工程溝通與沖突管理

A. 項目管理中如何進行沖突管理有哪些具體措施

職場沖突其實是可以順利化解的，問題的關鍵是要將沖突視為是可以解決的問題：先確認沖突的源頭，應沉穩而冷靜地面對，要避免做人身攻擊，充分發揮溝通協調的功能，再採用恰當的解決沖突技巧。使每一個人都成為贏家，沖突必將迎刃而解。

有時項目經理非常了解――－不管高級管理人員在想什麼，不管是什麼事――一個項目、預算、人事委派和談話中適宜和不適宜的決定——典型的是項目經理對一個項目的細節都很清楚，處在能做出最正確決定的位置。但有時你的上層決策者不同意你的戰略和目的，一個可選擇的解決方案會讓你的項目帶來危險。你在干什麼？當你看見一輛火車快要失事時，你會採取什麼措施，你不會覺得應該由你來為此做些什麼？

何時大聲講話，何時沉默

有很多時候高級管理人員的失誤會為你的正當評論敞開了大門。

包括你的部門或項目，管理人員對底線有負面影響的立場或決定，有一個下行線式的因果關系嗎？
失誤對你的部門或項目的生產力有負面的沖擊嗎？
某種程度上它會阻止你遵循你的部門或項目的議程嗎？
如果這三個問題的任何一個的答案是肯定的，你應該進行干涉。因為負面的影響會出現在你的項目中，這一特定情節就把你放在這樣一個立場上，在這個立場上你與決定或動作間有合理的利害關系。其次你一定要努力勸說高級管理層選擇另一路線。

在其他情況下，你不應該催促問題。如果在公司的任務中管理人員的立場或決定處在輪班的中心位置。在操作哲學體系中這種立場或決定代表一種決定性的改變並且會更加影響你的部門。 在這些情形下，只有在要求的情形下，你應該提供輸入。不但是你而且你側面的管理人員應該推薦由輪班激發的變化或決定，如在公司的方向或操作模式方面等等，即使這意味著在你的范圍內會帶來不便或著甚至是主要變化。

提出問題

當大家對適合的方法還不清楚時，提出一個反對別人的意見往往是一種嘗試的解決方法。人們自然地變得維護他們的觀點並經常鑽研。你與高層管理人員發生抵抗的情形是你最不想要見到的。

你在這過程中處在什麼位置？錯誤的決定已經執行了嗎？或你僅僅意識到它的來臨嗎？如果是後者，那麼是該提出能使管理人員作出決定的問題的時候了，不管它是什麼決定。如果你開一個論壇，比如一個生產線管理會議，你應該提出問題來討論，提供不同可供選擇的方法，包括高層管理人員提出的渠道和你的解決方法。然而象這樣的時候，在決定上保持中立很重要。你應該抓住機會幫助團隊把目光集中在建議中的缺陷處，而不是你的可選擇的辦法的優點處。

指出關鍵

在你的可選擇的辦法的陳述中，指出可能的推論，提出尖銳的問題，並使它們保持懸而未決。如果由於抓緊實施管理人員不適合的計劃產生某一推論，如何解決這些推論？你論據的組成需要最好的外交手段。但是它也最有可能讓上層管理人員猶豫並且使他們挑戰自己的決定。

使這成為他們的想法

當挑戰上級的計劃時最好避免與利已主義作斗爭。也許這不是你所處處境下的問題，被談論的高級管理人員作出挑戰和糾正沒有問題。但是如果不是這種情形，那麼應該慎重解除更好計劃的擁有者所關注的事情，提出一些不能產生成功解決方法的可選擇的方案。很明顯，不管做出什麼樣的問題都會停留在它所處的水平上。這意味著推論的可靠性也可能會停留在那兒。因此如果高級經理主管人員放棄冒險的方針並支持你的想法，讓這些想法成為他們自己的。議程有一個熱情的後盾支持，這對公司將會有好處並且得不到承認，這比花費成月的時間清理混亂場面和你大聲說出來的方式要好。

繼續用估價的方式來加強效果

不管你在論壇上提出什麼可選擇的方法，口頭只能是口頭上的。一旦說出來就會很容易被其它言論所淹沒。但是書面的文字不會如此容易地消失。在你口頭的辯論之後繼續用正式的書面的報告形式或非正式的e-mail形式來加強效果。如果合適復印給高級經理管理層其他人員。此外，不要捲入任何的競爭之中---只是簡單地提供一種分析，這種分析以一種明確地鑒定選項長處和短處的方法從利益和推論兩方面客觀地進行評論。如果你的想法是最好的，那麼它會越於首位。無論如何，它會有一個公證的聽取意見。

高價意見的杠桿作用

如果你在董事會有任何定約人或顧問，他們處在一個能提供支持評價的位置，把他們的意見加入到書面的評定中。很不幸的是，一些高級管理人員對於他們內部職員的意見比顧問的意見賦予更多的價值。

收集成功的事跡

如果你能從其他行業人員處提供成功的事跡，並且這些事例有助於使你可供選擇的方法獲得信任，以一種謙遜地方式來提出來。這里再說一次，高級管理人員經常會誇張地強調一些看起來在其他地方會湊效的東西。如果其他傢伙所做的事使他自己成為出頭鳥，復制其他傢伙的做法不會使大部分的經理主管人員感到煩擾。如果你能提出證明成功的範例，並且這些範例都支持你的論題，則盡一切辦法提出來。

把你的論據對准觀眾，而不是個人有可能使這個過程失去個性嗎？有特殊的高級管理人員向你不想面對面交流的人傳達無價值的決議嗎？如果你向高級管理層或委員會或者高級管理層下面的一個小組織演說你的方法勝於挑選一個管理人員單獨交談，那麼就這樣做吧。這種想法是為了刺激更進一步的討論，並且這最能把各利益方的注意力吸引回手邊問題的上。你自己的解決方法可能不會勝出，但是無論如何進一步的討論是最佳的方法。

商場上，欲速則不達。要加快速度，首先必須消除工作關系中的不信任障礙。---- Edward M. Marshall博士

速度就是一切，是對個人、團體、組織能力和業績的衡量基準。因此，公司往往要求個人兼干幾項任務，要求團隊只管動手做，而不用花時間去計劃或設計項目。盡管如此一來，所乾的事情會由於計劃不足而事倍功半，更加耗時，然而我們往往只會顧及眼前結果，而忽視了長期的影響。

其實，一味追求速度，我們反而得不到期望的速度。欲速則不達。速度是通過信任關系達到的，必須讓大家相信所採取的行動符合大家的共同利益。

共同基礎

信任是關系的基石。必須從至少以下三個方面來理解信任：

首先，信任是我們選擇生活方式的原則和基礎，是我們評價自身和他人行為的標准。它表達了我們對自己和他人最注重的品質所在。

其次，信任是自尊的衡量標准，即自我感覺。沒有了信任，我們可能會自暴自棄。如果信任不深，我們可能會對他人過於猜疑。當我們具有高度的自尊，就會朝氣蓬勃，更容易信任他人。有了信任，我們就不會滋長驕傲，而只有謙虛和溫雅；不會自負，而只會勇於承認自己的錯誤。

最後，信任是由內而外產生的。我們首先做到自己值得別人信任。這意味著要認清價值觀，學習新技能來支持這些價值觀，然後相應行動。這稱之為「信任能力」。培養信任能力或許是個人、團體和企業組織面臨的最大挑戰。

文化第一的方法

工作契約往往是管理層和員工達成的一種假定協議，確定雙方對風險、技能、勞動和報酬權衡的理解。它還說明了雙方的相互對待方式。

在以關系為基礎的企業中，契約規定了工作關系的性質、質量及真誠程度。它是我們相互對待和公司管理經營體制的一種具有約束力的義務。

在關系型的公司中，這種新的契約有五個主要特徵：承認信任的必要性並付諸於實踐；反映自我信任；兼顧雙方的需求；有效管理以發揮其效能；在學習中走向成熟。

這種新的契約將讓每個人獲得自尊和尊重，承認員工來自不同背景，具有不同程度的自尊和不同的技能。員工能全面融入公司，陪同公司走向成功，就會增強員工的主人翁精神，並使其個人遠景目標與公司的戰略方向高度一致。

這種新的契約不僅是關於薪酬福利，而是與關系和貢獻密切相關。所以，業績可以通過客戶和同事來評估，也通過自我評價來評估。

關系的重新界定

這種新契約的核心在於重新界定管理層和員工之間建立信任工作關系的能力。我們所講的這種新的信任程度，是要將過去以「我」為中心的公司文化（即個人利益大於集體利益），轉變成一種以「我們」為中心的文化（即集體利益高於個人利益）。

為了達到這個目標，必須對契約進行管理，以發揮其效能。人人都有責任確保協議成功。當團隊有一個自理結構來確保團隊成員各盡其責時，效能就取決於團隊所訂立的目的。

盡管契約的基本原則不會改變，但隨著員工逐漸成熟，學會了如何以不同的方式工作，契約的應用方法就必須改變。從這個意義上來說，契約可以由契約人靈活解釋。

理想的結構

工作關系和客戶關系正由害怕競爭逐漸轉為以信任為基礎的合作。由於文化是建立在相互尊重的基礎之上，所以關系重在誠實可靠的對話，而不是背後搞小動作或虛情假意。

這樣，企業創造業績的速率將大大提高。內部沖突少了，信任程度提高了，員工就會更注重客戶需求，提高工作效率和質量。內部溝通加強了，目標一致了，員工工作起來就更靈活機動。勞動爭端將消失殆盡。如果大家沒有部門保護主義，業務流程就會簡化。

我們的目標是要創建一種以關系為基礎的公司，以信任和相互尊重為原則的工作場所。

這里有個項目沖突管理的專題，你自己看看吧！http://www.leadge.com/zhuanti/2007.11.12.htm

B. 組織溝通和沖突管理

沖突
沖突是個人和個人之間、個人和團體之間或團體和團體之間由於對同一事物持有不同的態度與處理方法，而產生矛盾，這種矛盾的激化就稱為沖突。
兩種不同性質的沖突的比較
沖突的來源
價值觀和利益的沖突
目標需求的差異
為有限資源而競爭
認知差距
職責不清
信息誤差
角色混淆
處事不公，領導偏差
個人的素質和經歷，行為風格不同
工作本身所具有之沖突性
沖突之原因分析：
溝通
溝通的可能障礙
溝通的形態差異
結構
團隊大小及專業化程度
成員目標一致性及領導風格
團隊間相互依賴程度
個人
價值觀
個人特質及個性
沖突管理的意義與共識
兩個以上的動機、需求或目標同時存在，且相互產生不一致或對立現象時的一種狀況。
如何將競爭和沖突，調理到對組織整體最有利的方向，以產生最高業績。
對彼此觀點與做法，產生一致的看法，此包含同意彼此同意的事項，以及了解彼此不同意的事項。
現代沖突觀
在任何組織中，沖突是無法避免的；
管理者無能顯然不利於有效沖突管理，但並不是沖突發生的唯一原因；
沖突可能阻礙組織運做，但也可能提升績效；
最佳沖突的產生，有賴於適度沖突的存在；
管理者的任務是將沖突維持在適當的水準。

沖突對團隊的影響
1、適量的沖突有利於工作績效的提高；
2、太多或太少的沖突會造成績效水平的下降
沖突對團隊的利與弊

沖突的前兆
不安
偶發事件
誤解
緊張
危機

沖突反應的意圖類型：

設計統合方案的關鍵性問題：
把餡餅做大
雙方如何各取所需？
是否存在資源短缺？
如何擴大關鍵性資源？
滾木法
我的重要和次要問題是什麼？
雙方的重要和次要問題是什麼？
我的重要問題在對方是次要問題嗎？
對方重要問題在我是次要問題嗎？
雙方是否都把可以分開的問題栓在一起？

交易法
對方的目的和價值觀是什麼？
我如何才能滿足對方的目的和價值觀？
減輕代價法
我的建議給對方造成哪些風險和代價？
如何降低風險、減輕成本？
搭橋法
對方的建議是想要解決哪些關切點？
我的建議是想要解決哪些關切點？
在這些關切點中，雙方的優先選擇是什麼？
怎樣才能滿足雙方的優先選擇？
沖突解決的原則
雙贏策略
* 我需要的是什麼？
* 他需要的是什麼？
同理心
適度的堅持
妥善處理負面情緒
拿出誠意
組織沖突的處理要點：
建立規范以防不必要的沖突發生；
確立公平處理的原則；
工作職權劃分清楚；
成立處理沖突的調解委員會；
加強主管人員的沖突處理技巧；
提供員工人際關系技巧訓練；
委由顧問處理與仲裁。
沖突解決的方法
利用好沖突管理表
找出更多答案
溝通
談判
調解
權威解決法
目標升級法
沖突管理表

如何達成溝通
1、說明彼此的期望，並比較差距有哪
些？（沖突的解決最好由當事人自
行解決，迫不得已才請協調者）
2、彼此互訂未來游戲規則。

權威解決法
當沖突雙方通過協商不能解決，可以由
上級主管部門作出裁決，按「下級服從上級」
的組織原則，強制沖突雙方執行上級的決
定或命令。
用在情況緊迫時。
目標升級法
提出一個新的高層次的共同目標，該目
標不經沖突雙方的協作努力是不可能達到
的。通過雙方的共同努力來逐步緩解對立
情緒。
處理沖突的方式：
要冷靜公正、不偏不倚；
要充分聽取雙方意見；
建立共同目標；
資源擴充或重調；
要有嚴密的規章制度。
調節沖突的技巧與步驟：
曉以大義；
交換立場；
折衷調和；
創造輕松氣氛；
冷卻降溫；
給雙方下台階。
整合性協調的原則：
目標的掌握；
更高層次立場的思考；
充分發表各自的意見與要求；
針對雙方要求與意見分析整合尋求共識；
預估可能反應；
避免趨向理論化或情緒化；
要站在共同負責的立場。
協調的時機：
事前的協調；
事中的協調；
事後的協調。

C. 試論項目管理中的沖突與溝通管理——本科畢業論文

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D. 管理溝通 簡答題 簡述沖突包括哪些過程

1.沖突的基本過程包括：（1）潛在對立階段.（2）認知與個人介入階段.（3）行為階段.（4）結果階段.

E. 項目沖突管理包括哪些方面

在項目環境中，沖突不可避免。沖突的來源包括資源稀缺、進度優先順序排序和個人工作風格的差異等。採用團隊規則、團隊規范以及成熟的項目管理實踐(如溝通規劃和角色定義)，可以減少沖突的發生。
成功的沖突管理可提高生產力，改進工作關系。如果管理得當，意見分歧有利於提高創造力和做出更好的決策。如果意見分歧成為負面因素，首先應該由項目團隊成員負責解決。如果沖突升級，項目經理應提供協助，促成滿意的解決方案。應該採用直接和合作的方式，盡早並且通常在私下處理沖突。如果破壞性沖突繼續存在，則可使用正式程序，包括採取懲戒措施。
為了處理團隊中的沖突，項目經理應該認識到沖突和沖突管理過程具有如下特徵：
1、沖突是正常的，它迫使人們尋找解決方案；
2、沖突因團隊而存在；
3、開誠布公有利於解決沖突；
4、解決沖突應對事不對人；
5、解決沖突應著眼於現在而非過去。
項目經理解決沖突的能力，往往在很大程度上決定著其管理項目團隊的成敗。不同的項目經理可能有不同的解決沖突的風格。影響沖突解決方法的因素包括：
1、沖突的相對重要性與激烈程度；
2、解決沖突的緊迫性；
3、沖突各方的立場；
4、永久或暫時解決沖突的動機。
有6種常用的沖突解決方法。由於每種方法都有各自的地位和用途，以下所列沒有特定順序：
1、強迫。以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點；只提供贏—輸方案。
2、撤退/迴避。從實際或潛在沖突中退出。
3、緩解/包容。強調一致而非差異。
4、妥協。尋找能讓全體當事人都在一定程度上滿意的方案。
5、合作。綜合考慮不同的觀點和意見，引導各方達成一致意見並加以遵守。
6、面對/解決問題。通過審查備選方案，把沖突當做需要解決的問題來處理；需要以「取捨」的態度進行公開對話。

F. 項目沖突管理的項目沖突的起因

沖突不會在真空中形成，它的出現總是有理由的。如何進行沖突管理在很大程度上取決於對沖突產生原因的判斷，項目中沖突產生原因主要有：
1．溝通與知覺差異。溝通不暢容易造成雙方的誤解，引發沖突。另外，人們看待事物存在「知覺差異」，既根據主觀的心智體驗來解釋事物，而不是根據客觀存在的事實來看待它，比如人們對「半杯水」的不同態度，並由此激發沖突。
2．角色混淆。項目中的每一個成員都被賦與特定的角色，並給予一定的期望。但項目中常存在「在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖」等角色混淆，定位錯誤的情況。
3．項目中資源分配及利益格局的變化。如目前國資委在中央項目中普遍開展的競聘上崗活動，就會引起項目中原有利益格局的變化，導致既得利益者與潛在利益者的矛盾，因為項目中某些成員由於掌控了各種資源、優勢、好處而想維持現狀，另一些人則希望通過變革在未來獲取這些資源、優勢和好處，並由此產生對抗和沖突。
4．目標差異。不同價值理念及成長經歷的項目成員有著各自不同的奮斗目標，而且往往與項目目標不一致。同時，由於所處部門及管理層面的局限，成員在看待問題及如何實現項目目標上，也有很大差異，存在「屁股決定腦袋」的現象，並由此產生沖突。

G. 為什麼項目經理要重視溝通與管理沖突藝術

1、項目管理落地必然和人打交道。
2、項目具有足夠的資源是一個偽命題，多少都不會足夠。
3、項目參與人，因為各自的立場導致了項目過程中充滿了各種利益沖突。
4、中國文化講究中庸，揣摩。也就是有事不直說，不合作等。
5、項目經理要不重視溝通與管理沖突藝術，必然舉步維艱，做不了成功的項目。