① 如和應用六西格瑪的DMAIC點亮提升電力工程公司的管理
DMAIC作為六西格瑪管理理論的典型模型，它的核心是整個項目實施的過程，所有的過程和活動都在DMAIC。即界定、測量、分析、改進、控制五個階段基礎上發揮的。其過程改進流程是基於過程的調查，利用數據分析的方法，找出流程中需要完善的項目或機會，因此，基於六西格瑪的DMAIC管理模型方法，建立了點亮企業管理的基本模式。
界定階段
在界定階段，點亮工程的負責人需要在優化項目是什麼，得到什麼創優結果等方面達成一致想法。要提出可能來自不同方面，包括客戶、工作報告和雇員的點亮工程創優目標。為了避免減少優化水平，管理者將評估和選擇有待優化的目標。盡管存在大量的工程創優評價標准，但主要應當在部門或公司賀歲片上的不良過程工藝成本水平為依據。
測量階段
點亮工程團隊通過測量基準性能和問題，通過過程記錄，反映出起過程的特點即：（1）繪制過程；（2）分析核心技校的創優要求；（3）確定過程參數和核心工程特性；（4）識別和記載可能的失效模式、記過和重要性。其謎底是識別和記載對過程績效、工程特性以及工程創優有核心影響力的過程參數。
分析階段
將測量階段所收集到數據和信息有意義是分析階段的核心任務，並使用這些數據來確定電力工程出現延遲、浪費和質量問題來源。團隊要堅持於數據，而不是借用自己的經驗和意願來確定問題的根源，同時項目團隊還必須分析過去和當前的績效數據。
改進階段
實現過程完善作為改進階段的唯一目的，其在於消除失誤、浪費、就愛年各地成本等等；這些都是值得在界定階段定義的電力工程創優目標。在這個階段中，很多工具將發揮只管重要的作用。此外，工程團隊必須設法確定英國關系，即清楚什麼因素明顯影響電力工程指標，從而，使電力工程創優目標實現過程能夠得到預測和完善。
控制階段
控制及誒段是確保取得的良好效果持續下去，直到出現一些新的信息和數據表明，有更好的方式來操作這個過程。電力工程團隊必須設計和記錄相關的控制，以確保如果改變，就能夠保證受益於改進活動。
最後，通過上面的界定、測量、分析、改進、控制這武打階段，對電力工程過程進行持續改進，最終達到電力工程的卓越和完善。
② 電力工程項目管理主要考什麼
項目：是在限定條件下為實現將定目標而執行的一次性任務
項目經理的職責：1、項目經理對外是本主體在該項目上的全權委託代理人，代表本主體承擔規定權利和任務，向本主體的領導或法定代表人負責；2、項目經理對內按本主體的制度和授權，全面領導並主持該項目的全部活動；3、項目經理要全面負責代項目的投入要素的控制，達到規定目標。
項目管理：運用系統的理論和方法對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動。
風險管理：止指對建設項目的風險從認識、分析、評估直至採取防範措施和處理措施的一系列過程
項目經理的主要任務：三控：成本控制、進度控制、質量控制；三管：安全管理、合同管理、信息管理;一協調：與參與項目各方進行協調
項目的組織結構模式：①直線制：優——組織機構簡單，權利集中，隸屬關系明確；缺——對項目經理的綜合素質要求高；適用對象：中小型項目②職能制：優——充分發揮職能機構的專業管理作用；缺——以產生矛盾；③直線職能制：適用中小型項目④矩陣制：優——加強了橫向聯系，體現了職能制、直線制的優點，組織有彈性，應變能力強。缺——橫向、縱向工作量大，對管理人員的要求較高；適用對象：大型復的項目。
沖突：雙方感知的矛盾或對立，感覺另一方對自己關心的問題產生消極影響，因而與另外一方產生互動的問題。 沖突的來源：1、團隊成員專業技能差異大2、項目決策人員對項目目標的理解不一致3、越一致越容易發生沖突4、團隊成員的職責越不明確越易發生5、項目管理者的權力下降，威性下降，越易發生。
沖突的措施：①緩解②提升沖突③遷就忍讓④合作協調
沖突的管理方法：1、謹慎的選擇需處理的問題2、評估當事人3、分析沖突的原因和根據
溝通 溝通的模式：1,、正式溝通：優——有較強的約束能力；缺——速度慢；2、非正式溝通：優：溝通方便、速度快，可獲得正式溝通難以獲得的消息；缺：易失真
溝通渠道：正式：鏈式、輪式、環式、全通道；非正式：單線、流言、偶然、集束式
項目法人應具備的條件：1、依法成立2、有必要的成本或經費3、有自己的名稱、組織機構和場所4、能獨立承擔民事責任。
企業法人、非企業法人：是否以盈利為目的；非企業法人不直接從事生產。
關於電力基本建設大中型項目開工條件的規定（開工十條）：1、依法設立項目法人；2、編審初步設計3、確定施工監理單位4、主要輔機招標5、主要施工單位招標6、編制施工組織設計7、准備設計文件8、資金到位9、施工准備基本完成10、市場分析
采購管理：指為實現項目采購目標而進行的一系列計劃、組織、指導、控制和協調的工作。
采購管理施工任務的委託模式：1、施工總承包2、施工總承包管理3、平行承發包
招投標的基本原則：三公一誠信（公平、公正、公開）
招標方式：1、公開招標2、邀請招標3、議標
評標委員會：由招標人依法組建，由招標人的代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，成員人數為5人以上的單數，其中技術、經濟等方面的專家不能少於成員總數的2/3。
監理：指有關執行者根據一定的行為准則，對某些行為進行監督管理，是這些行為符合準則要求、並協助行為主體實現其行為目的；特性：服務性、獨立性、公正性、科學性；中心任務：控制工程項目目標，即控制項目的投資、進度和質量目標。
進度計劃的編制方法：1、橫道圖：意圖示的方式通過時間刻度和列表表示活動順序；優——圖形簡單，便於理解；缺——反應的要素很少，反應的信息量太少。2、網路計劃圖：基本單元：i 工作名稱（A）、持續時間Di-j → j 箭頭用虛線只反映工作時間的邏輯關系，不耗費資源 關鍵線路：所有網路圖中所需公式最長的線路。
繪制規則：1、網路圖中不允許出現相同編號的箭線；2、不允許出現循環迴路；3、同一個工作不能出現兩次；4、一個網路圖只允許一個起始結點一個終點結點；5、箭線不交叉。
成本的構成：直接成本：直接用於工程實體的費用支出；間接成本：為施工和准備 的所有費用支出。
成本管理的措施：組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施。
成本的控制方法:贏得值原理：指引入已完成工作的預算值（BCWP），用來對項目費用/進度進行綜合評估。
BCWS=計劃工作量×預算單價， 計劃值； BCWP=已完成工作量×預算單價， 贏得值；
ACWP=已完成工作量×實際單價， 實耗值。
BCWS與BCWP:進度偏差SV=BCWP-BCWS(SV>0,進度提前；SV<0,季度推遲；SV=0,實際與計劃相等) 進度執行效果指數SPT=BCWP/BCWS(SPI>1,進度提前；SPI<1，進度推遲；SPI=1,實進度與計劃進度相等) BCWP與ACWP:費用偏差CV=BCWP-ACWP（CV>O,支付減少；CV<0，支付超出；CV=0，實際與計劃支付相等） 費用執行效果指數：CPI=BCWP/ACWP(CPI>1，效益好；CPI<1,效益差；CPI=1,效益達到預定目標)。
PDCA循環法（plan do check action）
步驟：1、分析現狀，找出存在問題，並以數據說明2、分析產生問題的各個因素，並對各個因素進行分析3、找出影響目標控制的主要因素4、針對主要問題，制定計劃措施5、按計劃實施6、根據計劃要求，檢查實施結果7、總結檢查結果8、提出未解決問題，進入下一輪PDCA組織。 質量管理法：1、因果分析法2、分層法
合同：要式合同（平務），不要式合同（雙務）1、平等自願2、公平誠信3、遵守法律，不損害公共利益 違反合同承擔責任形式：1、違約金2、賠償金3、繼續履行