工程項目管理的組織方式包括

『壹』 建築工程項目管理組織指什麼

施工項目管理的組織是指為進行施工項目管理、實現組織職能而進行組織系統的設計與建立、組織運行和組織調整三個方面。

項目管理的組織職能

包括五個方面：
(1)組織設計
(2)組織聯系
(3)組織運行
(4)組織行為
(5)組織調整
項目部設置的目的和原則
為了充分發揮項目管理功能，提高管理整體效率，以達到項目管理的最終目標。
o管理跨度與管理分層統一的原則
o業務系統化管理和協作一致的原則
o因事設崗、按崗定人、以責授權的原則
o項目組織彈性、流動的原則

『貳』 工程項目組織形式包括什麼

目組織形式包括寄生式的和獨立的項目組織、直線式組織、矩陣式組織。

各種組織形式各有其優缺點和適用條件，應選擇最簡單同時又高效率的組織形式。

工程項目的分標方式，它決定了項目組織結構的基本形式，其中矩陣式組織較為普遍。

要求：

1、適應項目的一次性特點，使生產要素的配置能夠按項目的需要進行動態的優化組合，實現連續、均衡地施工。有利於建築施工企業總體經營戰略的實施。面對復雜多變的市場競爭環境和社會環境，項目管理組織機構應有利於企業走向市場，提高企業任務招攬、項目估價和投標決策的能力。

2、有利於企業內多項目間的協調和企業對各項目的有效控制。有利於合同管理，強化履約責任，有效地處理合同糾紛，提高企業的信譽。有利於減少管理層次，精幹人員，提高辦事效率，強化業務系統化管理。

『叄』 (工程項目管理)技術組織措施有哪些內容

廣州標頂軟體科技有限公司以建築工程項目管理流程為基準，結合了各個崗位（預算員，采購員，倉管員，財務人員）的管理經驗,從材料預算計劃全局控制材料的使用范圍以及用量，本軟體包含預算計劃管理，采購計劃管理，材料入出庫管理，甲供材管理，庫存管理，成本分析管理，財務管理，許可權管理等功能
支持一個項目對應多個倉庫，並對項目或者倉庫進行匯總計算
材料預算計劃對整個項目的材料進行預算計劃，通過與采購計劃，入庫情況進行數量和單價的對比，使監控整個項目的材料采購和使用情況更加便捷，從而更合理的采購和使用材料，似的項目資金的合理利用和成本的有效控制
采購計劃管理是對項目的材料進行采購計劃和采購合同管理，采購計劃單是項目進行中對將用並庫存不足的材料進行計劃采購，采購計劃中給用戶提供了歷史采購的供應商、供應價格、供應時間和綜合評價，從而更方便的查找到此材料的最佳供應商和最合理的采購單價。采購計劃匯總查詢是按條件對采購計劃單進行查詢。單據明細中有采購計劃與入庫數量對比，有效管理采購計劃的未到貨數量和采購計劃單價與入庫單價對比。采購合同是對與供應商簽訂的采購合同進行管理，采購合同與入庫進行數量和單價對比，實時查詢采購合同的實施情況
材料應用管理是倉庫對材料進出庫進行登記匯總，包括材料入庫、退貨、返料、調入、調出、直進直出、損耗等情況進行登記，有材料單據的匯總查詢。材料庫存預警是材料低於下限高於上限時進行預警
甲供材管理，對甲供材進行入庫出庫退貨返料再統計甲供材數量和使用情況
庫存管理，庫存查詢和庫存檔點
財務管理，對入庫退貨單據進行收付款操作，對往來單位進行對賬查詢
基礎數據，對材料庫、部門員工、供應商信息進行維護，用戶角色的管理，系統用戶管理，系統日誌
系統工具，資料庫備注和還原，系統初始化基礎數據初始化
材料成本分析管理，材料成本分析明細，材料大類成本分析，公司工程成本分析
軟體操作簡單易懂，數據清晰明了，報表匯總全面，提供導入導出excel功能和列印報表功能

『肆』 工程項目組織施工的方式有哪些

考慮工程項目的施工特點、工藝流程、資源利用、平面或空間布置等要求，其施工可以採用依次、平行、流水等組織方式。
(1)依次施工方式具有以下特點：
1)沒有充分地利用工作面進行施工，工期長;
2)如果按專業成立工作隊，則各專業隊不能連續作業，有時間間歇，勞動力及施工機具等資源無法均衡使用;
3)如果由一個工作隊完成全部施工任務，則不能實現專業化施工，不利於提高勞動生產率和工程質量;
4)單位時間內投入的勞動力、施工機具、材料等資源量較少，有利於資源供應的組織;
5)施工現場的組織、管理比較簡單。
(2)平行施工方式具有以下特點：
1)充分地利用工作面進行施工，工期短;
2)如果每一個施工對象均按專業成立工作隊，則各專業隊不能連續作業，勞動力及施工機具等資源無法均衡使用;
3)如果由一個工作隊完成一個施工對象的全部施工任務，則不能實現專業化施工，不利於提高勞動生產率和工程質量;
4)單位時間內投入的勞動力、施工機具、材料等資源量成倍地增加，不利於資源供應的組織;
5)施工現場的組織、管理比較復雜。
(3)流水施工方式具有以下特點：
1)盡可能地利用工作面進行施工，工期比較短;
2)各工作隊實現了專業化施工，有利於提高技術水平和勞動生產率，也有利於提高工程質量;
3)專業工作隊能夠連續施工，同時使相鄰專業隊的開工時間能夠最大限度地搭接;
4)單位時間內投入的勞動力、施工機具、材料等資源量較為均衡，有利於資源供應的組織;
5)為施工現場的文明施工和科學管理創造了有利條件。

『伍』 建築工程項目管理組織的內容包括哪幾個環節

建設工程項目管理組織的內容包括：組織結構形式，組織構架，確定項目經理和職能部門，主要成員人選及擬建立的規章制度等

『陸』 工程項目的管理方式有哪些

目前主要有七種項目管理模式（屬於轉載）。 希望以下能幫到您。

一、DBB模式

即設計－招標－建造（Design－

Bid－Build）模式，這是最傳統的一種工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目多採用這種模式。其最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計－招標－建造的順序方式進行，只有一個階段結束後另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目———魯布革水電站工程實行的就是這種模式。
該模式的優點是通用性強，可自由選擇咨詢、設計、監理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，有利於合同管理、風險管理和減少投資。缺點是工程項目要經過規劃、設計、施工三個環節之後才移交給業主，項目周期長；業主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。

二、CM模式

即建設－管理（Construction－Management）模式，又稱階段發包方式，就是在採用快速路徑法進行施工時，從開始階段就僱用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨後負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成後才進行招標的傳統模式，採取分階段發包，由業主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，CM單位負責工程的監督、協調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監督，並預測和監控成本和進度的變化。CM模式，於20世紀60年代發源於美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優點就是可以縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。

三、DBM模式

即設計－建造模式（Design－BuildMethod），就是在項目原則確定後，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下，業主首先選擇一家專業咨詢機構代替業主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個具有足夠專業知識和管理能力的人作為業主代表，與設計─建造承包商聯系。

四、BOT模式

即建造－運營－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成後負責運營及償還貸款，協議期滿後，再無償移交給政府。BOT方式不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。項目發起人必須具備很強的經濟實力（大財團），資格預審及招投標程序復雜。

五、PMC模式

即項目承包（ProjectManagementContractor）模式，就是業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由於PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本應用模式：1、業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，並與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委託PMC承包商進行工程項目管理。2、業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。3、業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商並簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。

六、EPC模式

即設計－采購－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，在我國又稱之為「工程總承包」模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業主只要大致說明一下投資意圖和要求，其餘工作均由EPC承包單位來完成；業主不聘請監理工程師來管理工程，而是自己或委派業主代表來管理工程；承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險；一般採用總價合同。傳統承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風險。在EPC標准合同條件中規定由承包商負責全部設計，並承擔工程全部責任，故業主不能過多地干預承包商的工作。EPC合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。

七、Partnering模式

即合夥（Partnering）模式，是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。合夥協議並不僅僅是業主與施工單位雙方之間的協議，而需要建設工程參與各方共同簽署，包括業主、總包商、分包商、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供應單位等。合夥協議一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題做出相應的規定

『柒』 項目管理中，常用的組織結構模式有（  ）。

【答案】A、B、D
【答案解析】考試用書(第四版)，第22頁，1Z201032。常用的組織結構模式包括職能組織結構／線性組織結構和矩陣組織結構等。所以A、B、D正確。

『捌』 項目管理組織機構有幾種形式

1、工作隊式項目組織，是按照對象原則組織的項目管理機構，它可獨立地完成任務，企業職能部門處於服從地位，只提供一些服務。

2、部門控制式項目組織，並不打亂企業現行的建制，而是把項目委託給企業某一專業部門或某一施工隊，由被委託的部門(施工隊)領導，在本單位選人組合負責實施項目組織，項目終止後恢復原職。

3、矩陣式項目組織，把職能原則和對象原則結合起來，使之兼有了部門控制式和工作隊式兩種組織的優點，既能發揮職能部門的縱向優勢，又能發揮項目組織的橫向優勢。

4、事業部式項目，組織事業部是企業成立的職能部門，但對外享有獨立的經營權，可以是一個獨立單位。事業部可以按地區設置，也可以按工程類型或經營內容設置。

(8)工程項目管理的組織方式包括擴展閱讀

要求：

1、適應項目的一次性特點，使生產要素的配置能夠按項目的需要進行動態的優化組合，實現連續、均衡地施工。有利於建築施工企業總體經營戰略的實施。面對復雜多變的市場競爭環境和社會環境，項目管理組織機構應有利於企業走向市場，提高企業任務招攬、項目估價和投標決策的能力。

2、有利於企業內多項目間的協調和企業對各項目的有效控制。有利於合同管理，強化履約責任，有效地處理合同糾紛，提高企業的信譽。有利於減少管理層次，精幹人員，提高辦事效率，強化業務系統化管理。

『玖』 工程項目組織結構方式有哪些

管理目標制定安裝管理架構；
制定設備外協溝通交流，制定施工准則施工安全，制定設備安裝計劃；
制定設備到場開箱要求，制定安裝管理流程；制定設備、備件入庫、文件歸檔管理流程；制定安裝工具管理；
制定設備生產工藝管理，制定設備驗收流程准則。

按工程合同技術要求及有關質量規范進行設備安裝工作，
全面貫徹ISO2008體系管理，執行設備管理,以「質量為本」，精心設計，規范施工，安全第一來執行質量安裝目標。
安全生產目標
必須提前做好安全生產的教育工作和全體員工安全培訓工作，對設備「卸、吊、移」必需按安全守則持證操作。提高工程人員的自我保護意識，全面貫徹安全生產責任制

，杜絕違規施工，魯莽工作施工，一旦發現違規操作立即制止處罰並作教育培訓，杜絕安全事故的發生。

對外協調組——小組長；
資料員 翻譯員：
1）負責設備對外人員協調管理、對外公司互動溝通聯系、資料收集、歸檔、翻譯等等。
2）負責設備進出口管理，設備報關、清關工作跟進。
3）負責對外人員的語言翻譯，保證設備安裝過程中溝通順暢。
4）負責公司工程施工，設備安裝圖紙，說明書，合格證等收發，檢查，登記，借閱，整理，保管，移交歸檔等工作；設備開箱時，設備安裝工程合同，資料圖紙，合格

證管理，郵件信函來往，及時接收、整理、發放、借出、保存及工程圖圖紙的變更等各項工作。
5）負責設備備品、備件申購執行。
6）設備調試驗收資料提供跟蹤歸檔。

設計、基建工程組——小組長
現場施工節點修正 ；
工地現場監督 ：
1）負責基建工程施工過程指導與落實工作，制定工程施工計劃，施工進度、施工質量控制、安全文明施工，工程驗收等工作。
2）外協施工單位溝通協調，並向上級匯車間建設進程等情況；管理基建工程資料；工程辦證等。
3)工地現場管理督導。
4）現場施工節點修正，核實施工圖紙與實際施工的准確性，及時作出調整等等。

設備安裝組——小組長
落實工程施工計劃，全面主持項目安全文明施工、進度、工程質量土建與設備核對實施工作，制定設備安裝計劃，協調各安裝小組安裝進度、安裝質量，負責設備配置與

實施，負責設備安裝、調試、驗收工作。
變電、中低壓、配電組長
負責供電工程施工、電氣設備安裝、設備供電、工程用電、廠房內外供電照明等，負責工程期安裝指導工作；工程質量管理、現場督導、驗收工作；全面落實安裝現場安

全、清潔防火工作。
低壓配電、電氣控制組長
負責電氣設備安裝技術指導、安裝質量管理 、現場指導協調、電氣設備安裝、調試、管理、驗收等工作；全面落實安裝現場安全、清潔、防火工作。

3) 設備安裝、現場管理組長；協助
負責設備按圖施工，設備到場裝卸、質量驗收、吊裝、安裝以及設備安裝質量的控制驗收；制定設備安裝計劃與實施；設備資料管理；全面落實安裝現場安全、清潔、防

火工作。協調好安裝人員的工作內容，現場工具管理等。

4)設備移動、吊裝組長；協助
負責設備安裝、設備裝卸、運輸、吊裝；電力、動力、機械安裝各班組設備安裝協調工作；確保安裝工具的良好使用，做好所屬安裝現場安全、清潔、防火工作。

環保設施配置：
負責合理分析車間生產環境、廠房輔助設施環保設施設計配套、申購與實施；建立完善的廢氣、廢水處理，組織好生產車間對公共環境的防蟲、防塵，防蚊等策劃

與實施工作；對所屬安裝現場安全、清潔、防火工作。

生產工藝組——小組長
參與設備安裝對車間協助安裝人員管理，對設備安裝參數、工藝數據、儀表儀器、調試數據收集與管理；協助對外協調組生產工藝整理收集歸檔。對生產車間生產環境評

估制定有效方案與建議。對車間環境的防蚊、防塵、防蟲、物檢室、辦公室、組件室等提出建議並不斷完善工作；提前安排生產線人員編制，確保生產線順利調試及生產