工程造價課程是建築工程管理專業，土木工程是大專業，工程造價僅僅是一門課程。
② 工程造價中該如何調價才是合理的
工程造價中該如何調價才是合理的:
清單報價，在進行組價完成後，對工程量、取費等參照招標文件、清單進行校隊後進行調價。首先進行復制新的備用。預算人員及公司造價管理商務老總，分析工程量、施工的成本、利潤點、其他費用後，考慮投標報價的底線及上限。
對管理費、利潤、人工、材料（注意甲供材）、定額子目的工程量進行綜合考慮，規費規定不得調整。在計價界面的上部有造價的調整（調價或項目中），按照調整思路進行調價。
③ 工程造價一般在哪些單位上班比較好
工程造價人員不管在施工單位、工程造價咨詢單位、建設單位或者監理單位，一般都還是比較好的，當然，業務能力是很重要的一個方面。本著能鍛煉能力，更快地提升自己的能力出發，建議還是先去工程造價咨詢行業，因為能盡快地進入角色，熱心人士也比較多一點，摸爬滾打一兩年後，建議跳槽到施工單位，這時候能力的鍛煉要放在專業技能與工程實踐相結合的基礎上，深入理解並掌握工程造價相關知識，估計工作個一兩年就可以出山了。接下來，收獲成果的時候到了，想去哪去哪，當然，找份薪水不錯並且發展前景不錯的單位是最好的。以上，說說容易，要做到卻很難。說說其他幾種路線的弊端。1、先施工單位後其他單位：在施工單位進入角色慢不說，關鍵公司不太放心把重要的工作交給一個新人。2、先在除施工單位和工程造價咨詢單位以外的公司工作：那工程造價方面的知識則學得更凌亂了。
④ 論工程造價與合理科學施工的必要聯系
1 施工組織設計與工程造價
施工組織設計是指導工程投標、簽訂承包合同、施工准備和施工全過程的技術經濟文件。施工組織設計作為項目管理的規劃性文件,提出工程施工中進度控制、質量控制、成本控制、安全控制、現場管理、各項生產要素管理的目標及技術組織措施。它既解決施工技術問題、指導施工全過程,同時又要考慮到經濟效果。它不斷在施工管理中發揮作用,而且在經營管理和提高經濟效益上發揮著作用。每一項施工組織設計,都是保證工程順利進行、確保工程質量、有效地控制工程造價的重要工具。
工程造價,即建築安裝工程的價格,從工程承包的角度出發,是指工程承包單位、施工企業按照承包合同約定,完成施工任務,業主應當付給的工程款即建築安裝工程價款。工程造價的確定,是以施工組織設計為依據,並綜合考慮企業現有的人力資源、施工設備的配備情況、施工任務的飽滿情況等諸多因素。合理地確定工程造價,有效地控制工程投資,盡量做到少投入、多產出,使有限的資源得到合理的運用,以盡量少的勞動消耗取得較高的經濟效益。
2 施工組織設計與工程造價相互確定的關系
施工組織設計與工程造價同等重要,但二者並非相互獨立的,二者是密切聯系,相互確定的關系。工程造價是由施工組織設計確定,工程造價的高低除了與預算知識有關外,其實很大程度上取決於施工方案的先進與否,不同的施工方案所反映的價格是不一樣的。只有根據合理的施工方案和施工技術,才能做出正確的工程單價,確定的工程造價才合理。而工程造價的合理確定同樣影響著施工方案的優化。要做出一個合理的施工方案,施工技術人員還必須藉助於工程概預算知識,如在施工布置、設計合理而施工方案不同的情況下,除方案本身的優劣外,工程造價計算準確與否將直接影響施工方案的優選。筆者試就工程預算中基礎單價與部分工程單價的確定,來探討施工組織設計與工程造價之間相互確定的關系。
加強施工階段的管理
建設項目的投資主要發生在施工階段。在這一階段中盡量節約投資的可能性已經很小，但是浪費投資的可能性卻很大，因此加強施工階段投資的控制非常重要，僅僅靠控制工程進度款的支付是不夠的，應該從組織、技術、經濟、合同等諸多方面採取措施，控制好項目投資。
（1）按照建設進度安排上的資源均衡原則，進行優化施工組織設計，選擇技術上可行、經濟上合理的施工方案，是控制建設項目投資的有效手段。
（2）要重視施工圖設計的審查，盡量減少設計變更和漏項。在工程建設中，有多方面的原因造成設計變更，就會出現工程量的增大，這樣不僅影響工期，而且還會使造價失控。除非出現自然因素或不變更就會影響建設項目功能的正常發揮或使工程無法繼續施工下去，否則，不允許變更，更要嚴禁通過變更擴大設計規模，提高建設標准，增加建設內容，提高造價。
（3）嚴格控制現場簽證，由於我們現在對承包單位不是採用固定價的承包方式，所以要加強施工管理和監理，嚴格控制現場的預算合同外簽證的管理是非常重要的，盡量減少現場簽證也是監控工程項目投資的重要環節。
4）認真做好預算和結算工作，防止高估冒算，重算，錯算和漏算，確保工程結算不超預算。
⑤ 如何解決工程造價管理存在的問題
工程項目成本控制是現代制度的重要組成部分，只有搞好工程項目成本控制才能完善現代制度，使成本控制管理科學化。 近年來，之間競爭加劇，出現了平均利潤率下降的傾向。在這種情況下，要想在競爭中取勝，要麼從擴大銷售增加銷售收入入手，要麼從加強成本管理減少成本入手，因此，在當今規模擴大和競爭激烈的狀況下，對成本與費用的分析顯得特別重要。
一、一些在實際工作中主要存在以下三方面問題
（一）項目成本核算基礎工作薄弱。許多沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過於簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸集與分配不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。
（二）成本管理流於形式，制度約束不到位。一是不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規范要求，計價時反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過於膚淺，不利於及時發現問題並予以解決。三是管理有待完善，的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較多，有的採取先施工後算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。
（三）全員成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以提高成本為代價爭創名優工程；員工由於責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。
二、項目成本管理的對策
（一）投標環節的成本管理應做好三個建立
建立工程信息篩選跟蹤機制。對建築市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。
建立投標報價壓價預警機制。以本歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。
建立行之有效的投標工作績效考核制度。結合歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，並專設科目實行明細核算，便於對比分析，考核節余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。
（二）按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作
要以國家預算定額為依據，結合本管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本的施工成本定額，作為本成本管理的指導文件，並以此為依據進行項目評估。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，然後依據評估結果並綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標准 。項目目標利潤計算公式如下：項目目標利潤＝目標總收入－稅金－目標責任成本預算總額。 項目目標利潤是項目應確保完成的效益指標。由於項目評估結果僅僅是對項目效益的合理預期，在實際工作中可結合項目類型、性質等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，並加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。
項目目標責任成本預算的編制是項目評估的中心環節，應遵循以下方法：工、料、機直接費按施工成本定額計取，其中主要材料當地實際價格與定額單價不符的按實核定價差，人工費單價和機械台班單價現場實際與定額差別較大時應予以合理調整。其他直接費按定額直接費和相關系數計取。現場管理費根據現場合理的需要採用零基預算的方法編制。
在編制過程中要充分考慮現場有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應及價格漲跌、水電供應等因素對施工成本的影響，以及 施工組織設計 優化、技術創新和管理創新帶來的效益提升，使評估結果真正體現公平合理、平均先進的原則。
在項目評估中應注意三個問題：一是本無定額、依照部頒有關定額實施評估的，必須注意評估依據的一致性。二是項目評估要兼顧國家和股東利益，充分考慮項目對國家和職工應承擔的義務，不得為片面提高評估效益指標而降低有關費用標准，侵害國家和職工的利益。三是項目評估結果雖屬秘密，但應保證一定范圍內的透明度，以便得到充分的理解和有效落實。
（三）施工生產環節應抓好五個必須
1、必須根據項目施工生產組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。工程項目實行分包的，分包作業隊視同成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現控制真空。
2、必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標准。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經二次分解後的責任成本為依據簽訂目標責任，實施考核、獎懲。分包作業隊責任成本必須依價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業主認可的基礎上可作調整。
3、必須定期對各成本中心、費用中心執行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發現問題，及時糾正。
4、必須建全管理制度、施工現場管理制度、管理制度、工作業績考核與獎懲制度等，並在實際工作中嚴格執行，為項目規范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。
5、必須加強上級業務部門對項目成本管理工作的檢查、指導和監督。重點包括目標責任成本預算的執行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發現成本管理中的不規范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免遭受更大的損失。
（四）建立系統的成本分析機制
平時項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，並與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。並即使反饋到各個責任部門，採取積極的防範措施糾正偏差。
（五）完工後的成本考核與獎懲
一是項目完工後要及時進行竣工審計。要以目標責任中確定的各項指標為依據，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為項目績效考核提供依據。二是根據審計結果兌現獎罰，並對項目遺留問題作出處理。剩餘財產物資作價變賣或轉場使用，退場設備性能應恢復到規定標准，後期債權債務應指定專人負責清理，對於項目遺留問題要抓緊時間追蹤處理，以防久拖不決，給留下懸案，造成不必要的損失。真正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。
因此，項目成本管理是建築管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強市場競爭力，保持持續、穩定、健康發展的有效途徑。優勝劣汰是競爭的基本法則，要生存、求發展，就必須若練內功，採取各種措施降低項目成本，以低於競爭對手的成本進行生產經營，才能在競爭中立於不敗之地。因此，現代管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更完善、更加科學。