工程項目管理中的七大法則

1. 工程項目管理方法應用的原則有哪些

c 選項 堅定性原則

2. 工程項目管理應遵循哪些原則

監理工程師在進行工程項目質量控制過程中，應遵循以下原則(1)堅持「質量第一」工程質量必須達到設計要求和標准規范的規定。對工程項目的質量要嚴格要求，達不到標准要求的，應堅決返工，甚至推倒重建。(2)「一切為用戶服務」所謂用戶一是指工程的使用者，二是指下道工序是上道工序的用戶。一切為用戶服務是質量管理系統運行的基本目標，就工序而言，是不給下道工序造成麻煩和隱患，保證本工序的質量；就產品而言，是通過監理工作為業主提供高質量的建築工程。(3)「以預防為主」工程建設工序繁多，施工周期長，控制工序質量，以預防為主尤為重要。在各工序施工過程中，進行抽樣檢測，統計分析，控制質量動態，發現質量不穩定時，分析原因，採取措施，消除隱患，達到事先預防的目的。(4)堅持質量標准、嚴格檢查，一切用數據說話質量標準是評價產品質量的尺度，數據是質量控制的基礎。產品質量是否符合質量標准，必須通過嚴格檢查，以數據為依據。(5)貫徹科學、公正、守法的職業規范監理工程師在監控和處理質量問題中，應尊重客觀事實，尊重科學、正直、公正、不持偏見；遵紀、守法，杜絕不正之風；既要堅持原則、嚴格要求、秉公辦事，又要謙虛謹慎、以理服人、熱情幫助。

3. 項目管理分哪七種模式

項目管理的七種模式為：
工程項目管理模式一、DBB模式
即設計-招標-建造(Design-Bid-Build)模式，這是最傳統的一種工程項目管理模式thldl.org.cn。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)合同條件為依據的項目多採用這種模式。其最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束後另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目——魯布革水電站工程實行的就是這種模式。PgMp.mypm.net
該模式的優點是通用性強，可自由選擇咨詢、設計、監理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，有利於合同管理、風險管理和減少投資。缺點是工程項目要經過規劃、設計、施工三個環節之後才移交給業主，項目周期長;業主管理費用較高，前期投入大;變更時容易引起較多索賠。
工程項目管理模式二、CM模式
即建設-管理(Construction-Management)模式，又稱階段發包方式，就是在採用快速路徑法進行施工時，從開始階段就僱用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨後負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成後才進行招標的傳統模式，採取分階段發包，由業主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，CM單位負責工程的監督、協調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監督，並預測和監控成本和進度的變化。CM模式，於20世紀60年代發源於美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優點就是可以縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。
工程項目管理模式三、DBM模式
即設計-建造模式(Design-BuildMethod)，就是在項目原則確定後，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下，業主首先選擇一家專業咨詢機構代替業主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個具有足夠專業知識和管理能力的人作為業主代表，與設計─建造承包商聯系。
工程項目管理模式四、BOT模式
即建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer)模式。BOT模式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成後負責運營及償還貸款，協議期滿後，再無償移交給政府。BOT方式不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。項目發起人必須具備很強的經濟實力(大財團)，資格預審及招投標程序復雜。
工程項目管理模式五、PMC模式
即項目承包(ProjectManagementContractor)模式，就是業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由於PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本應用模式：
1、業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，並與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委託PMC承包商進行工程項目管理。
2、業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商(或其中的部分)，但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。
3、業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商並簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。
工程項目管理模式六、EPC模式
即設計-采購-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式，在我國又稱之為「工程總承包」模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業主只要大致說明一下投資意圖和要求，其餘工作均由EPC承包單位來完成;業主不聘請監理工程師來管理工程，而是自己或委派業主代表來管理工程;承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險;一般採用總價合同。傳統承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風險。在EPC標准合同條件中規定由承包商負責全部設計，並承擔工程全部責任，故業主不能過多地干預承包商的工作。EPC合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。
工程項目管理模式七、Partnering模式
即合夥(Partnering)模式，是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種工程項目管理模式。它一般要求業主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。合夥協議並不僅僅是業主與施工單位雙方之間的協議，而需要建設工程參與各方共同簽署，包括業主、總包商、分包商、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供應單位等。合夥協議一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題做出相應的規定。

4. 施工項目管理的管理原則

施工項目管理是施工單位履行施工合同的過程，還是施工單位實現施工項目最終目標的過程。施工項目管理必須發揮施工單位的技術和管理的整體優勢，組織和發動企業管理層、項目管理層、項目作業層等各個層面積極參與到施工項目額管理活動中來，實現全過程全方位的管理，尤其應避免「以包代管」的不良傾向。
項目經理部在制定項目管理實施計劃時，應當認真研究和領會項目監理部編制的「監理規劃」和「監理實施細則」。根據施工合同及相關法律、法規、規范、標准、規程等，分析和判斷「監理規劃」、「監理實施細則」中的有關要求正確與否，積極接受和配合監理工作。
項目經理部應建立和健全以項目經理責任制為核心的各項管理制度，如項目經理聘任制度、項目分包管理制度、材料及設備的采購制度、項目成本核算制度、項目管理實施規劃認證及審批制度、項目管理考核評價制度等。應當利用這些合理有效的管理制度，來保證施工項目管理按照既定的程序運行，從而推進項目管理向著合理有序的方向發展。
在施工項目管理的過程中，還應充分體現PDCA循環的原理，即計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、處理（Action）這一不斷循環和持續改進的過程。從而實現不斷地發現問題、解決和改正問題、反饋信息、總結經驗教訓、形成管理的持續改進。

5. 項目管理的七大任務是什麼

一、團隊建設任務
在一個項目中團隊建設是重中之重，只有將整個項目所有的人都凝聚在一起，扭成一團，那樣團隊才可能發揮極大的潛能，在工作中遇到困難時通過大家的共同努力才能迎刃而解。
二、確立項目的主體骨幹架構任務
對項目主要骨幹需要有足夠的信任、放權。對項目中的骨幹要做好職責明確，落實好相關責任、職責，實行各駐點責任制，提高其工作的積極性。當然,需要說明的是,一個項目的工作不是靠一兩個人就可以做好的,而是靠全體項目成員共同努力而達到我們的共同目標，而項目骨幹是能起來主導、示範的作用。
三、執行力形成任務
要求項目成員對任務的執行力度必須是足夠的重視，對上一級所布置的任務堅決的執行，只有執行力強的團隊，才是有生命力、有活力的團隊，也只有這樣的團隊，才是我們項目工作中所需要的團隊。
四、溝通任務
作為維護類項目，客戶就是上帝、客戶是衣食父母，必須與客戶有良好的溝通、不斷加強服務意識、關注客戶，在符合公司的利益的情況下，盡可能地滿足客戶的需求。
五、進度、質量過程式控制制任務
在維護工作中，進度、質量過程式控制制是整個維護項目的核心部分，是項目成功與否的最好體現，關繫到整個項目成敗。
六、成本控制管理任務
成本控制的成功與否，關繫到項目的利潤及項目存在的必要性，所以成本控制是一個極重要的環節，通過開源和節流，使項目的凈產值（項目總產值—成本支出）去到最大化。開源是想方設法增加項目的產值，節流是控制項目的成本支出。
七、人員培訓、更新任務
通過專業技術培訓，提高在職技術人員的專業技能水平，同時不斷為項目注入新鮮血液，不斷進行人培訓、更新，以適應維護項目的實際需要。

6. 工程項目組織的基本原則是什麼

目標統一原則、權責利平衡、適用性和靈活性原則、組織制衡原則、保證組織人員和責任的連續性和統一性、管理跨度與管理層次、合理授權。

7. 簡述項目管理應遵循的幾個原則

一、整合資源，合理投入的原則
二、分級管理，優勢互補的原則
三、超前謀勢，強化預控的原則
四、自主創新，攻克難關的原則
五、抓住主要矛盾，注意矛盾轉化的原則
六、施工管理有序，安全質量受控的原則
七、技術入手，經濟結束的原則
八、預防風險，化解危機的原則

8. 項目管理的七種模式

1、人士資格認證。它是由美國項目管理協Project Management Institute(PMI)發起的，嚴格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質的資格認證考試。其目的是為了給項目管理人員提供統一的行業標准。1999年，PMP考試在所有認證考試中第一個獲得ISO9001國際質量認證，從而成為全球最權威的認證考試。。目前，美國項目管理協會建立的認證考試有：PMP（項目管理師）和CAPM（項目管理助理師）已在全世界130多個國家和地區設立了認證考試機構。

2、適用范圍：項目成本的控制、質量的保證、風險的避免，還有人力資源的管理和采購管理等!
3、
(1)中小企業固定資產不足。
企業融資可分成以信用為基礎的融資和以資產為基礎的融資。為了規避風險，資金供給方越來越青睞於以資產為基礎的融資活動，特別是對超過1年以上的長期融資時，抵押或擔保成為普遍的融資方式。我國中小企業目前的現狀是固定資產比重偏低，說明我國中小企業中長期貸款融資較為困難。
(2)中小企業流動比率偏低。
流動比率衡量的是企業變現流動資產以償付流動負債的能力，反映的是短期融資能力。流動比率越高，企業能實現的資金需求量越大，二者成正比。中小企業的固定資產比率低於大型企業；同時，中小企業本身的固定資產比率也遠遠低於其流動資產比率。中小企業融資主要以短期融資為主，相對於大型企業，中小企業的流動比率比大型企業要低，中小企業資產流動性可想而知，中小企業面臨很大的資金運轉不靈的風險。
(3)流動資產結構不合理。
在流動資產內部，各種流動資產的變現能力也是不同的，因而不同的流動資產構成，將影響整體流動資產的變現能力，企業流動資產的構成也可反映企業短期融資能力。流動資產結構主要是用應收賬款與存貨比來反映。根據調查顯示，我國中小企業的存貨與應收賬款之比比大型企業高，相對而言，中小企業的短期融資能力較弱。