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工程部管理制度2008-06-22 08:51編制部門：工程項目部
審 核：
審 批：
編制日期：2007年10月31日
執行日期：
工程部管理制度
根據公司管理模式及工程特點制定此管理制度。
一、工程部的機構設置
（一） 工程部組織機構的設置原則：精幹高效、靈活彈性
（二） 工程部組織機構設置
1、工程部的編制：根據公司的總體要求和工程部目前的工作任務量，在目前僅有一個工程項目的情況下，工程部的編制為3~4人。隨著工程任務量的增加和其他工程項目的開展，工程部的編制會進行調整。根據開展項目的情況每個項目增加3人。
2、工程部的崗位設置：目前運做一個項目情況下工程部設置為工程部經理1個；土建工程（兼小區環境、市政相關工程管理）管理崗位1個；資料管理員崗位1個；水、暖、電工程（兼小區環境、市政工程相關管理）管理崗位各一個。
3、以上人員其中一個任項目經理。以後每增加一個項目相應增加各管理人員一個。項目竣工移交後工程部項目管理崗位隨之撤消，根據工程部實際情況和項目人員的表現情況進行工程部崗位重新調整安排。
（三） 工程部組織機構圖
二、 工程部部門及崗位職責
（一）工程部部門職責：
1、 配合開發部、拆遷部、規劃部、預算部、銷售部等部門進行項目前期運作。
2、 工程部配合項目部負責工程開工前的准備及審查工作，協助工程項目和監理單位招投標工作。
3、 協調承包商、監理、設計及相關單位之間的關系，負責對承包商、監理、設計單位的管理工作。
4、 負責工程施工過程中質量、進度、現場及投資的控制管理。
5、 對工程管理過程中的文件、資料進行管理，配合項目部進行工程竣工驗收及移交工作。
（二）工程部經理崗位職責：
1、 負責工程部的日常管理工作。
2、 配合開發部、銷售部等部門進行項目前期運作，提出合理化建議。
1） 工程項目規劃設計、可行性研究階段，工程部配合開發部、拆遷部、規劃部、預算部、銷售部對各部門的工作進行技術支持。
2） 工程項目設計階段，收集提供相關資料及提出合理化建議，提供相關資料有：
（1）自然環境資料：工尺國內地質資料、地震資料、水文地質資料、資源勘察資料、地形測繪資料、氣候氣象資料。
（2） 工程技術資料：建築材料供應及價格資料，主要設備技術資料及訂貨價格資料。
（3） 配合開發部進行外部協作取證工作。包括水、電、煤氣、電信、征地、拆遷、安置等。
3、 負責協助、參加工程的招投標工作。
（1） 協助、參加對承包商、監理單位進行考察、評價。
（2） 協助、參加編制招投標文件，選擇投標單位或進行邀標。
（3） 協助、組織投標單位進行現場踏勘和答疑。
（4） 協助、參加評標和開標工作，確定中標單位。。
4、 負責項目管理。
（1） 負責項目的工程人員管理。包括人員的調配、考核、獎懲等方面的管理。
（2） 項目目標管理：對項目的整體目標進行明確下達，並將目標進行分解，做到責任到位，並對目標完成情況進行監督檢查和調整。
（3） 對項目施工准備、施工進度、質量、現場管理、投資控制進行審核、監督檢查。
（4） 對施工過程中出現的重大問題進行決策和處理。
（5） 負責審核施工材料的選用和對材料供應商的評價。
（6） 負責組織工程中新材料、新工藝、新結構、新技術的技術論證、審核。
（7） 對《施工組織設計/方案》重大技術措施和經濟方案的初步審查意見審核。
（8） 審批工程中出現的不合格處理方案進行，並對結果進行確認。
（9） 配合項目部進行竣工驗收及移交。
（10） 監督檢查工程和項目文件資料的管理。
（11） 負責各項目之間的資源調配，與工程管理相關各部門、單位進行溝通平衡。
5、 負責工程監理的管理。
（1） 對監理單位提交的《項目監理規劃》進行審核。
（2） 根據監理聘用合同對監理單位的工作進行監督檢查和考核。
（3） 對監理單位提出的工程實施與工程管理過程中的重要問題給予及時解決。協調其與相關單位之間的關系。
（4） 負責監理費用控制與結算。
6、 負責與設計單位協調
（1） 參與設計單位的選擇與設計方案的選擇工作。
（2） 組織圖紙預審，對提出的共性問題和技術難題擬訂解決辦法。
（3） 協調設計單位與相關單位之間的關系。
（4） 對施工中各方提出的變更要求進行審查控制，控制設計費用。
7、 負責整個施工過程中各相關單位的協調。
（三）項目經理崗位職責
1、 配合工程部經理做好工程前期運作及招投標工作。
2、 負責項目的整體運作和管理
（1） 項目開工准備階段，負責編制《項目開工監督管理計劃》，並報工程部經理批准。
（2） 負責向各承包單位正式發出《工程施工管理配合要求》。
（3） 開工准備階段應對開工必須具備的文件和資料進行核實。
（4） 組織設計圖紙會審、設計交底工作，對設計交底工作的過程及結果進行檢查。
（5） 組織專業工程師對監理單位及施工單位《施工監理規劃》、《施工組織設計/方案》進行審查。
（6） 組織專業工程師及相關部門對《施工組織設計/方案》中重大技術措施和經濟方案進行初步審查，提出審查意見。
（7） 對《施工組織設計/方案》中的新技術、新材料、新工藝的應用，以及可能導致工期、造價等變動的因素，結合監理單位的審查意見進行著重審核。
（8） 對《施工組織設計》的實施情況進行監督檢查糾正。對施工組織設計的調整及修改進行審核。
（9） 對開工准備情況進行核實檢查。
（10） 組織臨時設施的搭建。
（11） 組織監理、施工單位進行場地移交。
（12） 負責准備圖紙會審、設計交底會。。
（13） 組織工程資料的報送。
（14） 組織召開工程協調會。
（15） 對工程中重大的不合格事項進行調查研究，提出處理意見。
（16） 對施工安全、文明施工進行監督檢查。
（17） 對施工中的各種標識組織監督檢查。
（18） 負責協調承包商、監理單位、設計單位及有關單位之間關系。
（19） 按照《項目規劃》和工程施工計劃對項目資源進行合理調配、管理。
（20） 依據質量監督計劃和相關文件對工程項目進行質量管理。
（21） 對工程量及設計變更引起的工程量增減進行審核。
（22） 對監理單位審核、匯總後的進度計劃進行確認。
（23） 負責組織工程施工計劃實施情況的監督、檢查、調整。
（24） 負責對各方提出的設計變更進行審核。
（25） 負責工程停工、復工的管理。
（26） 負責控制工程項目施工過程投資，填制價款單。按合同進行工程款撥付。
（27） 負責組織工程分部和單項工程的中間驗收和竣工驗收。
（28） 監督檢察項目文件資料的管理。
（四）土建工程管理崗位職責
1、 協助工程部經理、項目經理做好工程項目的前期運作。
2、 協助項目經理做好工程開工的准備工作。
3、 參與土建工程招投標工作，負責配合預算部進行標底和投標邀請書的編制。
4、 參與土建工程投標資料、文件的審查和評標工作，提出合理建議。
5、 負責對投標單位進行土建方面的現場答疑。
6、 參與圖紙會審、設計交底工作，負責交底記錄整理、簽認和發放。跟蹤處理圖紙會審中提出的問題。
7、 審查《土建施工組織設計/方案》和《施工監理規劃》。
8、 負責《土建施工組織設計/方案》中重大技術措施和經濟方案進行審查，提出審查意見。
9、 對《土建施工組織設計/方案》中的新技術、新材料、新工藝的應用，以及可能導致工期、造價等變動的因素，進行審查。
10、 監督檢查《土建施工組織設計/方案》和《施工監理規劃》實施情況。
11、 負責審查土建工程相關各單位提出的土建工程變更要求。
12、 根據工程質量監督計劃和相關規范標准對土建施工質量進行控制，對承包單位與監理單位的質量完成情況進行檢查提出調整意見。
13、 根據《項目規劃》和工程施工計劃對土建工程的進度進行監督、檢查，並根據情況提出調整意見。
14、 參加工程協調會與監理例會，提出和了解工程項目土建施工過程中出現的問題，進行研究討論，提出解決辦法。
15、 負責與設計、監理、承包商等單位的信息與資料傳遞和各單位的協調工作。
16、 負責對土建施工材料、工程機械及施工隊伍的質量進行檢查。
17、 對土建工程中出現的不合格事項進行檢查，並提出處理意見。
18、 負責項目標識要求的執行檢查及記錄。
19、 負責土建工程的竣工驗收。
（五）水暖管理崗位職責
1、 協助工程部經理、項目經理做好工程項目的前期運作。
2、 協助項目經理做好工程開工的准備工作。
3、 參與水暖工程招投標工作，負責配合預算部進行標底和投標邀請書的編制。
4、 參與土建工程投標資料、文件的審查和評標工作，提出合理建議。
5、 負責對投標單位進行水暖方面的現場答疑。
6、 參與圖紙會審、設計交底工作，負責交底記錄整理、簽認和發放。跟蹤處理圖紙會審中提出的問題。
7、 審查《水暖施工組織設計/方案》和《施工監理規劃》。
8、 負責《水暖施工組織設計/方案》中重大技術措施和經濟方案進行審查，提出審查意見。
9、 對《水暖施工組織設計/方案》中的新技術、新材料、新工藝的應用，以及可能導致工期、造價等變動的因素，進行審查。
10、 監督檢查《施工組織設計/方案》和《施工監理規劃》實施情況。
11、 負責審查水暖工程相關各單位提出的水暖工程變更要求。
12、 根據工程質量監督計劃和相關規范標准對水暖施工質量進行控制，對承包單位與監理單位的質量完成情況進行檢查考核提出調整意見。
13、 據《項目規劃》和工程施工計劃對水暖工程的進度進行監督、檢查，並根據情況提出調整意見。
14、 參加工程協調會與監理例會，提出和了解工程項目水暖施工過程中出現的問題，進行研究討論，提出解決辦法。
15、 負責與設計、監理、承包商等單位的信息與資料傳遞和各單位的協調工作。
16、 負責對水暖施工材料、工程機械及施工隊伍的質量進行檢查。
17、 對水暖工程中出現的不合格事項進行檢查，並提出處理意見。
18、 負責項目標識要求的執行檢查及記錄。
19、 負責水暖工程的竣工驗收。
（六）電氣管理崗位職責
1、 協助工程部經理、項目經理做好工程項目的前期運作。
2、 協助項目經理做好工程開工的准備工作。
3、 參與電氣工程招投標工作，負責配合預算部進行標底和投標邀請書的編制。
4、 參與電氣工程投標資料、文件的審查和評標工作，提出合理建議。
5、 負責對投標單位進行電氣方面的現場答疑。
6、 參與圖紙會審、設計交底工作，負責交底記錄整理、簽認和發放。跟蹤處理圖紙會審中提出的問題。
7、 審查《電氣施工組織設計/方案》和《施工監理規劃》。
8、 負責《電氣施工組織設計/方案》中重大技術措施和經濟方案進行審查，提出審查意見。
9、 對《電氣施工組織設計/方案》中的新技術、新材料、新工藝的應用，以及可能導致工期、造價等變動的因素，進行審查。
10、 監督檢查《施工組織設計/方案》和《施工監理規劃》實施情況。
11、 負責審查工程相關各單位提出的電氣工程變更要求。
12、 根據工程質量監督計劃和相關規范標准對電氣施工質量進行控制，對承包單位與監理單位的質量完成情況進行檢查考核提出調整意見。
13、 根據《項目規劃》和工程施工計劃對電氣工程的進度進行監督、檢查，並根據情況提出調整意見。
14、 參加工程協調會與監理例會，提出和了解電氣工程項目施工過程中出現的問題，進行研究討論，提出解決辦法。
15、 負責與設計、監理、承包商等單位的信息與資料傳遞和各單位的協調工作。
16、 負責對電氣工程施工材料、工程機械及施工隊伍的質量進行檢查。
17、 對電氣工程中出現的不合格事項進行檢查，並提出處理意見。
18、 負責項目標識要求的執行檢查及記錄。
19、 負責電氣工程的竣工驗收。
（七）資料管理崗位職責
1、 協助工程部經理、項目經理作好相關工作。
2、 與公司設計、監理、承包商等單位的信息與資料傳遞工作。
3、 負責項目資料的整理和歸檔工作。
4、 負責各施工單位的施工資料及監理資料的檢查監督工作。
5、 參與工程竣工驗收及工程交接工作，檢查並完善相關事宜。
三、工作流程圖（信息流程）
（一） 工程部內部工作流程
1、項目市場調研階段工作流程（見附表）
2、工程項目規劃設計、可行性研究報告階段工作流程（見附表）
3、工程項目設計階段工作流程（見附表）
4、工程項目施工階段工作流程（見附表）
5、竣工驗收階段工作流程（見附表）
（二） 工程部與外部的工作關系：
四、工程部管理制度
（一） 工程部崗位管理規定
1、 崗位設置的原則：
（1） 依據精幹高效的原則
（2） 靈活彈性、相對穩定的原則
（3） 因事設崗的原則
（4） 崗位相關盡量復合的原則
2、 工程部崗位管理規定
（1） 工程部目前在只有一個項目的情況下共設崗位四個，即工程部經理一兼土建裝飾工程（兼小區環境、市政相關工程管理）管理崗位一個；水、電工程（兼小區環境、市政相關工程管理）崗位各一個；資料管理崗位一個。
（2） 隨著項目的增加，工程部崗位隨之增加，每增加一個項目工程部增加四個崗位，分別為各個專業工程管理及資料管理崗位。
（3） 隨著項目的完工，工程部的崗位隨之減少，每完工一個項目工程部相應減少兩個崗位。
（4） 工程部的崗位評價根據項目的開展情況和任務量的不同而有所區別：
A、 工程部經理：根據項目的數量進行崗位權重的調整。
B、 專業管理人員：根據項目的開展情況和任務量的情況進行崗位全重的調整。具體可分為三種情況：a、項目前期項；b、目施工階段；c、項目收尾階段
（5） 工程部崗位的增加與取消：隨著項目的開展和工程量增加，或項目的完工和工程量的減少工程部的崗位會隨之增加或減少，工程部對實際情況作出全面評價後向主管副總提交工程部崗位申請，批准後進行變更。
（二） 工程部人員及勞動紀律管理規定
1、 工程部的人員變動和調整遵循嚴進嚴出的原則
2、 工程部人員的考核遵循公開、公平和公正的原則
3、 工作時間的規定：有關工作日及節假日的時間規定參見公司總體管理制度。
4、 不準遲到早退，如有特殊情況需提前請假，並填寫請假單，以備記錄並將記錄納入績效考核中。
5、 工作中嚴禁聊天和從事其他娛樂活動，影響他人工作。
6、 必須維護工作環境的整潔，愛護公共設施與財物。
7、 辦公物品的領用進行統一管理，要先計劃、批准，後統籌安排領用，避免浪費。
8、 不論在工作中還是在工作之外，不得作出有害和影響公司及部門利益和形象的行為，遵守法律和社會公德。
（三） 工程部工作目標管理規定
1、 工程部工作目標、計劃的制定
A、 工程部經理根據公司的總體情況和上級領導的要求制定工程部的年度工作目標和計劃、季度工作目標和計劃、和月度工作目標和計劃。並將工作目標、計劃進行分解，落實到工程部和工程項目的工作上。
B、 項目經理根據工程部的工作目標、計劃制定項目的總體目標、計劃和年度、季度、月度工作目標、計劃，並將目標、計劃進行分解，落實到各單項工程和分部分項工程的工作上。
C、 各單項工程和分部分項工程主管根據項目的工作目標、計劃制定單項和分部分項工程的工作目標、計劃，並將目標、計劃進行分解，落實到個人或監理單位、施工單位。
D、 工程部工作目標、計劃的制定採用相對民主的辦法，即上級的目標、計劃攤派和下級答辯的辦法。上級目標、計劃攤派後，下級在兩個工作日內就目標、計劃的合理性和可行性提出自己的意見，並就目標、計劃的情況達成一致，並上報主管副總或總經理審批使目標、計劃生效。目標、計劃生效後，作為工作績效的考核依據。
3、 工程部工作目標、計劃的考核
A、 工程部各級工作目標生效後，工程部按時組織相關人員對工作目標、計劃的完成情況進行監督檢查。
B、 工程部定期組織相關人員對工作目標、計劃的完成情況進行分析，找出影響目標、計劃完成的主、次要因素。
C、 將工作目標與計劃的考核結果納入績效考核之中。
D、 工程部將工作目標、計劃分析結果形成紀要，並上報主管副總或總經理審閱。
4、 工程部工作目標、計劃的調整
工程部經理根據工作目標、計劃的分析結果和主管領導的意見對工程部的工作目標、計劃和下級目標、計劃進行相應的調整，並將調整的結果上報主管領導審批。
5、 工程部工作目標和計劃的種類：
A、 工程進度目標和計劃
B、 工程質量目標和計劃
C、 工程安全與文明施工目標、計劃
D、 工程施工投資目標與計劃
E、 工程部總體目標與計劃
F、 工程部資料與文件管理計劃與目標
G、 工程部崗位與人員編制目標、計劃
（四） 工程部工程進度、質量、投資管理規定
1、 工程部進度、質量、投資管理以進度、質量、投資計劃與目標及簽定的合同、協議為依據。
2、 工程部進度、質量、投資管理採用上級監督檢查、抽查與下級匯報相結合的辦法
3、 工程部每周、月、季度組織一次工程進度、質量、投資檢查並聽取項目相關人員、監理單位、施工單位的相關匯報。並將檢查結果形成記錄上報主管領導。
4、 將進度、質量、投資檢查結果納入績效考核。
5、 工程部每周、月、季度根據檢查結果和主管領導的意見召開一次工作例會，對工程的進度、質量、和投資情況進行總結和調整。並將調整結果形成會議紀要上報主管領導審批。
（五） 工程部工程現場管理規定
1、 工程部工程現場管理以簽定的承包與合作合同、協議及制定、審批的目標與計劃為依據。
2、 工程現場管理必須貫徹公司的形象宣傳策略，有利與擴大公司的影響力和無形資產的提升。
3、 具體管理辦法同進度、質量、投資管理。
（六） 工程部資料與文件管理規定
1、 工程部工程資料與文件的收集整理與歸檔嚴格按照ISO9001規定的管理程序進行。
2、 工程部工程資料和文件必須體現工作責任的可追溯性，如出現追溯性不強或資料上分不清責任的情況，資料管理人員與相應工作環節的負責人員對資料工作和資料反映的相關工作環節負全責。
3、 工程部的工程資料與文件必須具有真實性、准確性和及時性，如出現資料失真或不準確、不及時的情況，資料管理人員與資料反映的工作環節負責人和相關環節的負責人對該工作負全責。
4、 工程部按月、季度、年度和以工程項目為單位對工程資料進行檢查，並將檢查結果納入績效考核。
（七） 工程部工作信息管理規定
1、 工程部的信息管理工作遵循及時、透明的原則
2、 工程部的信息管理工作可分為工程部內部與工程部外部兩個部分，所有工程部人員必須建立信息系統的概念，即公司是一個整體信息系統，而工程部是公司的一個信息子系統。為使公司整體良性運作，必須使公司與外部、工程部與公司及工作相關部門的信息流動及時、准確，從而引起良好的組織行為，減少消耗，提高效率。
3、 工程部信息的接受：
A、 工程部外部信息的接受原則上以工程部經理為接受入口，防止信息的過濾效應和信息的不必要擴散。工程部內所有工作人員接受外部信息後，必須及時向主管領導匯報，以便主管領導作出決策和匯報。由於接受信息人推委和延誤造成的損失，由接受信息人負全責。
B、 工程部接受公司或其他部門的信息指令後回復要及時。
C、 工程部接受公司外部信息後要匯報給工程部經理，由工程部經理進行分析後匯報給公司主管領導或相關部門。
4、 工程部信息的發布：
A、 建立健全工作匯報制度，工程部執行每周、月度、季度、年度工作匯報制度，及工程部所有人員必須按上述時間向主管領導匯報工作，並形成記錄。工程部經理根據公司要求定期向公司領導匯報工作。
B、 工程部各級主管必須深入實際，了解收集信息。如上級得到的現場信息，下級還沒有得到，經分析由工作安排或責任心及工作態度引起見給予相應的處罰，並納入績效考核。
C、 工程部根據工程開展情況及時向公司相關部門傳遞相關信息，以便形成良好的分工與協作。
5、 程部信息工作的考核：工程部每月、季度和年度組織相關人員對信息工作監督檢查和總結，形成記錄，並納入績效考核。
五、工程部工作績效考核措施
（一） 績效考核的原則
1、 公開、公平、公正的原則
2、 與經濟和晉升、任用結合的原則
3、 工作關系和工作內容相結合的原則
4、 我評價、同事評價和主管領導評價相結合的原則
（二） 績效考核的辦法結合公司績效考核辦法執行
六、 工程部員工激勵原則：以鼓勵為主，以懲罰為輔，輕獎勵、勤獎勵與重處罰、少處罰，物質激勵與精神激勵相結合。
七、工程部管理制度及措施修改管理辦法（試行）
（一） 工程部管（試行）理制度及措施經主管副總與總經理批准後生效。
（二） 在工程部管理制度與措施實施過程中，如有可操作性不強或與實際工作相沖突之處，必須向工程部經理、主管副總、總經理匯報審批後形成臨時決議方可改動執行。
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&;2008 Bai
㈢ 建築工程項目經理管理心得
一、 項目要進行整體管理，善始善終??? 整個項目開始要做好項目整體計劃，在項目的整個過程中，始終要按照項目計劃執行，如若遇到項目發生變更，要進行影響分析，得到批准後制定變更計劃，並按變更計劃執行。變更的影響情況，如：費用，時間進度等要通知相關的項目利益干係人，說明變更的原因和產生的影響。??? 項目首尾工作也是項目管理中，一項重要的工作。需要將項目過程中產生的文件資料進行整理，歸檔；對項目的費用和進度進行審計和審核，對項目的質量進行檢驗和驗收；對項目的整個過程的利弊得失進行總結和交流。??? 變更計劃在軟體項目中經常遇到。控制好軟體項目的變更，首先需要做好項目的開始目標基準的確定，基準的用戶需求明確，才能衡量出哪些是需要變更的。否則變更的東西和開始要求的東西混在一起，變更計劃就無從制定，變更的界限也無從劃清。??? 自己做過的一個項目，開始為了佔領市場和盡快拿下合同，在用戶需求還沒有詳細提供的條件下，就與用戶簽定了合同，後來不僅費用受到限制，就連時間不夠，在項目過程中，用戶方還總是變更軟體的功能和要求。因為沒有一個基點，我們認為是變更需求和新增功能，而用戶方認為是合同范圍，不能因此增加費用和時間。這個項目在開始好象簽定了合同我們爭取了主動，其實需求不明確，使我們在後來的項目進程中一直處於被動。??? 所以項目從一開始就要做好計劃，搞清目標。只有項目的目標明確，合理安排時間、費用、人力和其他資源，控制好項目的變更，這些是保證項目能夠順利完成的基本條件。??? 二、項目范圍管理理論解決了項目開始需求不清的問題??? 需求管理是項目范圍管理中的問題，這是因為它實際上是開發過程中的所有管理原則的先決條件。只有在開發的目標被清楚明白地表述和理解的情況下，軟體開發才能以一種有計劃的有序的方式進行。實際上，沒有文檔化的需求，在開發工作完成前後都很有可能發生產品與要求的偏離。計劃、追蹤、配置管理以及軟體質量保證這些在其他關鍵過程中涉及的原則，都是從一個穩定的基礎開始的，那就是文檔化的需求基線。??? 什麼需求？需求是指「分配給軟體的系統需求」，或者更簡潔地說，「分配需求」。這些需求有可能是技術方面的（比如：功能和性能需求），也有可能是非技術方面的（比如：發布日期，開支限度）。??? 區分開需求管理和軟體需求分析是很重要的。一旦分配需求被文檔化，並且被所有受影響部門（客戶，系統工程，軟體工程）通過，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理變更而已。沒有證據證明分配需求本身就可以十分清楚完整的作為軟體開發的全部基礎。事實上，通常它們不是。??? 優化和精確描述需求，填補漏洞，將含義表達得更清楚是軟體需求分析要做的，分析的結果被稱為「軟體需求」。這樣，作為需求管理的輸出的分配需求實際上就成了軟體需求分析的輸入。需求管理遠遠先於軟體開發的技術行動，而軟體需求分析則是關鍵開發技術行為的第一步。??? 從這里的描述看來，需求管理的活動簡直太簡單，太基礎了，顯然沒有哪個軟體開發組織會不有效的進行著這種活動。問題經常出在企業對透明度的懼怕。客戶覺得保持需求含糊不清，鬆散或者無正式文件能夠給他們更多的機會去說：「那並不是我所要的，那並不是我認為的需求的含義」。文檔化清晰的需求可能迫使用戶在系統滿足了文檔化的需求但沒有滿足實際需要的情況下，為開始變更負責。相似地，開發人員覺得含糊不清，鬆散或者無正式文件的需求能給他們更大的餘地，允許他們與預算和進度盡可能地接近，然後說：「這就是我們所認為的需求的含義，如果你需要其他的什麼東西，你必須另外付出代價。」文檔化清晰的需求會迫使開發者承擔滿足這些需求的義務，並使他們暴露於開支、進度評估不準確的風險之下。??? 這樣一來，盡管客戶與開發人員的利益動機相對，但他們卻走到了一起。每一方都認為他們在保護自己的利益，鞏固自己討價還價的地位，但是事實上每一方都在走向將來的失望和爭吵，為項目埋下了一刻定時炸彈。??? 三、項目時間管理理論指導我們在項目管理中怎樣抓主要矛盾??? 以前進行項目管理時，是根據經驗和每個人的工作特點，進行項目的分工的，軟體項目基本是按照需求分析，概要設計，詳細設計，代碼編程，調試和測試，用戶驗收等幾個主要過程來進行的。但將項目分工更加細化，每個小過程的時間估算是多少，整個項目可以最短用多少時間來完成，怎樣合理安排人員，怎樣抓項目中的關鍵環節等等，這些都沒有進行過量化的分析和管理。??? 項目管理的實施最為直觀的就是縮短項目時間。利用項目管理理論、方法，有許多縮短時間的例子。美國路易斯維化工廠檢修時把檢修流程精細分解，按導向圖建立起控制關系。他們驚奇地發現，檢修過程選擇不同路徑總時間是有差別的。通過反復壓縮最長路徑上的任務，將工期反復優化，最後只用７８個小時就完成了通常需１２５小時完成的檢修，節省時間３８％。這就是至今項目管理工作者還在應用的著名的時間管理技術ＣＰＭ，即「關鍵路徑法」。??? 所以我們在軟體的項目管理中，也要將時間控制理論運用進來，結合軟體工程的實際，將任務分解的更加詳細，並用網路圖將整個工作過程建立起來，估算好每個階段的歷時，找出關鍵路徑，並通過快速跟進方法，將關鍵路徑的工期縮短，以提高工效。??? 四、 質量管理是項目成敗的關鍵??? 我們在進行軟體項目過程中，對軟體的功能測試一直認為還是比較認真和嚴格的，每次測試都要有測試計劃和用例的編寫，然後才能進行測試；測試要有記錄，並將記錄整理成測試報告。??? 但通過此次培訓後，感覺到我們的測試工作與質量管理的要求還差的遠，有距離。質量控制要深入到每個與項目相關的人，要深入到項目的每個過程中，從一開始，就要樹立質量第一的理念，每個過程都要進行質量的控制，而不是到最好測試時，才想到質量，才去衡量是否符合標准。??? 標准化設計，標准化管理是項目質量的保證。參加質量體系認證有助於企業提高項目的管理水平，有利於提高工程項目質量。CMM模型已得到廣泛的認可和接受，CMMI沿用其模型的組織方式，有5個等級和18個要素。通過5個等級的認證和加強管理，企業對項目的管理將經過5個境界的提高：從混亂，到里程碑的檢查，到定義清楚的管理體系和標准，到進行統計過程式控制制量化管理，到最後的優化過程、評價工作流程、進行工作過程的改進。??? 本人以前參加過為日本軟體進行部分功能的設計和編程工作。日本的軟體企業對一個項目的質量控制就做的比較細致，用我們的觀念衡量簡直是不可容忍。做一個模塊的詳細設計，要用他們提供的標準的圖形語言進行描述，用標準的設計摸版進行說明；並在設計完成後組織相關人員對這個設計進行評價，有問題需要修改設計，然後在評價直到通過才能開時以此為設計文件，進行代碼。代碼寫完後，不是見到結果就完事了，要將代碼列印出來，相關人員對代碼的整個實現過程進行評價，提出修改建議，代碼修改後，需要再審，也是通過以後才能提交入代碼庫，進行代碼的組裝。??? 當時認為日本的方法太浪費時間和人力了，對技術人員個人的能力估計的太低，怎麼能提高工作效率吶。可是軟體質量問題的頻繁出現，是我們不斷的認識到，開始浪費一些時間和人力，控制好每個細節的質量，就是省去了許多時候為解決質量問題而進行的新的時間和人力的支出。省去了大量的軟體後期的質量維護費用。總的來看是核算的。為提高項目的質量，降低成本，必須從項目的開始就要做好質量的控制工作。??? 五、 溝通管理中的一些策略的使用可以使項目更好的完成??? 做項目就需要與客戶接觸，就會出現一些正式和非正式的談判。雙方都會為自己方的利益而進行討價還價。與客戶之間搞好溝通，是項目進展是否順利的一個條件。溝通中有許多的策略在平時的實際工作中可以使用，目的不是坑害別人，而是為了更好地完成項目，達到雙方事先確定的目標，而採用的一些藝術手段而已。溝通的技巧包括：下達最終期限，使用吃驚方法，採用有限權利法，不露面的人，公平合理，戰略延遲，雙方一起論理，撤退，不合理，既成事實等。本人就是成功的採用了戰略延遲法，將客戶方的一筆項目質保金及時地催要了回來。??? 體會還有很多，總之通過這次學習自己對項目的管理又有了新的認識，我會將這些理論知識運用到實際工作中去的。以提高項目的管理水平，提高項目的質量，降低項目的成本，降低項目的風險，最終提高企業的效益。
㈣ 如何做好項目經理 工程
首先，工程項目經理是項目各種需求的集中交匯點：業主對工程項目建設的要求，公司對利潤的「追求」，社會和分承包方的需求都要通過工程項目經理的運作來實現。其次，工程項目經理是工程項目建設的體現者：國家和地方的有關工程項目建設的法律法規，公司各種規章制度，都要通過工程項目經理來實現。項目經理的領導能力和管理水平，不單是工程項目成功的關鍵因素，又在上下級面前，處處在接受著「考驗」和「考核」。
眾所周知，內因是決定事物前進方向的主要動力，而做好一名工程項目經理這個中層領導的內因則是個人的心理素質，只有具備相應的心理素質，才能有成功達到自己目標的可能。那麼，這些心理素質具體包括哪些方面呢?
首先，作為一名項目經理，要認清角色，擺正位置。項目經理是公司領導在工程項目上的全權委託代理人，對外代表公司與業主及分包單位進行聯系處理合同有關的一切事項；對內全面負責組織項目的實施，是工程項目的直接領導者和組織者。這就要求在工作中要保持謙虛謹慎的態度，在尊重、理解並服從公司領導的同時，通過協調、討論、信息溝通等方式，充分發揮好承上啟下的作用，積極利用自身的主觀能動性，在認真做好本項目部工作的前提下，努力協調好項目部與公司各部門之間的每項工作。
工程施工過程中有很多意料不到的問題發生，對於出現的超過自己許可權范圍的事件，應當及時向公司有關部門和人員匯報，不要越權越位，既要主動地處理問題，又要請示處理方案或者取得自己處理的授權，切勿為了隱瞞一點點小問題使事態擴大鑄成大錯。
其次，作為一名項目經理，要識「無為故無不為」的至精妙語，又要具備開拓創新的意識。要虛心學習其他人管理項目的經驗和方法，恪守「謙虛」二字。大膽嘗試，以超前的眼光看問題，要敢於和其他好的項目部比干勁、賽成績，而不是像一隻井底之蛙，以一成不變的方式，局限於做好本工程項目部的工作。其三，作為一名項目經理，要有勇於實踐的踏實的工作作風，要有真抓實乾的精神，要在實際工作中不斷豐富完善自己。首先，項目經理不是僅僅是靠書本知識學出來的，更不是吹出來的，是靠實際工作的磨練干出來的。對於工作中出現的問題，要敢於承擔責任，要善於分清問題的性質，找到解決問題的方法。在工程項目中能夠通過以身作則，形成一個平等協商、實事求是的工作風尚。同時，項目經理還應注意不斷培養和提高工作能力，如：決策能力、應變能力、組織領導能力、人際交往能力等，努力做到在工作中要果斷但不武斷，要穩重但不拖拉。其四，作為一名項目經理，要有吃苦耐勞的精神。項目經理必須謹遵這一原則：做到不畏艱難困苦，扎扎實實地開展工作，勤勤懇懇地做好事情。作為項目部的領導，應該既是指揮員又是戰斗員，作為指揮員就應該體現自己的能力和水平，越是面對棘手難纏的問題，越要沉著冷靜，迎著困難上。其五，作為一名項目經理，要盡量將工作做適當的合理的分配，責任到人，做到「該定人的定人」，要讓每個項目部人員了解自己的工作，並時常注意他們工作進展情況，要把自己的主要精力用到考慮整體組織安排，施工組織方案上來。
此外，作為一名項目經理還必須有包容的心態。要心胸寬廣、胸懷博大，做到小事講公德、大事講原則。無論做什麼事情，都要盡量拋開個人因素，不能只考慮自身的好處，無視集體和他人的利益，必要時還應該犧牲小我，成全大我。「為官先為人」，「做事先做人」，如果連人都做不好，領導別人更是無從談起，此所謂「正人先正己」。那麼，具備了良好的心理素質是不是就能勝任了呢?顯然這是遠遠不夠的。要做好一名項目經理，還必須具備以下幾個方面的條件。
其一，具備領導才能是成為一個好的施工項目經理的重要條件，團結友愛、知人善任、用其所長、避其所短，善於抓住最佳時機，並能當機立斷，堅決果斷地處理將要發生或正在發生的問題，避免矛盾或更大矛盾的產生。具有了這些能力就能更好的領導項目經理部的全體員工，喚起大家的積極性和創造性，齊心協力完成施工項目的建設。
其二，要有較強的組織協調能力，能夠調動團隊的集體智略，把項目部一幫人的才能「捏合」在一起，達到相互支持、取長補短的效果。項目部是一個團隊，如果一個項目經理沒有較強的組織協調能力，那麼這個團體就會變成一盤散沙，就沒有活力，項目部人員之間也就缺乏默契的配合，從而導致工作無法正常開展。
其三，要具備專業技術知識，是業務行家。作為一名項目經理，要開展具體工作，對業務一無所知，指揮別人也是空談，要想發揮好領導作用，就必須熟知相關的業務知識，所謂知己知彼，方能百戰百勝。掌握熟練的專業技術知識是成為優秀項目經理的必要條件。如果沒有扎實的專業知識作後盾，在項目的實施過程中遇到難題或模稜兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導致人力物力上的浪費，甚至造成更大的錯誤。作為一個好項目經理的同時更要精通本專業各方面的技術知識。在精於本專業各項技術的同時應該有更廣泛的知識面，要了解多學科、多個專業的知識，也就是說什麼都知道、什麼都懂。這樣就可以在施工中輕松自如的領導各方面的工作，化解來自各方面的矛盾，順利完成項目施工任務。
其四，要善於團結下屬，不要用不正確的方式批評，特別是對有錯誤的下屬和反對過自己的下屬。我們常說，對任何犯了錯誤的下屬，只要他能改正，還是個好下屬。而對於反對過自己的下屬，要搞清楚為什麼人家會反對你?人與人之間有矛盾是正常的，一旦出現了矛盾，應該要正視它，而不是迴避它，更不是激化它，只有這樣才能從根本上解決它。批評下屬時，應掌握批評的技巧，不要讓被批評的下屬不但不服氣，反而產生怨恨。
其五，有工作干勁、有敬業精神、為人正直、敢於主動承擔責任。在工程建設實施的過程中，項目經理要接觸很多人，處理復雜多樣的工作也會遇到各種各樣的問題，如：施工中遇到技術問題難以解決，經過業主、監理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案，此時工期緊張需要盡快解決施工方案。這就需要施工項目經理挺身而出，大膽提出設想與業主同心協力解決難題。
其六，思維敏捷精力充沛。工程項目施工是一項紛繁復雜的工作，需要多方面考慮，緊密的布置。這需要有強健的體魄和充沛的精力來完成，在遇到突發事件時及時正確快速的處理，沒有敏銳的思維是不可能作好這方面工作的。
其七，掌握好「事不躬親」與「事必躬親」的度。能授權的事情就不要親自做，必親自動手的必動手。把許多事情，進行分工，責任到人，並不表示責任已了，只是將整個項目部的工作分解到人，親自參與責任制的制定，親自抓落實，才能事半功倍。
項目經理投入的最重要的事就是「四控制」(指成本、質量、安全、進度的控制)。只有詳細而系統的由項目經理參與的控制計劃才是項目成功基礎。當現實的世界出現了一種不適於計劃生存的環境時，項目經理應制定一個新的計劃來反映環境的變化。計劃、調整、再計劃再調整就是項目經理必躬之事。
㈤ 怎樣做好一名工程項目經理
做好一名工程項目經理首要條件：
具有5-8年以上本行業從業經驗、有在項目中的一個專業的特長，同時還能完成自己工作的同時做其他事情。
一、自身修養
具備好的自身道德素養，不徇私情、不利己；具備相關法律知識。
二、業務能力方面
1. 具備一定的項目組織管理能力，良好的表達和綜合協調能力；
2. 有5-8年以上的項目駐場工作經驗；
3. 能夠對項目的工程技術和進度進行質量控制、成本控制、進度控制及目標管理；負責對公司所開發項目的工期、質量、施工安全、各方協調、工程成本等進行全面的控制、管理、監督；
4.做好對外的聯絡、交往，化解矛盾，平衡關系，維護良好的項目環境。
比如你是做IT軟體行業的程序員，轉型項目經理需要精通兩種程序語言，代碼規范、能夠獨立完成自己的工作，同時還能幫助其他成員，如測試、前端等。
或者你是從事建築工程項目的施工員，需要具有5年以上施工現場經驗、熟悉造價、安全、資料、勞務等知識。對於建築相關法律法規、經濟有一定的了解。
要考的證：
建築工程或機電等安裝工程行業：一級、二級建造師的相關專業證書；
軟體及其他行業：所需的職稱證書；
項目管理資格證書：PMP認證、CPMP認證。
職責
項目經理這個工作職責就是對項目負責，負責項目有關的一切事務。在不同的組織中，項目經理有不同的角色。項目經理主要有三種：矩陣型項目經理、職能型項目經理、項目型項目經理。
一般來講，項目經理的工作包括項目管理五大過程組，從項目啟動，到項目規劃，再到項目執行、項目監控，到項目收尾。中間包括項目管理十大知識領域的項目范圍管理、項目整合管理、項目時間管理、項目成本管理、項目溝通管理、項目人力資源管理、項目采購管理、項目質量管理、干係人管理、風險管理，以及項目分析與決策。但在實際的項目中根據不同的項目類型，項目經理的管理內容會有所增減。
在矩陣型項目中，項目經理的職責主要是項目的溝通與聯絡、項目推進；
在職能型項目中，項目經理需要更多的關注項目的成本、干係人、時間、整合、范圍；
上升到項目型項目管理中，項目經理的職責就包括更多的內容，涵蓋了全部的項目管理十大知識領域、項目管理的過程組。
㈥ 作為一名項目經理如何如何管理好工程
1、脾氣一定要控制好
不管是項目部成員沒有按時完成工作或者是甲方總是發生變更，總之你沒有任何理由可以發脾氣，尤其是當著團隊成員的面發脾氣。
2、遇事莫慌
工程項目的風險總是存在的，各種問題也總是存在的，天大的事情只要冷靜，一定會想出解決方法。倘若不夠冷靜，很可能胡亂作出錯誤決定，一個錯誤的決定後果往往是嚴重的，帶來的可能是返工、項目失敗等後果。記住，一定要堅持一次把事情做對。
3、永遠不要讓上級領導來幫你想解決方案
這個是很多人容易犯的錯誤，經常把問題拋給領導，然後怪領導不支持你的工作不解決你遇到的問題。記住，領導只是做決策的，而不是幫你想解決方案的，否則要你幹啥用？
舉個例子，當項目部人手不夠，需要申請人員時，千萬不要直接告訴領導人手不足就完了，一定要告訴他面對人手不夠，有什麼樣的後果，然後有幾種解決方案，每種方案的優缺點是什麼，然後請領導來選擇一個方案。
4、記住抱怨是沒有用的
仔細回想一下，什麼時候抱怨有用過？如果抱怨有用的話，那還要你幹嘛？大家隨便抱怨一下，心中的理想就能實現了，抱怨工資低，老闆就乖乖漲工資了，你覺得可能嗎？
記住，抱怨是沒有用的，過多的抱怨，只會證明你是一個沒有用的項目經理。遇到問題，就想破腦袋去解決。比如，團隊成員有背景，耍大牌，不聽你的話，抱怨有用嗎？不如想想問題的根源，再自己進修一下與人溝通的技巧吧，這問題一定是出在你自己身上，毋庸置疑的。
5、要相信你的團隊成員，多鼓勵他們
批評是在團隊建設中最為忌諱的，除非出現非常嚴重的問題，才要慎重的考慮是否要批評。在批評的各種方法里，當眾點名批評是最為嚴重的了。切記，每個人都是有自尊的。你要相信你的項目部成員，相信他們都是優秀的。如果他們不優秀，一定是你的責任，你沒有能夠激發他們的士氣，沒有能夠幫助他們提高工作績效。相信他們，並鼓勵他們，讓他們做合適的崗位。
6、注意客觀公正
做項目，出現工程小問題不可怕，可怕的是不把問題暴露出來，不讓大家一起幫你分析解決，到了工程項目失敗的時候也就是你的職業失敗的時候了。要知道，能客觀如實地匯報，有點難，但是記住，這是必須的。
㈦ 作為一名項目經理，如何管好項目
項目經理 如何做好項目：
項目經理的任職條件要求較高，既要具有一定的知識層次和水平，同時也要具有必要的管理經驗。以下將介紹如何做好項目經理的幾個常見的領導素質、知識素質、實踐經驗、現代化的管理觀念，可為業內人士提供一定的參考價值。
1、 項目經理應具備的基本條件
項目經理是企業的重要管理者，故應具備較高的政治素質和職業道德。項目經理是一名領導者，因此應具有較高的組織能力，博學多識，明禮誠信。多謀善斷，靈活機變。團結友愛，知人善任。公道正直，勤儉自強。鐵面無私，賞罰嚴明。項目經理應當是一個專家，具有大、中專以上相應的學歷層次和水平，懂得技術知識，經營管理和法律知識，項目經理必須具有一定的實踐經歷和按規定經過一定的實踐鍛煉。項目經理不但要擔當繁重的工作，而且工作條件和生活條件都因現場性強而相當艱苦。
有這樣一個觀點：「項目經理是干出來的，不是學出來的，不是教出來的。一個要成長為一名合格的項目經理主要不是靠學，而是靠干，當然學也很重要。靠干，完全不學，可以出項目經理。但靠學不靠干，是絕對出不來項目經理的。光干不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可做一大項目經理，但現在可能只能做一個中的或者小的項目經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。
美國項目管理專家約翰·賓認為項目經理應具備的基本素質有六條：一是具有本專業技術知識；二是有工作干勁，主動承擔責任；三是具有成熟而客觀的判斷能力，成熟是指有經驗，能夠看出問題來，客觀是指他能看取最終目標，而不是只顧眼前；四是具有管理能力；五是誠實可靠與言行一致，答應的事就一定做到；六是機智、精力充沛、能夠吃苦耐勞，隨時都准備著處理可能發生的事情。
2 、現代化的管理觀念
科學技術發展到現在，足以使項目管理實現高度科學化，並服務於管理現代化。
（1）要強調戰略觀念，即全面系統的觀念和面向未來的發展觀念。面向未來，包括市場的未來、技術的未來、組織的未來和項目管理科學的未來。項目經理都應該熟悉和了解項目中的每一項技術，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經理應具有協調、組織的能力，能夠調節整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時「升溫」，在過分樂觀時「降溫」；同時應具有同項目單位進行溝通、協調的能力，為自己組員的項目實施做好環境的准備；在遇到關鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。項目經理跟一般的職業經理人不同，它是有較強的專用性，一個不懂技術的人是絕對不能做項目經理的，項目經理應該是技術和管理的結合。
（2）市場觀念，即要搞好項目管理，首先要了解市場，其次要以自身的優勢去佔有市場、贏得市場。
（3）用戶觀念，即一切為用戶的觀念，全心全意地為用戶服務，以對用戶高度負責求得信譽，以信譽求得項目管理的成功。
（4）效益觀念，即進行項目管理要精打細算，減少投入；在進行產品交易以後，所獲得的收益要大於投入，形成利潤，為此要首先贏得市場和信譽，向管理求效益。
（5）競爭觀念，即以質量好，工期合理、服務周到、造價經濟取勝。有市場就有競爭，有競爭就要加強管理，進行目標控制，取得競爭的優勢，因此樹立競爭觀念必然會促進項目管理提高水平。
（6）時間觀念，即要把握決策時機，縮短工期，加快資金周轉，講究資金時間價值，講究工作效率和管理效率，從而贏得時間，贏得效益。
（7）變革和創新觀念，即沒有不變的項目管理模式，要根據工程和環境的變化調整和變革，故要講預測，有對策。光有變革觀念不成，還要有創新觀念。贏得競爭勝利的關鍵在創新，廣泛採用新工藝、新技術、新材料、新設備、新的管理組織、方法和手段。
（8）必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進行。規范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業/行業特點和項目規模/性質、企業開發文化/素質等各種因素綜合產物。同時要嚴格執行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況；一是無項目管理制度，僅憑個人經驗實施項目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。項目管理的核心是「三角平衡」，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經理，而同公司決定，這樣導致公司與項目經理之間的負責不清，對於某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現項目經理負責制。為了組建一個和諧的團隊，項目經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。另外，項目經理還必須注重不同崗位的後備人員的開發。在項目的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，項目經理能夠合理安排人員調動和接替；同時，便於隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。
（9）項目的實施需要制定計劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現象；一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如項目計劃過於粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至採取每周制定每周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質是「項目失控合法化」。三是項目進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。再完美的計劃也會時常遭遇不測，但並不表明我們不需要制定計劃了。如果說沒有計劃我們就失去了參照物。項目經理應該能夠預測變化並且能夠適應變化。經常做一些「如果--那麼」的假設，避免安於項目現狀，在項目發生變化時能及時做出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。在項目的實施過程中，經常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經理應有效的利用時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，3個月以下的項目應細到人天，至少2~3人天；半年以上的項目，至少應到人周。
（10）項目的實施是一把手工程，這是公認的准則，很多項目在實施前期都強調「一把手工程」，並且運用的特別好，比如：由總經理召開會議、成立項目小組等等，但是往往在實施開始後就不能很好地發揮「一把手」的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經理應該自始至終地發揮「一把手」的作用，應該定期地（一般為一個月）或在某項小的項目結束時將階段總結呈遞給「一把手」並且進行簡短的交流，聽取「一把手」對於項目的看法，在必要時提議「一把手」召開會議。同時，對於項目經理所在公司的「一把手」也要定期進行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調配。
（11）培訓是項目實施的一個重要環節，目前國內單位（特別是大型國營單位）的人員素質比較低，對於信息化的理解不夠深刻。所以在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握項目的操作。培訓應貫穿於項目的始終，並且應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做「常見問題問答」的欄目。一定要避免「客戶理解太慢、太笨了，我幫他做了吧」等想法和行為的出現。項目是自己單位的項目，任何人都替不了。
（12）不管是培訓是計劃都必須建立在一個可行的實施方案的基礎上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實施之前，應該進行充分的系統分析和調研，充分聽取各個層次人員的意見，多方搜集資料，並且進行多欠度的原型測試，在項目小組同意的基礎上，才進行實施和培訓等計劃的制定和執行。盡量避免在實施過程中進行方案改變等情況的發生。
㈧ 如何做好工程項目經理的管理工作
《注冊建造師執業管理辦法》
第九條
注冊建造師不得同時擔任兩個及以上建設工程施工項目負責人。發生下列情形之一的除外：
（一）同一工程相鄰分段發包或分期施工的；
（二）合同約定的工程驗收合格的；
（三）因非承包方原因致使工程項目停工超過120天（含），經建設單位同意的。
一定要給分
㈨ 成為一個優秀的工程項目經理應該具備什麼
一、 個性因素。
項目經理個性方面的素質通常體現在他與組織中其他人的交往過程中所表現出來的理解力和行為方式上。素質優秀的項目經理能夠有效理解項目部其他人的需求和動機並具有良好的溝通能力。它又包括以下幾個方面的內容：
1、 號召力。
也就是調動下屬工作積極性的能力。人是社會上的人，每個人都有自己的個性，而一般情況下項目經理部的成員是從企業內部各個部門調來後組合而成的，因此每個的素質、能力和思想境界均或多或少地存在不同之處。每個人從單位到項目部上班也都帶有不同的目的，有的人是為了錢，有的人是為了學點技術和技能，而有的人是為了混日子。也因此每個人的工作積極性均會有所不同，為了錢的人如果沒有得到他期望的工資，他就會有厭倦情緒；為了學技術和技能的人如果認為該項目沒有他要學或認為崗位不對口學不到技術和技能也會生產厭倦情緒；為了混日子的人，則是做一天和尚撞一天鍾——得過且過。因此，項目經理應具有足夠的號召力才能激發各種成員的工作積極性。
2、 交流能力。
也就是有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力。強勢領導必將制約企業的發展。項目經理只有具備足夠的交流能力才能與下屬、上級進行平等的交流，特別是對下級的交流更顯重要。因為群眾的聲音是來自最基層、最原始的聲音，特別是群眾的反對聲音，一個項目經理如果沒有對下屬職工的意見進行足夠的分析、理解，那他的管理必然是強權管理，也必將引進職工的不滿，其後果也必將重蹈我國歷史上那些 「忠言逆耳」的覆轍。
3、 應變能力——靈活、耐心和耐力。
眾所周知，施工項目的最大特點就是單件性，每個項目均具有其獨特之處，而且每個項目在施工過程中都可能發生千變萬化的情況，因此項目的管理是一個動態的管理，這就要求項目經理必須具有靈活應變的能力，才能對施工現場出現的各種不利的情況迅速作出反應，並著手解決。沒有靈活應變的能力，則必然會束手無策、急得如熱鍋上的螞蟻一樣，最終就可能導致項目進展受阻。
4、 對政策高度敏感。
我國的項目管理仍然是在政府指導下的市場經濟條件下的管理，因此，每個項目的管理都與市場的變化和相關政策的變化息息相關的，而每個市場信息和政策的變化比如材料價格調整都有可能導致項目的某個或全部目標的變化。所以項目經理必須對政策具有高度的敏感，才能適應現代項目管理的發展的要求。
5、 目經理還必須自尊、熱情，充滿激情、充滿活力。
二、管理技能。
管理技能首先要求項目經理把項目作為一個整體來看待，認識到項目各部分之間的相互聯系和制約以及單個項目與母體組織之間的關系。只有對總體環境和整個項目有清楚的認識，項目經理才能制定出明確的目標和合理的計劃。具體包括：
1、 計劃。
計劃是為了實現項目的既定目標，對未來項目實施過程進行規劃、安排的活動。計劃作為項目管理的一項職能，它貫穿於整個項目施工的全過程，在項目全過程中，隨著項目的進展不斷細化和具體化，同時又不斷地修改和調整，形成一個前後相繼的體系。計劃又包括工期計劃、投資計劃、質量標准計劃、勞動力計劃、機械使用計劃、物資供應計劃等等。項目經理要對整個項目進行統一管理，就必須制定出切實可行的計劃或者對整個項目的計劃做到心中有數，各項工作才能按計劃有條不紊地進行。也就是說項目經理對施工的項目必須具有全盤考慮、統一計劃的能力。
2、 組織。
這里所說的項目經理必須具備的組織能力是指為了使整個施工項目達到它的既定的目標，使全體參加者經分工與協作以及設置不同層次的權力和責任制度而構成的一種人的組合體的能力。當一個項目在中標後（有時在投標時），擔任（或擬擔任）該項目領導者的項目經理就必須充分利用他的組織能力對項目進行統一的組織，比如確定組織目標、確定項目工作內容、組織結構設計、配置工作崗位及人員、制定崗位職責標准和工作流程及信息流程、制定考核標准等。在項目實施過程中，項目經理又必須充分利用他的組織能力對項目施工的各個環節進行統一的組織，即處理在施工過程中發生的人和人、人和事、人和物的各種關系，使施工項目按既定的計劃進行。
3、 目標定位。
項目經理必須具有定位目標的能力，目標是指施工項目為了達到預期成果所必須完成的各項指標的標准。目標有很多，但最核心的是質量目標、工期目標和投資目標。項目經理只有對這三大目標定位準確、合理才能使整個項目的管理有一個總方向，各項目工作也才能朝著這三大目標進行開展。要制定準確、合理的目標（總目標和分目標）就必須熟悉合同提出的項目總目標、反映項目特徵的有關資料，如招投標文件、施工圖紙等，還必須熟悉反映當地建設條件的有關資料以（如當地氣候資料、工程地質及水文資料等）及國家的有關政策、法規、規范、標准、定額等。
4、 對項目的整體意識。
項目是一個錯綜復雜復雜的整體，它可能含有多個分項工程、分部工程、單位工程，特別是近年來我國的大型項目逐漸增多，如果對整個項目沒有整體意識，勢必會顧此失彼。
5、 處理項目部與外界之間關系的能力。
這是公共關系學科中的一種。項目部與外界之間的關系具體來說主要有以下幾個方面：項目部與參建方（業主、監理、設計）之間的關系、項目部與上級主管部門之間的關系、項目部與當地稅務、財政、保險、政府、執法等部門之間的關系。只有處理好、理順好項目部與這些外界之間的關系才能使工程順利進行，因為沒有這些外界的支持、指導、協調、幫助，則項目的施工勢必走到孤立無援的絕境之中。
6、 授權能力。
也就是要使項目部成員共同參與決策，而不是那種傳統的領導觀念和領導體制，任何一項決策均要通過有關人員的充分討論，並經充分論證後才能作出決定，這不僅可以做到「以德服人」，而且由於聚集了多人的智慧後，該決策將更得民心、更具有說服力，也更科學、更全面。
三、技術技能。
技術技能是指理解並能熟練從事某項具體活動，特別是包含了方法、過程、程序或技術的活動。優秀的項目經理應具有該項目所要求的相關技術經驗或知識。技術技能包括在具體情況下運用管理工具和技巧的專門知識和分析能力。具體包括：
1、 使用項目管理工具和技巧的特殊知識。
項目管理是一門新興的管理科學，是現代工程技術、管理理論和項目建設實踐相結合的產物，它經過數十年的發展和完善已日趨成熟，並以經濟上的明顯效益在各發達工業國家得到廣泛應用。實踐證明，在經濟建設領域中特別是在建築工程施工中實施項目管理，對於提高工程質量、縮短工期、節約成本等方面都具有十分重要的意義。每個項目管理都有其特定的管理程序和管理步驟，現代的建設項目大多是綜合工程，項目經理必須掌握現代管理方法和技術手段綜合運用，比如決策技術、網路計劃技術、系統工程、價值工程、目標管理和看板管理等，在施工管理過程中實施動態控制，才能使項目圓滿的完成，並最終達到既定的項目目標。
2、 相關的專業知識。如工業與民用建築專業知識、道路與橋梁專業知識、水利、電 力、港口等方面的專業知識，以及諸如建築經濟、技術經濟、概預算等方面的經濟知識和經濟法、合同法等方面的法律知識。只有掌握這些方面的一定的專業知識後，在項目實施過程中，遇到與相關專業有關的事件時才能得心應手，在處理經濟問題時才能立於不敗之地。
3、 計算機應用能力。計算機技術的飛速發展為我國的經濟建設起到了舉足輕重的作用，在一些高科技領域，計算機已成為辦公必不可少的條件。在建築施工領域同樣如此，手寫文件的時代即將成為歷史，這不僅是因為計算機能提高工作效率，而且按照有關要求，各種來往文件、資料等均必須採用計算機來完成。因此，作為一個施工項目的項目經理就必須掌握一定的計算機應用能力，比如建築制圖、文字處理、資料庫等，才能與時代相適應。
4、 項目經理還應了解相關的項目知識，並理解項目的方法、過程和程序，只有具備了這些較為全面的知識後，才能在項目的管理過程中靈活應用各種管理技術。
5、項目經理還必須具有一副健康的身體和豐富的實踐經驗。由於工程繁忙，尤其是風險大或進展不順利的項目，項目經理將肩負沉重壓力，因此應具有健康的體魄。同時項目經理是親臨第一線的指揮官，要隨時處理項目運行中發生的各種問題，因此應具有豐富的項目實踐經驗，才能對施工現場出現的各種問題迅速作出處理決定