1. 在施工項目管理中怎樣進行成本控制
一、在一些施工企業往往存在以下問題：
1.對成本控制重視度不夠，認為成本控制沒有必要，沒有制定切實有效的成本控制措施，成本控制責任不落實，工作不到位，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，沒有合同觀念。
2.管理人員對成本認識不夠能力不足。
3.材料管理不嚴，浪費現象嚴重材料費用約占整個工程造價的60％～70％左右，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執行領料用料制度，失竊嚴重；有的材料、物資過量消耗，浪費嚴重，機械設備過度磨損；有的下料計算不準確，損耗率超標。
4.成本核算流於形式在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此對項目施工成本控制指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數人的個人收入無直接掛鉤，因此管理人員對成本控制情況並不十分關心。
5.財務人員財務監控不到位，各種票據審核不嚴格要求。
6.單位領導不重視管理。
二、項目管理成本控制策略：
1.強化對施工項目成本控制意識應當充分調動項目管理人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理的重要性。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理。定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，建立健康有序的施工成本管理程序。
2.提高成本控制人員自身的素質和培養工作責任感各施工項目人員應嚴格執行企業制定的施工成本控制與核算管理制度，使施工成本管理真正落到實處。應加強成本監督力度，培養他們的責任感，提高成本控制人員工作能力。同時，要組織培訓學習，盡快提高員工的素質。
3.抓好成本預測和計劃工作，強化事前控制和合同管理工程施工前應開展編制施工預算、成本計劃工作，測算出工程總實際成本和分成本。在項目的各項成本測算出來後，與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等翔實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
4.加強材料管理加強材料管理是項目成本控制的重要環節，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。首先，工程從中標後，編制施工預算作為材料需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。
5.要注意提高項目承包班子的整體成本管理素質以項目經理為代表的項目管理班子的成本管理素質很重要，如果這層人素質低，將直接反映整個項目的成本管理水平低下，因此，要想方設法提高項目承包班子人員的素質，特別是項目經理的整體素質，組織進行內部交流學習，向同行吸取先進經驗，不斷提高項目經理的管理水平。
6.適應新形勢，科學改進項目成本核算制度隨著我國進入WTO，我國建築企業將走向世界，在國際市場上，建築企業將承受各種風險，這就要求項目管理人員要具備較強的業務技術水平和開拓、創新、判斷、應變能力，加強目標管理，落實考核責任制，以工程合同為紐帶，增強工程索賠意識，向科學管理要效益，使企業得以生存和發展。同時建築施工企業要積極研討WTO的有關規則，建立健全適應市場發展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質量。
總之，進行項目成本管理，可以促進改善經營管理，提高企業管理水平，促進企業不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業整體競爭力。成本控制需要多個部門相互配合，任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。成本核算過程與施工生產過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的准確性和一致性，才能真正做好項目成本控制。
2. 如何進行項目的成本管理
1 在工程投標階段的成本管理
投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據。根據施工現場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；工程管理部門提出施工組織方案和設備配備規模；勞資部門提出工種結構和人員規模；結合招標文件規定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據工程所在地與現駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出機構調遣費用；財務部門根據項目經理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用；最後根據招標文件規定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱之為施工預算。
2 在施工准備階段的成本管理
工程中標後，項目經理部要根據企業本部下達的預算成本編制責任預算。一是根據圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進行認真分析研究，以優化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理可行的責任預算創造條件。二是在對當地勞動定額、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經過反復比較制定出材料、機械單價控製表，結合現場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以後的成本控製作好准備。
3 在施工過程中的成本管理
施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費控制：對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象；培養、配備一專多能的技術工人，合理調節各工序人數松緊情況，既加快工程進度，又節約人工費用。
4 在工程結算階段的成本管理
施工企業按照圖紙要求完成施工並經業主驗收後，進入工程結算階段，直到該建設項目成本的所有款項收回結束。在結算之前，項目技術、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續的項目取得業主的簽認，確保取得足額結算收入。
3. 項目經理如何管成本
投資最小化，利潤最大化。本著這個原則做事兒，這是我認為的管理好成本。你這個問題其實簡單但又難。管成本，這個成本指的是什麼呢？成本是什麼樣的成本呢？萬變不離其宗，這十個字就是最好的答案，我有好的項目投資小，利潤大，但是苦於不知道怎麼聯系企業，希望我的答案對你有些幫助。
4. 如果你是一個建築工程的項目經理，你應該如何管理好這個工程項目
施工企業建立現代企業制度的落腳點應該是在不斷地創新和完善項目管理，而施工項目能否全面、順利實施，關鍵就在於能否解決好工程項目管理的問題。目前感覺應該從以下幾方面著手：
第一、徹底落實項目經理責任制的管理方法：項目經理負責制是目前國際上項目管理的主要形式之一。要把選准項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的「龍頭」來抓。項目經理選用後，要對其制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，提前制止或預防不良現象發生。
第二、注重項目團隊的建設：項目經理負責制的推行能否取得應有的成效，不僅取決於項目經理個人，還取決於是否有一個強有力的項目團隊。確保項目目標高質量的實現，還取決於是否能有一個高效的項目團隊。項目經理固然是項目團隊中的核心人物，但他的工作還需要整個項目團隊的緊密配合。項目經理確定後，一般由項目經理親自選拔和配置項目團隊的隊員，這樣才能保證項目團隊內部的溝通和協調，使項目團隊向高效率發展。
第三、管理應該從項目實現目標的評估、承包合同的簽訂做起：任何一個項目的實施無外乎圍繞「質量、進度、成本、安全、環保」五大要素進行。這些要素實現目標的目標值的制定，都要在工程項目實施前進行現場實際項目評估後進行科學制定。我們把它看做是堵塞項目管理失敗第一道關口。其方法就是要成立專門的領導評估和測算小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系，在思想上與實踐上切實把項目評估、測算認真來抓好做好。制定好項目實現目標之後與項目經理簽訂承包經營合同，委派有工程管理經驗的主管會計。從而可以在項目項目運行中的進行監督、檢查、指導和考核。
第四、狠抓現場管理：要把原材料、勞務隊伍管理做為重點，注意施工機械設備的選用。在勞力隊伍的選用上，要選取實力較強、有良好的社會信譽、有營業執照的隊伍，嚴禁使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，以免造成項目虧損，質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。
原材料選擇採用無標底招標采購模式，確保采購物資性能價格比最優。在機械使用中注意選用良好工作性能的機械，對工程質量目標的實現、對進度的順利進行有著不可忽視的作用，所以做好必要的監督也是不可少的。
第五、把實施激勵約束機制，作為工程項目管理的主要突破口：工程項目的實施能夠在預定的軌道上行駛，按計劃有步驟地實現制定的目標，企業主管部門必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。
首先，要全面推行項目考核制度。根據項目經營狀況，獎優罰劣，真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。
其次，實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。
最後，搞好項目管理過程民主監督。堅持依靠職工群眾監督，增強項目管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。
其中注意幾點
1、和領導搞關系，指揮、調度得下面的工作人員，對人要人性化；
2、管好工程進度，抓好工程質量、工期及工程的造價；
3、落實責任到個人，建立激勵機制，調動積極性；
4、合理采購材料及設備，及時獲取各種信息
5. 如何管理項目成本之－工時管理
工時管理第一步：工時錄入與人工費率確定
首先，如何保證項目成員將工時填入系統中？很多企業，公司對項目成員的考核，往往以工作的努力程度來衡量。因此項目成員不想被把每天工作的時間透明化，否則他們就沒有自由了（比如知道他出差一天就幹了兩小時活，公司經理該怎麼想？）。同時，項目經理也不想填工時，因為不想把項目成本算得那麼清楚，否則就要對成本負責。於是很多企業的項目管理中就沒有成本的概念，只關注進度。這時候，企業如果強制要求項目組填工時，他們往往會多填，以顯得工作努力，你看項目忙多啊。工時系統是管不了數據質量問題的，怎麼辦呢？想想，如果我們不但考核項目進度，還考核項目成本，項目經理就會讓項目成員少填工時，以降低成本。這時候矛盾就產生了，項目經理希望少填工時，項目成員希望多填工時。這就是問題的本質，如何利用好這對矛盾，讓項目經理與項目成員的矛盾達成一定平衡，工時錄入問題就能解決，顯然，學過博弈論或者有生活常識的人都知道，這個平衡的結果就是大家都說真話，填報真工時——問題的解決辦法找到了，但是不是就這樣加上一個成本考核就行了呢？沒有基準的比較，考核是沒有用的，因此還需要一個建立項目成本基準的過程。
變革往往需要和風細雨，企業要做好工時管理，找到了問題的根本點，也不能急於求成，要通過一定的變革，來改變人的習慣，建立項目績效基準。比如應該先要求成員盡量將工時填到系統，並將填報工時的項目組，成立標桿進行一定的獎勵，通過榜樣的力量，使項目成員形成一定的習慣，逐步建立企業項目成本與進度的基準，然後，再請君入瓮，慢慢納入考核，這樣經過1－3年的調整，工時管理就基本上能做起來了。
其次，人員費率如何確定？很多人可能會直接把人員日平均或小時工資作為人工費率，從企業運作的角度而言，這是不正確的。打個比方，你招聘一名員工後，除了發工資外，你要對他進行培訓，要給他配備辦公設備，水電，電話費，辦公場地，衛生費等等，這些都是企業的用人成本，也必須要分攤到人工費率，才是准確的。據調查，一個企業使用一名員工的平均成本是其工資水平的3－6倍，因此很多國際企業做法，就是參照一些行業的標准，把人員的平均工資乘以3－6倍，來作為人工費率。（當然不能行業差異較大，你可以通過參照同行業的水平，或者根據本企業財務來計算。如：人均工資＋公共費用分攤等）工時管理第二步：工時的利用
當一個公司真正把工時管理好以後，除了能比較准確的計算項目成本外，工時還具有其他非常重要的應用：
1、 建立員工能力基線
某一崗位的員工做某一任務花的時間多少，很多情況可以直接反映該崗位員工的能力，經過多個員工多個項目的統計分析後，企業就可以概要的分析出，做某一崗位員工的所需要的平均能力，我們稱為能力基線，將能力基線與目前在崗員工的工作能力對比，如果發現該員工能力低於能力基線，企業就應該去分析，是其工作態度，還是工作安排的問題，就要採取相應的培訓或者激勵方式。如果發現某員工能力高於基線，企業可能需要去獎勵該員工，讓別的員工也產生更高的績效等，因此能力基線是成為企業人力資源政策的重要依據。同時當能力基線建立後，項目計劃的進度就可以比較准確的估算，一個企業當項目成本與進度都可以清楚的計算出來，項目管理與控制就顯得容易，別且可以開展與同行業，甚至跨行業的基準比較。不斷的提升員工能力，進而提升企業整體能力。
2、 建立企業資源管理依據
作為企業的高層經理或者人力資源總監，可能都經歷過這樣的事情：當一個職能經理或者項目經理，提出該部門或項目組人員不夠，需要申請加人或者招聘員工，企業如何來判斷是否真的需要？有什麼依據？如果通過工時計算，我們就非常清楚了。比如一個部門現有員工10人，按照公司上班如每天工作8小時，有效工作時間加入為6個小時，每周上班5填，該部門每周總的有效工作時間至少為300小時.人。如果整個部門的統計工時少於300個小時.人，說明部門工作量還不飽滿，就應該不需要招聘新人，而需要加強有效工作時間，比如減少非正常請假，減少員工閑聊的時間等，如果工時統計已經超過400小時.人了，說明部門為完成工作，已經在努力加班，超負荷運轉了，這時候，企業可能就一定要考慮為該部門增加人員配置了。同時如果，經過統計發現某部門一年的有效工時遠低於其部門的標准工時，說其部門員工工作量可能不飽和，對其部門經理要進行考核，該部門也可能需要裁員以降低成本了。這也避免了，每年職能經理為了爭取多的人員配置，爭得面紅耳赤。
3、 EVM管理方式的實現
EVM在項目管理中是個非常好的概念，可以通過掙值將項目計劃，成本，進度聯系起來，非常直觀的監控與預測項目現有及未來的成本是否超支，進度是否延遲等，但很多企業做不起來，因為沒有其中掙值，計劃值，實際值無法計算。如果，工時管理做好後，員工能力基線制定出來，每個任務的計劃值，掙值，實際值就很容易計算，EVM管理方式就能建立起來。很多時候，企業在評價項目績效，決定給項目經理或團隊進行獎勵時，因為項目的差異，很多指標難以直接比較，而找不到比較的標准。但EVM跟項目類型的關系不大，可以在項目之間進行橫向比較。因此，EVM的建立，使在企業內，甚至行業間的跨項目績效比較機制可以建立起來，項目績效的好外可以直接放映出企業項目管理能力的差異，為公司項目管理能力提升，流程績效改進提供依據，這一切，工時管理公不可沒。
4、 工序管理與BPO成為可能
所謂工序就是為了完成某一工作的一個個步驟或相互關聯的任務，工序連接起來，我們可以稱為流程或者工作流。當我們建立每個員工的工時，並通過任務的對應，我們就知道該任務的工時，將任務整合到一定的維度，就得到工序的工時。有了工序工時，我們就可以通過分析工序的工時，來判斷我們整個流程環節的瓶頸，並通過改善瓶頸而提高流程的效率。對於一個企業而言，其效率的高低，處決於整個流程的系統效率，而不是單個節點的效率。很多企業在面對效率低下的時候，往往無法判斷問題出在哪兒。如果有工序工時管理，問題可能就簡單得多。
另外通過工序管理，我們能發現哪些工序在企業的成本是比較高的，並且是企業的非核心競爭力的流程。而這些流程可以通過外包給擅長於該方面的第三方，通過直接獲取第三方的專業服務，企業不但可以提高效率，降低成本，更可以專注於其核心競爭力的發展。這就是現代流行的業務流程外包BPO（Bvusiness Process Outsourcing）的概念。在《世界是平的》這本書里就介紹到，每個企業都應該利用全球的資源，專注於自己擅長的領域，通過BPO的方式獲得更快速的發展，但問題是：現代很多企業，根本不知道哪些流程是自己不擅長的，而不敢外包，導致企業的高成本運作，如果能將工序管理做好，這個問題就變動容易解決，企業就可以在自己的核心競爭力領域集中精力創造更高的價值。
6. 該如何進行項目管理的成本分析
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿於項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工准備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。
1搞好成本預測、確定成本控制目標
成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
1.1工、料、費用預測
①首先分析工程項目採用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及准備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。
②材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以准確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際採用的材料規格的不同，對比實際採用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
③機械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數量一般是採用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定台班產量定額。
1.2輔助工程費的預測
輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。
1.3施工方案引起費用變化的預測
工程項目中標後，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實
施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所採用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。
1.4大型臨時設施費的預測
大型臨時工作費的預測應詳細地調查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。
1.5小型臨時設施費、工地轉移費的預測
小型臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標准，按實際發生並參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。
1.6成本失控的風險預測
項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前
分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：
1）對工程項目技術特徵的認識，如結構特徵，地質特徵等。
2）對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。
3）對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。
4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
5）對氣候的分析。
總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標准，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。
2圍繞成本目標，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督，檢查和衡量，並採取措施確保項目成本目標的實現。
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
2.1節約原則
節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不
是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼於成本的事前監督、過程式控制制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。
2.2全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程式控制制。
1）項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，並與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控製成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。
2）目標控制原則
目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，並同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
3）項目全過程成本控制
項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工准備開始，經施工過程至竣工移交後的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工准備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，並確保工程質量，減少工程返工費和工程移交後的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處於有效控制之下。
7. 論施工企業項目經理部的成本如何控制
摘要： 本文提出對施工企業項目經理部的成本在管理中存在的一些問題，並且討論了問題的解決方案。關鍵詞：成本控制；項目經理部；降低成本；管理Abstract: this paper puts forward the construction enterprise project cost management of hard working in some existing problems in and discuss solutions to the problem.Keywords: cost control; Hard working project; Rece the cost; management中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A文章編號：不同企業對成本的控制1．掌控成本的主要出發點。