工程項目管理公司利潤

㈠ 建築公司利潤問題

不對，建築公司會根據施工單位實際施工的工程量計算工程款，然後根據合同約定的款項支付工程款。竣工後，施工單位拿到的全部工程款，減去人工、材料、機械等所有花費，剩餘的工程款才是盈利。就百分比而言，他是施工單位與施工隊之間的利益分配，施工單位出管理人員只負責管理，施工隊出人、材、機等所有花費。施工單位提取幾個百分比而已。

㈡ 市政工程一般利潤多少

市政工程一般利潤在總工程的40%-50%左右，是標準的收益。具體的還要看是什麼類型的工程項目，如果是建築工程的利潤在25%--30%左右，園林綠化工程利潤在40%左右，路橋工程的利潤能達到50%左右。

市政工程的利潤和控制價編制水平、投標降標有多少、管理水平、各地項目利潤水平差等因素有關。

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市政工程注意事項：

一、提高質量意識，完善質量管理體系

施工管理人員是工程施工的組織者、指揮者和操作者，更是質量的創造者。因此，要提高施工質量就要提高施工參與人員的質量意識，樹立質量第一的觀念，提高管理人員綜合素質，，調動員工的積極性，增強責任感。

另外，施工單位要建立健全質量管理體系，明確質量且責任到人，制定和完善和工程質量考核辦法。對交付監理簽認的工程，施工單位要建立質量責任和大型結構物施工檔案以明確質量責任。

二、加強施工材料的控制

材料的性能如何，在很大程度上決定著工程的質量和壽命，所以材料的使用應遵循嚴格的審批程序。項目質量監管部門對工程材料的監管，應貫穿於整個工程建設的全過程。施工單位應建立嚴格的質量檢驗體系，質檢員若發現質量問題及時糾正。

監管工程師也要嚴格控制材料的供應來源，對進場的材料進行檢查、抽樣測試和復試，以保證用於施工的材料的質量。

三、充分發揮作用

在市政建設項目中實行制度對規范施工行為及保證工程質量具有重大的意義。建設單位應在合同中明確的職權和責任，使能科學、公正、獨立的開展工作，按圖監理。

除此以外，現場要做好質量監控，准確確定質量控制點，保證工程的總體質量，做好施工過程的旁站監理，若發現施工單位有不規范施工行為時，必須及時制止並發出整改通知書。

㈢ [項目管理]項目是否直接創造利潤

1. 首先，每個工程進場前對工程施工圖，招投標文件等進行研究、分析、全面優化施工技術，優化施工方案，降低成本，增加效益。
2. 根據工程的特性，組織好對管理班組的管理，有便於在今後施工中正常開展，過多安排或不能勝任的安排。在項目上，一是在施工中無法正常開展，二是增加了管理費用，給公司造成損失。
3. 項目班組組建以後，首先對每個管理人員進行分工、交底。從而在合同工期、進度、質量、技術、安全文明施工等方面順利進行工作。交底清晰而明確，有效指導施工，達到質量優、消耗低、進度快、效益高的目的。
4. 在項目部管理班組本身就是整個工程的棟梁，團隊協作最為關鍵，項目班組有凝聚力，才能順利的開展工作，從而也體現了公司形象，給公司在今後業務上帶來發展。
5. 帶好青年職工，給每個項目人員有發展空間，平時工作中多給一點鍛煉機會，把你的特長傳授給他們，手把手來教。把每位員工盡快的培養成有用之人，為公司在今後的發展中增加人才。
6. 每個工程我認為控制好成本最為關鍵，公司的利益是靠項目部來爭取的。在施工過程中，遇到技術變更或其他因素，多與建設、監理、設計方溝通，提出你的合理化建議，爭取各方的認可。這樣一來，即減少投入，達到最佳效果，又縮短了工期。
7. 二次經營是公司利益的關鍵，既要確保工作保質保量又要千方百計爭取多創造利潤。首先要從各方面精打細算，如勞動力的安排，機械的使用，材料的著手把關。所以一個工程，單按照施工圖或預算工程量來施工是爭取不到更多利潤的，還是要靠項目部不斷挖掘在工程量之外可行的、其他額外工作量才能更好的為公司創造效益。
8. 要妥善巧妙處理好與業主、監理、上級相關部門的關系。施工過程中，協調好一切與工程有關的（包括進度、質量、安全文明方面）取得上級部門的認可。
9. 處理好省地政府與村民的關系，施工過程中要靠各方面的支持，才能順利施工（如道路出入口，前期拆遷、夜間施工、多對當地村名帶來不便）。
10. 分包隊伍管理。要找好、找對分包單位，對於整個工程是關鍵的一步。找對了，從管理上來說要輕松的多。找錯了，即難管理、又對整個公司的形象造成極大影響。所以，選有經驗的分包單位，能減少項目管理開支。另一方面，管理人員多了反而起到了反作用。
11. 質量是生命。首先項目部管理人員質量意識要強，工程各個工序進行技術指導，控制好工程的軸線、放樣、復核工作。原材料復試、抽樣。並要多次陪同監理到供應廠家進行實地勘察確認，到場材料嚴格把關，不合格產品退貨。各個施工工序驗收合格後方可進行下道工序，資料要同步。
12. 安全文明施工。結合工程的實際情況，制定安全文明施工的目標、做好安全文明無事故，確保文明工地。在平時的工作中，首先召集項目管理及全體職工，認識安全文明施工的重要性。對每個職工進行安全文明教育，確保專職安全員，並對每個職工簽好安全文明協議書。

㈣ 建築工程施工的利潤現在又多大

稅務部門對建築業的核定利潤率10~20%，有的單位凈利潤高，主要看管理和成本控製做的效果。

實際情況是，建築工程的利潤率根據工程對象、建設方、施工方、當時的材料購買價格、人工及機械的實際使用價格不同而不同，尤其跟施工方的現場管理有關（管理人員的素質、自己的施工人員隊伍、自己的施工機械，自己有三大工具等），同樣一樣的工程，有的人就掙錢，有的人就賠錢。一般建築工程的理論利潤率為總造價的5--8%左右，（人工費一般占總造價的15--20%，機械費一般站總造價的10--15%，材料費一般占總造價的70%左右）。

㈤ 建築工程的利潤率是多少

建築行業正常的凈利潤率10%左右，如果一年完成工程量一億元，凈利潤就是一千萬，表面看利潤率很高，實際上並不是那樣的，現在工程或多或少要填資金的，一億工程一般填資三千萬，如果銀行貸款來填資這樣利息就需要三百萬，如果工程款滯後進帳，利潤損耗至少三至五百萬，實際上做一億工程真正產生的純凈利潤就在三百萬左右。

如果有家建築工程集團公司，年營收一千億，純凈利潤大概就是二十億左右，全中國的建築行業總體就是那樣的。

如果說建築行業做什麼最賺錢，技術含量不高，工程量很大的基礎項目實際上最賺錢的。

如果特殊的材料專利技術含量很高的某些專項項目利潤率可超過30%以上，並且大多數都是預付工程款的，基本上不會拖欠這部份工程款。

建築行業水很深，處理好人際關鍵是很高的公關藝術的。

拋開這些我可以給你列舉一下幾個利潤相對比較大的。

1.金橋，架橋的工程利潤很高。但是一般單位是很難中標的，更別說私人承包了。

2.銀路，這個利潤也相當可觀。同樣的道理，私人幾乎別想。除非干一些市政維修道路，鄉村新建道路，能接上這些活也算很不錯了。

3.承建高樓大廈，你沒有一定的實力想都不用想。房地產的利潤可以在富豪排行榜就能窺測一二，大多數富豪都有地產開發項目。

4.園林綠化，這個利潤也相當不錯，但是你必須得有鐵一般的關系，不然連口湯你都喝不到。

5.裝修項目，可不是說家裝。而是大型裝修，比如酒店寫字樓等。還是同上利潤可觀，關系要過關才行。

就不一一列舉了,建築行業賺錢的項目很多，就看你有沒有實力和關系。如果沒有，還是好好搬磚吧。我寫過幾篇比較務實的建築行業入行的項目，有興趣的朋友可以去看看。也許有你合適的。做事情總得從底層做起，一步一個腳印。因為大部分人都沒那麼強大的關系。

㈥ 去一個工程項目管理公司面試，人家問我辦公司還是為了盈利，那造價的盈利點在哪。該怎麼回答，求解

是預算的贏利點 還是公司的盈利點？造價本身就是有利潤計費的 而且 企管費 等等都是需要項目管理來實現盈利的 也不是一個人可以辦得到的 單就預算文件來說 想要最大盈利 那就是經驗加努力了

㈦ 工程管理公司

工程管理公司前景
我國的投資環境良好,是吸收外資最多的國家之一。長期以來,我國的外資、合資、國資、民資和國際貸款建設項目一直很多,各種項目中蘊含巨大的項目管理市場商機;通過競標,越來越多的中國和外國的項目管理公司,工程公司應用工程科學,探索科學和信息科學為理論基礎,運用價值理論,信息集成技術,矩陣管理機構的高度專業、科學和市場化方法動態的管理和有效控制項目全過程從而獲得更多的市場份額。

(1)項目管理人職業化

目前我國工程投資和建設管理體制正面臨著新一輪的改革,這是全面推進工程總承包和項目管理。項目經理作為項目執行的領導者對項目實施起到非常關鍵作用,項目管理的發展使得經理的職業化發展成為一種發展趨向,項目管理的發展使得項目管理人員在職業生涯的規化中,可以將自己定位於項目經理,而不是脫離項目去擔任職能部門的經理。
(2)項目管理的國際化

積極開拓國際承包市場,從而帶動我國高新技術,物資設備的出口,促進勞務輸出。當前,國際建設市場形勢是投資國際化的程度越來超高,國際資本進入中國和我國投資者走向國外的份額越來越大,特別是國際工程承包范圍也已超出了過去單純的工程施工和安裝,漸漸成為承包貨物貿易,服務貿易和技術貿易的載體。

通過分析,我們可以看出我國推行的項目管路徑選擇,既不可能採用國家原生自發,水到渠成,循序漸進模式,也不可能採用發展國家直接加入,高高起步,合作發展模式,而應選擇以推行項目管理為軸心,以改革為動力學,以市場為導向,抓住全面建設小康社會的機遇,積極參與國際分工,通過跨地區,跨行業的資源重組,集中優勢資源,爭取在國際分工中扮演一個更為重要角色。

項目管理的三種典型模式

工程總承包(EPC)模式

工程總承包(EPC)是指從事工程總承包的企業受業主委託，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實現全過程或若干階段的承包，它要求總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行等服務工作，實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，並對工程質量、安全、工期、造價全面負責，承包商在試運行階段還需承擔技術服務。工程總承包商在合同范圍內對工程的質量、工期、造價、安全負責。

項目管理服務(PM)模式

項目管理服務是指專業化的項目管理公司為業主提供專業的項目管理服務工作，其主要是針對項目中的管理過程而言的，它並不針對項目中創建項目產品的過程。在PM模式中，工程項目管理公司一般按照與業主的合同約定，從事下面的工作：1)在工程項目的決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃。2)在工程項目的實施階段，為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。
項目管理總承包(PMC)模式

項目管理總承包(PMC)是針對大型、復雜、管理環節多的項目所發展起來的一種純粹的管理模式。在國外，大型項目採用較多。PMC模式中項目管理承包商作為業主的代表對包括項目的整體規劃、項目定義、工程招標直至對承包商設計、采購、施工活動的過程進行全面管理。但項目管理總承包商一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。

工程項目管理工作技巧

一. 管理時間就是管理自己，高效利用時間

每個人的工作存在差異，每個人的思想境界各有不同。但是上帝卻很公平的給了每個人一天24小時的時間，因此我們提出管理時間，是每個人都可以做到的事情。每天把24小時規劃好，也就管理好了自己。平時大家會說時間不夠，事情做不過來，我建議大家把時間拿出來分析一下，根據工作性質合理安排時間。對於項目管理，事情多，工作瑣碎.，這樣我就養成了每天入睡前回顧一天工作的習慣，並對第二天的工作進行安排。在安排工作上要求本部門各級員工把握一個主次分明，輕重緩急合理的原則。這樣每天當一到工作崗位上就能很快的進入工作狀態，而員工的工作也各級抓好，緊張工作。這樣就很好的把握和做到--"工作時效"。

二. 分清各項工作的輕重緩急

"輕重緩急"對於每個人來說都很重要，這就要求思路活躍，把火燒眉頭的事情先處理掉，然後再去做日常工作。總之輕重緩急具有非常的靈活性、時間性、場合性要視具體情況而當機立斷。做好了也是減少業主抱怨的有效方法。

三. 不斷規范和調整制度，沒有規矩不成方圓

談到管理，就一定要從規范入手。規范是我們日常工作的行為准則，是企業項目生存、運作、發展、壯大的標尺和綱要。它的實施者既是所有領導，又是全體員工。只是各個崗位所規范的內容不同罷了。萬事開頭難，難就難在你走出的第一步，第一步邁出去了，第二、三步就沒有問題了。正如我們日常工作，你沒有第一稿資料，就沒有後續的所有工作內容。以後大家就在這個基礎上第二步、第三步的完善工作，把工作做得更好!任何事情都是一樣的道理，只要你想做，你就會去規范這件事情，規范也就使每個人有了行為的准則。
項目管理就是為了實現項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的，常使用目標管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，建築工程項目管理是一個復雜的過程，建築企業如何以建築工程項目管理為中心，提高工程質量，保證進度，降低工程成本，提高經濟效益，這是事關建築施工企業生存和發展的關鍵。

建築市場逐漸完善、發展的需要 建築市場競爭加劇，奪標競爭非常激烈，利潤空間不斷被壓縮，提高建築工程項目管理水平成為各企業的當務之急。而提高建築工程項目管理水平將集中於提高專業技術能力、管理服務水平、提高本專業的知識信息深度等。同時，建築市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，企業要生存、發展，必須接受新技術、新材料，採用新工藝、新設備，並不斷提高建築工程項目管理水平。

由於市場競爭日趨激烈，以顧客為中心的管理觀念更顯突出，而專業化的項目管理，正體現了以顧客為中心的理念。建築工程的顧客，一般是政府主管部門及集團股份公司，他們對工程質量和其他方面的要求會越來越高。有效的項目管理是提高附加值的途徑之一。項目管理一方面提高了自身的技術管理能力，另一方面提高了生產效率，有效地控制了質量、工期、成本。顧客在選擇施工單位時必然會選擇有著良好項目管理體系及項目管理實施經驗的企業。