工程項目管理的三單

❶ 工程項目管理包括那幾個方面

工程項目管理包括立項決策，設計管理，前期准備，采購管理，實施階段，文檔管理，後評階段等方面。

根據所處角度不同，工程管理的職能重點也不同。其共性職能是：為保證項目在設計、采購、安裝調試等各個環節的順利進行，圍繞」安全、質量、工期、投資、決算」控制目標，在項目集成管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、決算管理等方面所做的各項工作。

工程項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，但可以按合同約定，協助業主與工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同，並受業主委託監督合同的履行。

(1)工程項目管理的三單擴展閱讀：

工程項目管理的前期准備：

1、代表業主進行建設用地規劃許可證及建設工程規劃許可證的報批。

2、進行施工圖審查的協調。

3、監理單位的確定。

4、施工單位的確定及施工許可證的辦理。

5、協助業主與各方簽訂承包合同、文明施工協議、安全保障協議等。

參考資料來源：網路—工程項目管理

❷ 工程項目的項目管理

工程項目管理它是指通過一定的組織形式，用系統工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、設備詢價、施工、簽證、驗收等系統運動過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制，以達到保證工程質量、縮短工期、提高投資效益的目的。從工程項目管理的定義中我們可以看出，施工階段的項目管理是整個工程建設項目管理過程中的一個環節，而工程建設施工階段是工程建設最終的實施階段，是形成工程產品的最後一步，施工階段各方面工作的好壞對工程建設產品優劣的影響是難以更改的。因此施工階段的項目管理是整個工程項目管理的一個重要分支，本文就如何做好施工階段的項目管理從以下幾個方面談一些膚淺的體會，由於工作實踐經驗有限在文中難免存在一些不足之處，懇請批評指正。 在完成監理和施工招標、與中標單位簽訂合同、做好現場的「三通一平」後，項目管理就正式進入現場的施工管理階段，根據項目的特點和實際情況，在施工現場建立相適應的項目管理部，作為建設方或者是總承包方，在建立項目管理部時需要做以下兩個方面的工作。
1）項目部人員配備：我們可以根據建設項目大小和復雜程度合理配備項目管理人員，一般的項目部是由一個項目經理和若干專業技術人員組成，我個人認為不論建設項目大小和復雜程度如何，項目經理是必須明確和必不可少的。
2）制定規章制度：制定各種基本的項目部規章、制度，明確項目成員權責，以免在工作中產生混亂，影響工程項目管理任務的實施。因此，在項目經理（管理）部成立後，公司可以責成項目經理根據公司的規章、制度和要求組織制定各種基本的項目部規章、制度，劃分項目各成員的權責。這樣項目管理者才有可能發揮每一個成員的創造性和積極性，充分地發揮團隊精神，為工程建設的順利進行創造一個良好的內部環境。 工程項目的質量、進度和投資三大控制是一個相互關聯的整體，三大控制之間既存在著矛盾的方面，又存在著統一的方面。進行工程項目管理，必須充分考慮工程項目三大控制目標之間的對立統一關系，注意統籌兼顧、合理確定三大目標，防止發生盲目追求單一目標而沖擊或干擾其它目標的現象。
2.1工程項目質量控制
工程項目質量控制質量是工程項目的生命，要想成功地管理好工程項目就必須將質量問題作為項目管理的核心內容。在項目實施的過程中，項目管理部應經常召開專題會議重點強調質量問題，樹立質量高標準的理念，要以質量立信譽，以管理求效益，強化施工現場管理。
1）科學管理，建立健全各項管理制度
制定崗位責任制和各項規章制度是項目管理的首要任務和重要部分。項目經理必須重視制度的建立，在施工現場必須抓好督促及落實工作，並要在原有的規章制度基礎上，根據該工地的實際情況，建立各種人員的崗位責任制，明確工地管理人員的職責，且成文張貼於工地辦公室，以便對照執行。同時明確各種機具、用電以及外牆腳手架等設備的操作和維修制度，由專人負責，專人管理，保證各項工作到位，同時要強化計劃管理，根據總進度要求，針對施工實際及時修正計劃，實現對重要節點的控制，使計劃管理處於最佳狀態。
2）提高認識，加強對一線工人的管理
要提高施工管理水平，必須思想領先，即首先要提高管理意識。由於生產工人流動性大，普遍技術素質差，質量意識薄弱，只重工作進度，忽視工程規模及質量，貪圖方便，盲目求快，責任性不強，安全意識差，給施工管理帶來很大難度，對這些意識和做法要徹底改變。項目管理部在提高管理人員意識的基礎上，對生產工人也要加強管理。具體的做法是實施「一選擇，二教育，三管理」的原則。一選擇即對生產工人實行「優勝劣汰」的原則，對那些安全意識差、技術素質低、不服從管理的生產工人必須淘汰。二教育既是對工人上崗前必須實行安全、文明施工教育，對特殊工種的人員必須按照國家規范要求進行崗前考試。對各 施工班組工人必須實行獎罰分明的制度，以充分調動工人的積極性，發揮工人的主導作用。三管理即是在施工前必須向生產工人做好各項技術交底工作，在施工過程中嚴格控制每道工序，實行跟蹤、監督、記錄、復查或抽查，從技術措施到實際操作中嚴格把好質量關。堅持自檢、互檢、抽檢相結合；堅持上道工序不合格下一道工序不準施工的具體做法，特別對容易發生質量通病的工種及工序進行專職跟蹤施工，以強制的手段來克制質量通病，改變不規范的做法。
3）組織施工，努力抓好工程質量安全管理
在以項目經理為核心的項目管理過程中，必須認真搞好工程質量、安全管理，要把一個施工現場的許多單位組織起來，有節奏地、均衡的、互不幹擾的進行施工，使其達到工期短、質量好、保安全、成本低的效果，這是一個很復雜的問題，它包括技術、質量、安全、材料、進度和施工現場等各項管理工作。
因此，在施工管理中，必須實行制度化、網路化，使各項管理形成制度化。項目經理要經常組織召開專業業務分析會，要把各種專業業務分析的結論、信息及時反映給公司，能更好地實現對現場施工過程的全面控制。
4）嚴格質檢，堅決將工程質量檢驗抓落實
在工程的管理上要嚴格按照「三檢查、二堅持、一過硬」（即自檢、互檢、復檢；堅持按圖施工，堅持按規范施工；產品過硬）的方針進行施工，做到掛牌施工，責任到人，思想到位。對質量管理採取攻通病、創優良、上水平，使工程質量達到優良，將質量隱患消滅在施工過程的萌芽中，對每一道工序都進行驗收，力爭攻克和排除工程上的「滲、漏、殼、裂、倒、毛、糙、塞、污」等常見病，力圖以管理制度來提高工程質量，以技術措施來保證工程質量。
在安全管理方面，要加強安全教育，提高職工和民工的安全意識。公司要捨得花人力、物力、財力搞好安全設施，施工管理人員要盡職盡責。在施工現場設立安全警示牌和安全標語，以提高施工的安全意識。
2.2工程項目進度控制
工程項目進度控制除監理對本工程項目進行進度控制外，項目管理部也對工程項目進度進行管理。項目管理部將按照監理審定的《施工組織設計》的網路圖檢查施工進度，提醒監理工程師督促施工單位採取相應措施加快施工進度，以求實際進度與計劃進度相符。 為了保證建設工期總體目標，項目管理部可以要求施工單位向監理報審季度計劃、月計劃，再由監理報項目管理部，隨時檢查和督促。
工程項目進度目標不能按計劃實現的原因有多種，作為項目管理部，組織協調是實現有效進度控制的關鍵。因為與項目進度有關的單位較多，包括業主、監理單位、設計單位、施工單位、材料供應單位、設備供應單位、監督管理工程建設的政府部門等等，如果不能做好與這些單位的協調工作，進度控制工作將是十分困難的。
2.3工程項目投資控制
工程項目投資控制不是單一目標的控制，而應與工程項目質量控制、進度控制和合同管理統一進行。從整個項目建設流程上看，投資控制的重點應在項目決策和設計階段，施工階段作為一個項目的執行階段其對整個項目投資的貢獻是有限的。
對於施工階段的投資控制，工程項目管理部的主要任務是審核監理上報的進度款支付、簽證、變更，也正是通過審核支付、簽證、變更對項目投資進行控制的。另外，工程項目管理部的技術管理人員還可以根據自己的經驗和技術提出或採納新技術、新材料、新工藝以達到節約項目投資的目的。 施工資料的制度化、規范化管理是項目管理的基礎工作，是實現項目目標控制的保證。 一個項目工程要保證一流的工程質量，其內涵也包括一流的竣工資料質量。竣工資料作為工程驗收和保證今後工程項目安全運行的重要文件，是工程項目在運行過程中檢修、維修工作的重要依據，所以，建設過程中必須保證竣工資料完整、准確、系統、規范、齊全、真實的記述和反映施工和竣工驗收的全過程，做到原始資料圖物相符，技術數據真實可靠，簽字手續完備齊全，同時又要按規范、標准填寫，使之符合歸檔要求。
竣工資料質量失控的主要原因有以下幾種：
1）工程建設主管單位領導檔案意識薄弱。在我國各行各業建設領域中，長期存在著重建設、輕檔案的現象。
2）工程施工單位對資料管理重視程度不夠，認為資料管理是可有可無的，只是在工程交工時應付一下即可，工程完了才忙著整資料。
3）施工單位作業層素質低、技術力量薄弱、培訓少、管理水平低下是造成施工過程中產生的竣工原始資料文件不規范，質量不高的一個不可忽視的重要因素。
4）對竣工資料負有監督檢查職責的監理單位工作人員，正規參加過國家監理工程師培訓和持監理工程師資質證書人員少，特別是施工現場監理工程師，有專業技術而施工管理水平差，對現場簽證工作把關不嚴。
5）有的工程項目參建單位多，施工管理人員、技術人員業務素質良莠不齊，所用表格五花八門，不能形成統一格式。
工程項目竣工驗收和總結評價階段
此階段應完成工程項目的聯動試車、試生產、竣工驗收和總結評價。工程項目試生產正常並經業主驗收後，工程項目建設即告結束。但從工程項目管理的角度看，在保修期間，仍要進行工程項目管理。項目後評價是指對已經完成的項目建設目標、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的、客觀的分析。它通過對項目實施過程、結果及其影響進行調查研究和全面系統回顧，與項目決策時確定的目標以及技術、經濟、環境、社會指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。項目後評價也是此階段工作的重要內容。
本系統主要適用於大型工程建設、工程承包、大型土建工程，涉及到工程設計行業包括公路、鐵路、隧道、橋梁、地鐵、民建、商廈等，已經在中鐵某局經過近三年實踐歷練，形成成熟管理模型 。

❸ 施工項目管理的分為哪三個層次

（1）企業管理層，即建設公司，包括建設公司領導層和建設公司各管理部門。它具有三個主體特點：市場競爭主體、合同履約主體、企業利益主體。
項目管理處為建設公司施工項目管理業務主管機構。
（2）項目管理層，即項目經理部。它具有三個「一次性」特點：企業法人一次性授權管理機構、一次性臨時組織、一次性成本中心。
（3）施工作業層，即內部專業公司作業層或外部分承包商，包括內部專業公司派出的施工作業隊和參與項目施工的合格分承包商、勞務隊伍。
三個層次之間的關系
（1）項目管理層服從於企業管理層，企業管理層服務於項目管理層，施工作業層與項目管理層是經濟合同(或內部協議)關系。
（2）企業管理層與項目管理層是授權委託關系，項目經理是建設公司法定代表人在工程項目上的委託代理人。項目管理層與內部專業公司作業隊是責任承包經濟關系；與分承包商和供應商之間是經濟合同關系。
（3）項目經理部行政上受建設公司直接領導，業務上接受建設公司各專業職能部門的指導、監督管理和考核；經營管理上受《項目管理目標責任書》的約束，對建設公司和參建的施工單位負責。
（4）施工作業層必須服從於項目經理部的統一指揮、協調。凡不服從項目經理部管理的，徵得企業法定代表人同意，項目經理部有權予以清退。
三個層次的職能
（1）建設公司：主要負責參與市場競爭，公司項目管理政策的制定，負責項目的宏觀管理。制定和健全施工項目管理制度，規范項目管理；加強計劃管理，保持資源的合理分布和有序流動，並為項目生產要素的優化配置和動態管理服務；對項目管理層的工作進行全過程指導、監督和檢查。建設公司是項目的決策中心、利潤中心。
（2）項目經理部：負責履行施工合同，是建設公司面向市場為業主提供服務的直接責任層，執行和服從企業管理層對項目管理工作的監督檢查和宏觀調控。項目經理部是項目的成本控制中心。
（3）施工作業層：與項目管理層共同履行工程分包合同或內部協議。

❹ 工程項目管理的主要內容

Saas+Paas數智化工程項目管理軟體，深圳黑巢科技有限公司今年出品的【項造營】涵蓋工程項目管理全生命周期管理，業務包括：。

項目投標

投標立項、投標任務分配、投標保證金管理、投標文件歸檔、中標通知等內容，並對投標情況進行總結分析。

項目合同

可方便地查看到合同的全信息,合同信息、合同變更、收付款資金、合同結算等，實現信息在相關業務部門間的數據共享。

成本預算

實時成本歸集：管理者可隨時掌握每一時點的收支、盈利狀況，即動態成本和動態利潤，並進行對比分析。

物資供應鏈

支持 集中采購、按項目采購、乙供材 等業務模式，適應企業不同的采購業務管理。

勞務分包

前置化的成本控制，以目標成本 – 分包費用清單總額控制，避免項目費用超預算的風險發生。

機械租賃

制定項目所需的機械設備租賃計劃，能夠對各設備的進出場時間進行科學量化，保證後續施工中設備的合理安排，可避免臨時采購設備或者濫報計劃造成的浪費。

施工進度

通過進度計劃、進度執行、進度調整、進度監控與分析等管理功能，實現工程進度的全面管控，使計劃進度與實際進度動態吻合，保證工程按期交付。

質量及安全

統一管控的質量管理、可隨時對項目進行質量巡檢、質量整改進行查閱、監控,杜絕項目質量風險。

資金計劃

每月制定收入合同與支出合同的預計收入及支出計劃，目的在於促進企業在月度內有計劃地組織收入，控制費用支出，增收節支，保證企業生產經營活動正常進行。

風險管理

對項目的風險實行有效的控制，通過界定項目范圍，可以明確項目的范圍，將項目的任務細分為更具體、更便於管理的部分，避免遺漏而產生風險。

項目運維

工程驗收合格後移交建設單位後，工程進入保修期； 定期做好項目保修期監理工作記錄和總結。

財務核算

收入合同、支出合同、費用報銷的結算管理,收入合同、支出合同、費用報銷的結算管理。

變更管理

當變化了的各種因素影響到了項目的順利實施時，項目組織必須及時進行計劃變更，以確保項目目標的實現。

項目人力資源管理

其作用是保證最有效地使用項目人力資源完成項目活動，包括：項目團隊組建、項目關系人管理、實施人員實名制及進出場管理。

預警提醒

通過消息提醒及預警規則，主動推送相關審批待辦、任務、周報、預警信息。

移動APP

消息待辦、移動審批、流程發起、項目業務管理視圖。

❺ 工程項目管理

項目管理指在項目被提出之後，控制此項目所要求的一切活動。項目管理最首要的目標是根據客戶對功能的要求在規定的時間和成本預算內，向客戶提供承諾要交付的產品和服務。如果此項產品和服務不僅在時間和花費上符合要求，而且也滿足客戶的功能要求，則項目被認為是成功的。如果項目最首要目標得以實現，則其質量即得到保證，亦達到了客戶的滿意。

項目管理可以被認為是一整套科學方法或過程。它通常被運用於項目的整個生命周期，這些管理方法確保了此過程的嚴密性和可預言性。

項目管理直接關繫到整個項目的成敗，一個工程從立項、實施到最終提交給用戶及提交後系統的維護和修改，都必須有嚴格的制度和流程。這樣做，不但能確保我們的工作可以按步驟有計劃地進行，最重要的是能確實保證用戶的利益，保證了產品及服務能滿足用戶的需要。

項目是由一連串互相關聯的事物構成，它有明確的起始日期和結束日期。項目是由人來執行的，而這些人很有可能是來自不同的部門。項目要求在有限的時間、開銷、資源條件下，在保證質量的前提下，完成既定的目標。正是因為項目有這樣的內在特點，有效的計劃對保證項目成功是關鍵的。

項目管理是一種過程，在這個過程里，項目管理要解決團隊的合作、項目人員的承諾與事物的落實、項目管理還要保證項目質量的不斷改進，要做好項目時間和項目開銷的合理平衡。通過這個過程，項目組成人員能用一種系統的方法來計劃和管理他們各自的工作。

項目管理有一定的模式，在其模式下主要有三個組成部分：①項目的定義和組織；②項目的計劃；③項目的跟蹤和管理。

其中項目的定義和組織包括：①項目組的角色和責任；②項目組將在項目中達到何種目的；③項目組將怎麼自我管理。

項目的計劃包括：①產生工作清單；②制定初步時間表；③在時間表、項目范圍和資源方面作權衡；④制定風險管理計劃。

項目的跟蹤和管理包括：①收集項目的狀態信息；②分析項目的時間表、項目范圍和資源的使用情況；③計劃和採用相應的應變措施；④項目信息的報告；⑤項目完成後的總結。

6.4.1.1 項目管理方式

在社會保障信息系統項目的實施過程中，建議對每一項目都落實一個專職的項目負責人。項目負責人是受項目承擔單位的法定代表人委託對所承擔工程項目的全過程全面負責的項目管理者，是項目承擔單位法人代表在社會保障信息系統工程項目上的代表人。項目負責人負責整個項目的管理，他對項目的成敗負完全責任，他的工作就是掌管本項目中的各項目建設單位，並確保實現項目所有的目標。

項目負責人的工作包括決定項目生產要素合理投入和優化組合；協調工程業主單位、項目承擔單位與其他各方面關系，使之互相緊密協作與配合的橋梁和紐帶；承擔合同責任、履行合同義務、執行合同條款、處理合同糾紛、受法律的約束和保護；通過各種渠道匯集各方面的信息，通過指令、計劃和辦法，對下、對外發布信息，通過信息的集散達到控制的目的，使項目管理取得成功；對工程承擔單位的成果性目標負責，對企業的效率性目標負責。

項目負責人是工程項目的管理中心，在整個工程項目的實施過程中佔有舉足輕重的地位，確立項目負責人的地位是做好工程項目實施管理的關鍵。為了確保項目的成功，項目承擔單位所選擇的項目負責人必須具備以下幾方面的素質：①是一名管理專家；②具有工程技術、經營、管理、法律和合同等幾方面的知識；③具有解決意外難題的能力和方法；④具有抵禦外界或計劃外事物對日程的干擾和沖擊，堅持完成工作的毅力；⑤具有專業技能及完成工作的能力；⑥具有評估、處理風險的能力；⑦具有誠實的信譽及對客戶的支持。

用戶的滿意是項目負責人所追求的最大目標，在本項目中必須採用科學的項目管理方法來統籌管理，與項目單位精誠合作，確保項目的成功。

6.4.1.2 項目的目標控制

目標控制是工程項目管理的核心內容。工程項目的目標控制是指在實現行為對象目標的過程中，行為主體按預定的計劃實施，在實施過程會遇到許多干擾，行為主體通過檢查，收集到實施狀態的信息，將它與原計劃（標准）比較，發現偏差，採取措施糾正這些偏差，從而保證計劃的正常實施，達到預定目標的全部活動過程。工程項目目標控制問題的要素包括：工程項目、控制目標、控制主體、實施計劃與信息、偏差數據、糾偏措施、糾偏行為。工程項目控制的直接目的是實現規劃目標或計劃目標，其最終目的是實現合同目標。

工程項目控制的目標就是工程項目管理規劃的決策目標，在工程項目實施的全過程中，通過控制予以實現。工程項目管理控制的目標包括進度、質量、成本、安全和現場控制目標。工程項目監理控制的目標包括投資、質量和進度三大控制目標。

工程項目目標控制主要依據的是控制論原理。1948年，美國的諾伯特·維納創立了控制論，將控制控制流程循環歸納為Plan-Do-Check-Action（計劃-執行-檢查-措施），即PDCA循環。

（1）計劃。確保所有的實施活動都在一個計劃指導下進行。

（2）執行。確保所有計劃內的活動都能得到有效地執行。

（3）檢查。確保所有執行的活動都准確無誤。

（4）措施。確保所有執行中的問題都有相應的措施，並無一遺漏地落實，然後進入下一個PDCA循環。

PDCA循環的過程可參見圖6-6。

圖6-6 工程實施控制模式圖

控制是按事先擬訂的計劃或標准進行的。控制活動就是要檢查實際發生的情況與計劃（或標准）是否存在偏差，偏差是否在允許的范圍之內，是否應採取控制措施及採取何種措施來糾正偏差。

要實現最優控制，必須有兩個先決條件：①要有一個合格的控制主體；②要有明確的系統目標。控制的方法是檢查、監督、分析、指導和糾正。

控制是針對被控制系統而言的。既要對被控制系統進行全過程的控制，又要對其所有要素進行全面控制。全過程式控制制包括事前控制、事中控制和事後控制；控制要素包括人力、物力、財力、信息、技術、組織、時間、信譽等。

控制是動態的。因為在控制過程中會不斷受到各種干擾，各種風險因素有隨時發生的可能，故應通過組織協調和風險管理進行動態控制。盡可能採取主動控制，即在偏差發生之前預先分析發生偏差的可能性，採取預防措施，防止發生偏差。

工程項目控制系統如圖6-7所示。該系統包括組織、程序、手段、措施、目標和信息六個分系統。其中，信息分系統貫穿於工程項目實施的全過程。

圖6-7 工程項目控制系統模式圖

6.4.1.3 項目實施管理機構

社會保障信息系統是覆蓋整個省范圍的龐大項目，為了確保項目的順利實施，應成立項目實施管理機構。對項目的建設進行統一的組織、協調和實施。管理機構的職能包括安排具體的項目實施計劃，任務的分配，協調各部門的工作關系等。

以廣東省社會保障信息系統為例，成立的項目實施管理機構如圖6-8所示：

圖6-8 項目實施管理機構圖

各個管理機構的職責如下表6-2所示：

表6-2 各項目實施管理機構職責

續表

❻ 工程項目管理的全過程包括哪些階段簡述其內容

對於一個建築工程項目來說，從開始策劃、報建、施工到結束，需要經歷的大致流程如下：

一、策劃決策階段

決策階段，又稱為建設前期工作階段，主要包括編報項目建議書和可行性研究報告兩項工作內容。

1．項目建議書

對於政府投資工程項目，編報項目建議書是項目建設最初階段的工作。其主要作用是為了推薦建設項目，以便在一個確定的地區或部門內，以自然資源和市場預測為基礎，選擇建設項目。項目建議書經批准後，可進行可行性研究工作，但並不表明項目非上不可，項目建議書不是項目的最終決策。

2．可行性研究

可行性研究是在項目建議書被批准後，對項目在技術上和經濟上是否可行所進行的科學分析和論證。根據《國務院關於投資體制改革的決定》(國發[2004]20號)，對於政府投資項目須審批項目建議書和可行性研究報告。

3.可行性研究報告

二、勘察設計階段

1.勘察過程：

復雜工程分為初勘和詳勘兩個階段。為設計提供實際依據。

2.設計過程：

一般劃分為兩個階段，即初步設計階段和施工圖設計階段，對於大型復雜項目，可根據不同行業的特點和需要，在初步設計之後增加技術設計階段。

初步設計是設計的第一步，如果初步設計提出的總概算超過可行性研究報告投資估算的10%以上或其他主要指標需要變動時，要重新報批可行性研究報告。初步設計經主管部門審批後，建設項目被列入國家固定資產投資計劃，方可進行下一步的施工圖設計。

施工圖一經審查批准，不得擅自進行修改，必須重新報請原審批部門，由原審批部門委託審查機構審查後再批准實施。

三、建設准備階段

建設准備階段主要內容包括：組建項目法人、征地、拆遷、「三通一平」乃至「七通一平」；組織材料、設備訂貨；辦理建設工程質量監督手續；委託工程監理；准備必要的施工圖紙；組織施工招投標，擇優選定施工單位；辦理施工許可證等。按規定作好施工准備，具備開工條件後，建設單位申請開工，進入施工安裝階段。

四、施工階段

建設工程具備了開工條件並取得施工許可證後方可開工。項目新開工時間，按設計文件中規定的任何一項永久性工程第一次正式破土開槽時間而定。不需開槽的以正式打樁作為開工時間。鐵路、公路、水庫等以開始進行土石方工程作為正式開工時間。

五、生產准備階段

對於生產性建設項目，在其竣工投產前，建設單位應適時地組織專門班子或機構，有計劃地做好生產准備工作，包括招收、培訓生產人員；組織有關人員參加設備安裝、調試、工程驗收；落實原材料供應；組建生產管理機構，健全生產規章制度等。生產准備是由建設階段轉入經營的一項重要工作。

六、竣工驗收階段

工程竣工驗收是全面考核建設成果、檢驗設計和施工質量的重要步驟，也是建設項目轉入生產和使用的標志。驗收合格後，建設單位編制竣工決算，項目正式投入使用。

七、考核評價階段

建設項目後評價是工程項目竣工投產、生產運營一段時間後，在對項目的立項決策、設計施工、竣工投產、生產運營等全過程進行系統評價的一種技術活動，是固定資產管理的一項重要內容，也是固定資產投資管理的最後一個環節。
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