的工程技術含量，以適應萬科精細化要求，從而達到工程質量作為萬科品牌的支撐點之一的目的。
學習和提高。隨著大項目制的實施，萬科項目經理也要從目前專一的工程管理職能轉變到從項目策劃到項目交付的整個過程的管理。這對項目經理的綜合素質要求也越來越高，管理水平和管理能力也有進一步的要求。項目經理把大量的現場管理工作委託給監理，而把更多的精力應當放在項目的外部資源的協調整合方面、市場的把握和銷售方面。
萬科工程管理的不變
在工程管理模式的變革的同時，不能變的是我們工程管理系統對客戶要求的積極了解，我們對工程標準的高要求、積極主動的工作態度、前置的工作方法、不折不扣完成工作任務的執行力及繼續保持優秀的學習和創新能力。
總之，在集團提出10年戰略目標和國家新一輪宏觀調控的形勢下，作為萬科的項目管理人員，清晰自己肩負的使命，勇敢面對，必須保持開放的心態，與集團內工程口及集團外合作單位保持良好的溝通；積極應對，有所為而有所不為，擯棄一些錯誤的習慣做法，在標準的制定和應用方面，在項目運行過程中整合優秀的社會資源方面，發揮更大的作用。作為項目管理人員有責任為萬科集團的長期高速發展提供質量的保證