國際工程勞務管理模式包括

『壹』 國際工程承包管理的目錄

前言
第一章 緒論
學習目標
第一節 國際工程承包概念
一、工程的概念
二、工程發承包的概念
三、國際工程承包
第二節 國際工程承包市場
一、國際工程承包市場分類
二、全球六大建設市場
三、國際工程建設市場佔有率
四、國際工程承包市場特點
第三節 中國在國際工程市場的發展
一、中國工程承包商的國際地位
二、中國擴大國際工程承包市場的思考
本章小結
關鍵詞
復習思考題
第二章 國際工程項目管理模式
學習目標
第一節 國際工程建設項目干係人
一、業主（owner）
二、業主代表（owner』S representative）
三、承包商（contractor）
四、建築師/工程師（architect/engineer）
五、分包商（subcontractor）
六、供應商（suppliers）
七、造價工程師（cost engineer）
八、勞務供應商（labour suppliers）
九、項目融資方（project financer）
第二節 國際工程項目管理模式
一、設計-招標-建造模式（design-bid-build；DBB）
二、邊設計邊施工模式（construction management；CM）
三、設計-建造總承包模式（design-build；DB）
四、設計-管理模式（design-manage；DM）
五、設計采購施工/交鑰匙模式（EPC/turnkey）
六、項目管理模式（project management contractor；PMC）
七、新項目管理模式（novation contract；NC）
八、合夥模式（Partnering）
九、項目總控模式（project controlling；PC）
十、建造-運營-移交模式（build-operate-transfer；BOT）
十一、私人主動融資模式（private finance initiative；PFI）
十二、政府公共部門與私人合作模式（private public partnership；PPP）
第三節 工程項目業主發包合同模式
一、項目總發包/交鑰匙工程合同模式
二、項目總發包/少合同模式
三、項目生產設備、設計、施工分別發包/多合同模式
第四節 國際工程費用支付合同類型
一、總價合同（lump sum contract）
二、單價合同（unit price contract，schele of rate contract）
三、成本補償合同（cost reimbursement contract，cost plus fee contract）
第五節 工程項目部組織結構模式
一、業主工程項目部組織結構模式
二、施工項目部的組織結構模式
第六節 工程項目管理知識領域
一、項目綜合管理（project integration management）
二、項目范圍管理（project scope management）
三、項目時間管理（project time management）
四、項目費用管理（prOject cost management）
五、項目質量管理（project quality management）
六、項目人力資源管理（project human resource management）
七、項目溝通管理（project communication management）
八、項目風險管理（project risk management）
九、項目采購管理（project procurement management）
本章小結
關鍵詞
復習思考題
第三章 國際工程招標程序與資格預審
第四章 國際工程采購招標與評標
第五章 國際工程投標與報價
第六章 國際工程合同條件
第七章 國際工程合同管理
第八章 國際工程索賠管理
第九章 國際工程承包中資金籌集與管理
第十章 國際工程貨物采購
第十一章 國際工程風險與保險
參考文獻
部分復習思考題參考答案

『貳』 工程項目管理的幾種模式

1、設計采購施工總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction）

EPC總承包是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝全過程的總承包，並負責試運行服務（由業主進行試運行）。EPC總承包又可分為兩種類型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。

EPC（max s/c）是EPC總承包商最大限度的選擇分承包商來協助完成工程項目，通常採用分包的形式將施工分包給分承包商。

EPC（self-perform construction）是EPC總承包商除選擇分承包商完成少量工作外，自己要承擔工程的設計、采購和施工任務。其合同結構形式是：

2、交鑰匙總承包（LSTK—Lump Sum Turn Key）

交鑰匙總承包是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝和試運行服務全過程，向業主交付具備使用條件的工程。

交鑰匙總承包也可分為兩種類型，其一是總承包商選擇分承包商分包施工等工作，其二是總承包商自行承擔全部工作，除少數必須分包的內容外，一般不進行分包。交鑰匙總承包的合同關結構與EPC工程總承包的合同結構是相同的。

3、設計、采購、施工管理承包（EPCm —Engineering、Procurement、Construction management）

設計、采購、施工管理承包是指承包商負責工程項目的設計和采購，並負責施工管理。施工承包商與業主簽訂承包合同，但接受設計、采購、施工管理承包商的管理。設計、采購、施工管理承包商對工程的進度和質量全面負責。設計、采購、施工管理承包的合同結構是：

4、設計、采購、施工監理承包（EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence）

設計、采購、施工監理承包是指承包商負責工程項目的設計和采購，並監督施工承包商按照設計要求的標准、操作規程等進行施工，並滿足進度要求，同時負責物資的管理和試車服務。

施工監理費不含在承包價中，按實際工時計取。業主與施工承包商簽訂承包合同，並進行施工管理。設計、采購、施工監理承包的合同結構是：

5、設計、采購承包和施工咨詢（EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory）

設計、采購承包和施工咨詢是指承包商負責工程項目的設計和采購，並在施工階段向業主提供咨詢服務。施工咨詢費不含在承包價中，按實際工時計取。業主與施工承包商簽訂承包合同，並進行施工管理。

(2)國際工程勞務管理模式包括擴展閱讀

項目管理作為一門學科30多年來在不斷發展，傳統項目管理是該學科的第一代，其第二代是Program Management(尚沒有統一的中文術語，指的是由多個相互關聯的項目組成的項目群的管理，不僅限於項目的實施階段)。

第三代是Portfolio Management(尚沒有統一的中文術語，指的是多個項目組成的項目群的管理，這多個項目不一定有內在聯系，可稱為組合管理)，第四代是Change Management (指的是變更管理)。這些管理技術和方法都已在工程項目管理中得到了應用。

『叄』 國際合資企業的管理模式包括哪些企業

企業進入國際市場的主要方式有：
一、出口模式
出口模式包括間接出口和直接出口兩種方式。間接出口是指企業通過本國的中間商（既專業性的外貿公司）來從事產品的出口。此種方式下，企業可以利用中間商現有的銷售渠道，不必自己處理出口的單證、保險和運輸等業務。同時，企業在保持進退國際市場和改變國際營銷渠道的靈活性的情況下，還不用承擔各種市場風險，初次出口的小企業比較適合運用間接出口的方式。直接出口是指企業擁有自己的外貿部門，或者使用目標國家的中間商來從事產品的出口。直接出口有利於企業擺脫對中間商的依賴，培養自己的國際商務人才，積累國際市場營銷的經驗，提高產品在國際市場上的知名度。但同時也要承擔更多的風險，由於其業務量可能比較小，企業自己處理單證、保險和船務不能達到規模經濟，而且企業進退國際市場和改變營銷渠道的靈活性不足。
二、契約模式
契約模式主要包括：許可證模式、特許經營模式、合同製造模式、管理合同模式和工程承包模式、雙向貿易等六種。
1、許可證模式。許可證進入模式指企業在一定時期內向國外法人單位轉讓其工業產權（如專利、商標、配方等無形資產）的使用權，以獲得提成或其他補償。許可證最明顯的好處是能繞過進口壁壘的困擾，而且政治風險很小，但是這種方式不利於對目標國市場的營銷規劃和方案的控制，還可能將被許可方培養成強勁的競爭對手。
2、特許經營模式。這種模式和許可證進入模式很相似，所不同的是，特許方要給予被特許方以生產和管理方面的幫助。在這種模式下，特許方不需投入太多的資源就能快速地進入國外市場，而且還對被特許方的經營擁有一定的控制權。但是很難保證被特許方按照特許合同的規定來提供產品和服務，不利於特許方在不同市場上保持一致的品質形象。
3、合同製造模式。合同製造模式是指企業向國外企業提供零部件由其組裝，或向外國企業提供詳細的規格標准由其仿製，由企業自身負責營銷的一種方式。採取這種模式不僅可以輸出技術或商標等無形資產，而且還可以輸出勞務和管理等生產要素，以及部分資本。但是由於合同製造往往涉及到零部件及生產設備的進出口，有可能受到貿易壁壘的影響。
4、管理合同模式。這種模式是指管理公司以合同形式承擔另一公司的一部分或全部管理任務，以提取管理費、一部分利潤或以某一特定的價格購買該公司的股票作為報酬。利用這種模式，企業可以利用管理技巧，不發生現金流出而獲取收入，還可以通過管理活動與目標市場國的企業和政府接觸，為以後的營銷活動提供機會。但這種模式具有階段性，即一旦合同約定完成，企業就必須離開東道國，除非又有新的管理合同簽訂。
5、工程承包模式。工程承包模式指的是企業通過與國外企業簽訂合同並完成某一工程項目，然後將該項目交付給對方的方式進入外國市場。它是勞動力、技術、管理甚至是資金等生產要素的全面進入和配套進入，這樣有利於發揮工程承包者的整體優勢。工程承包進入模式最具吸引力之處在於，它所簽訂的合同往往是大型的長期項目，利潤頗豐。但也正是由於其長期性，這類項目的不確定性因素也因此而增加。
6、雙向貿易模式。指在進入一國市場的同時，同意從該國輸入其他產品作為補償。雙向貿易通常是貿易、許可協定、直接投資、跨國融資等多種國際經營方式的結合。根據補償貿易合同內容的不同，雙向貿易可以分為易貨貿易、反向購買和補償貿易三種形式。
三、投資模式
投資模式屬於進入國際市場的高級階段。我國的「走出去」戰略所指的主要就是投資模式。投資模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。
1、合資進入。合資指的是與目標國家的企業聯合投資，共同經營、共同分享股權及管理權，共擔風險。合資企業可以利用合作夥伴的成熟營銷網路，而且由於當地企業的參與，企業容易被東道國所接受。但是也應看到由於股權和管理權的分散，公司經營的協調有時候比較困難，而且公司的技術秘密和商業秘密有可能流失到對方手裡，將其培養成將來的競爭對手。
2、獨資進入。獨資指企業直接到目標國家投資建廠或並購目標國家的企業。獨資經營的方式可以是單純的裝配，也可以是復雜的製造活動。企業可以完全控制整個管理和銷售，獨立支配所得利潤，技術秘密和商業秘密也不易丟失。但是獨資要求的資金投入很大，而且市場規模的擴大容易受到限制，還可能面臨比較大的政治和經濟風險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。
四、國際戰略聯盟
國際戰略聯盟就是指兩個或兩個以上企業為了相互需要，分擔風險並實現共同目的而建立的一種合作關系。國際戰略聯盟是彌補劣勢、提升彼此競爭優勢的重要方法，可以迅速開拓新市場，獲得新技術，提高生產率，降低營銷成本，謀求戰略性競爭策略，尋求額外的資金來源。

『肆』 工程項目管理有幾種模式

一、工程建設分階段招標管理模式
該模式主要由業主、咨詢和設計單位、承包商（施工企業）三方參與。業主分別與設計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經濟與法律關系。與此同時，根據國家有關規定實行工程監理制度，對工程投資、質量和進度加以控制。這種模式中，業主主要負責建設工程的行政領導、關系協調和建設中有關重大問題的決策，其他工作均由相應的專業單位負責進行，實現了建設工程管理的專業化和社會化分工。
二、工程建設總承包管理模式
工程建設總承包模式是指具有工程總承包資質的總承包企業代替建設單位全面負責工程建設的組織管理工作，總承包企業可以將部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業對總承包企業負責。工程總承包模式中業主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其餘工作均由總承包企業進行實施，因此，業主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。
三、設計/招標/建造模式
這種模式是嚴格按照設計—招標—建造的順序進行，在一個階段結束後，相應另一階段才能開始。由於其限制了項目進行平行作業，對工程建設周期有較大影響。但由於其操作簡單、通用性強，項目施工管理時變更較少而被廣泛地應用於各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實際應用中。 3改善建築工程項目管理的措施
四、建立物資中心信息庫，完善內部物資供應市場
建築企業應首先針對自身企業常用的主材、機械設備進行統計，調查材料的數量、規格、市場價格、使用頻次等數據，按重要性排序，確定企業內部應該集中采購的材料名錄及常用機械設備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要採用大宗材料的集中采購與項目經理部零星采購相結合的方式。在機械設備的使用上，將外部市場的價格調節和競爭機制引入企業，建立內部租賃市場，通過市場運行的調節機制，促進內部市場發育，達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。
五、盤活固定資產，向資本運營型管理轉型
從長期的發展來看，國內建設規模在城鄉建設一體化的充分發展之後必然會有一個回落，建築施工企業在不久的將來必然會面臨施工任務不足的境況，因此企業要開始注重企業的資本運營，力爭早日由生產經營型管理向資本運營型管理轉變。作為施工企業而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產運轉起來，這包括閑置的設備、房產、地產等。對於閑置設備可以通過內部租賃市場的功能來實現。二是靈活用好流動資金，自己主動創造市場，選擇比較好的政府項目進行投資，既充分發揮了施工企業的建設優勢，又可以取得比較高的資金回報率。
六、轉變傳統經營理念，選擇最合適的經營戰略
現在的建築施工總承包企業絕大多數具備多種產品生產的資質和能力，本身就具有多元化的特徵，究竟採取哪種經營方式，只有最能促進企業發展的方式才是最合適的。這就要求企業在選擇經營方式的時候必須做好如下幾個方面的准備工作：一是深入了解專業化經營及多元化經營的特點；二是深刻把握市場的發展趨勢；三是精確考量自身的綜合實力；只有這樣，才能促使企業正確地選擇其發展道路。
望採納，謝謝

『伍』 國際勞務派遣公司的運作模式

勞務派遣新趨勢

勞務派遣是規模經濟原理運用於人力資源管理領域的產物。當今國際上管理手段較先進的發達國家，企業為了提高成本效益，都先行採用了勞務派遣的用人機制。美國人力資源管理學會於1996年做的調查顯示，有五分之一的企業表示將人力資源管理部門的職能全部或部分外包出去了，美國最大的一家公司是派遣600萬員工的勞務公司（也是全美最大的公司企業）。全美派遣員工達2000萬人，年營業額達120億美金。日本及歐洲國家和地區，也都較早採用了勞務派遣這一新型用工形式。
勞務派遣這一新型用工形式，伴隨著我國市場經濟的不斷發展成熟完善，必將為我國的社會經濟發展產生重大作用。
一、勞務派遣的類型
在我國伴隨著市場經濟的發展，勞務派遣這一新型的用工形式相繼被用人單位所採用，據有關部門估計，全國有10000多家勞務派遣機構從事勞務派遣業務。這些機構大概有三種類型：
一是勞動人事等行政管理部門主辦的派遣機構，是政府有關部門為了適應市場經濟的需求，將原來的政府管理職能轉變為市場服務的職能，是當前勞務派遣行業的領頭羊、主力軍；
二是原為外國企業辦事處提供雇員服務的公司，這些公司原隸屬於各級勞動部門，根據國家的政企分家政策分離出來，它們業務起始於我國改革開放的初期，是最早提供勞務派遣的企業，一般管理規范，規模較大；
三是國有或民營的派遣機構(掛職介牌搞派遣)，這些企業開展勞務派遣服務比較晚，企業注冊時經營項目沒有包括勞務派遣（法規原因，政府無法批准），是職業介紹人才中介的派生服務項目，這部分公司起步晚，發展迅速，市場化程度較高，是未來市場競爭的主力。
二、勞務派遣促進就業
勞務派遣作為勞動者靈活就業的一種形式，對促進就業發揮著至關重要的作用。就我省而言，就業壓力也相當具大。每年有110萬人新成長的勞動力需要就業（包括20萬的學校畢業生），每年有50萬農村剩餘勞動力需要轉移就業，國有和集體下崗失業人員存量達76萬人（國有16萬，集體60萬），每年約需安排20萬人就業。這幾股勞動力大軍形成140萬人的供給量，而社會提供的勞動崗位只有105萬個，仍有35萬人不能就業。勞務派遣為這些勞動者就業起到橋梁作用和深挖就業崗位的作用。從我國的實踐看，表現在以下幾個方面：
第一，有利於農村勞動力實現流動就業，避免盲目流動。目前有三種轉移就業形式：一是組織就地就業。輸出地有關部門成立勞動派遣機構，將轉移勞動力集中管理起來，以滿足當地對勞動力的需求；二是輸入地輸出地成立勞動派遣機構，有針對性地幫助輸出地勞動力轉移就業；三是輸入地勞務派遣機構與輸出地就業機構（勞務派遣機構）合作組織轉移農村勞動力。其作用，一是有助於農村勞動力順利實現就業；二是使跨地區就業更具有確定性，避免了以往勞動力流動就業的盲目性，有利於保障轉移就業的勞動者權益。
第二，有利於靈活就業組織化，減少摩擦性失業。一是有利於下崗失業人員順利實現就業。下崗失業人員屬於弱勢就業群體，出中心後實現再就業十分困難，把他們組織起進行培訓派遣上崗，起到「蓄水池」的作用，從而促進下崗失業人員就業；二是有利於新成長的勞動力就業。這一就業群體缺乏工作經驗，往往因沒工作經驗被用人單位推出門外，通過組織技能訓練和職業指導，增加他們求職和就業能力，從而實現就業。
第三，有利於調節勞動力市場供給，發揮「蓄水池」的作用。隨著我國教育產業的快速發展，我國高等院校的應屆畢業生不能充分就業，去年全國有30萬人不能實現就業。這些畢業生可以將關系掛到勞動人事部門的派遣中心，將他們引入這個「蓄水池」進行儲存，等候公司的派遣，為他們拓展一個就業的渠道；同時下崗失業人員和新成長的勞動力，通過勞務派遣這個「企業」航空母艦的儲備、培訓、就業指導將他們儲備起來待就業，客觀上建立了一個就業的緩沖區，減緩了就業壓力。
第四，有利於挖掘就業崗位。市場經濟中蘊藏著無限商機，許多就業崗位爭待開發與提升。作為個體求職者，對其捕捉和發掘是比較困難的，作為專業的勞務派遣企業，則完全可以發揮企業的集約優勢和規模優勢，充分挖掘就業崗位，發揮信譽品牌增加商品附加值的效應，有利於整合勞動力市場上的各種人力資源，高效實現供求雙方關系對接，降低求職成本。同時勞務派遣為企業對促進就業機制的轉換，提高用人效率發揮者重要作用。
三、勞務派遣的新趨勢
勞務派遣在我國尚處於一個早期發展階段，還存在著多頭管理、無序競爭、法規缺位等問題，侵犯勞動者合法權益現象比較嚴重。這些問題，是行業發展過程中的產物，一定會隨著政府管理力度的加大逐步得以解決。這不能說勞務派遣這一新生事務的產生方向發生了問題。歷史唯物主義告訴我們，存在的就是合理的。勞務派遣行業的迅速發展也說明了這個問題。我國的勞務派遣必定會向著社會化、規范化、專業化、規模化方面發展。
（一）社會化。一方面，勞務派遣作為市場經濟條件下的經濟活動，作為經營活動的主體必須是社會化。市場經濟的規律就是市場配置資源，這有利於通過行業的良性競爭來滿足市場需求。而目前以勞動人事部門服務機構提供的勞務（人才）派遣是在行業發展初期對市場供給缺位的一個替代；另一方面，從勞務派遣的需求方－用人單位講，勞務派遣這一新生事務必將為越來越多的單位所接受。目前採用勞務派遣機制的企業大多為大型外資企業和部分經濟效益好、體制改革快、經營理念先進的部分國有企業。作為大多數企業來講，他們擔心派遣後員工不穩定，擔心派遣後的規范管理這個「蘿卜」（實際是依法管理）將原來的不規范管理的「泥」給帶出來；作為企業的勞資人員擔心派遣後自己就事失業了。實踐證明，隨著勞動法律法規的完善和勞動監察力度的加大，員工法律觀念的逐步增強，企業的歷史遺留問題越早解決越好，並且藉助派遣的機會解決是最好的選擇。而勞資和管理人員從事務性的辦理工作中解脫出來，走向企業的人力資源戰略策劃這一核心崗位，實現了從人力資源事務性管理向人力資源管理觀念的引進者、思想的創造者、變革的倡導者、組織的推進者和監督執行者的職務能轉變；第三是勞動者，他們還存在者臨時觀念，「勞務工」的「二等員工」的思想仍在困擾者他們的選擇，其實，通過規范化的人事管理運作，實質上規范了企業用工形式，為保障他們的合法權益增加了一道保護線，是他們的保護神。
（二）規范化。首先是完善法規。隨著行業快速發展，國家必將對該行業的監管加大力度，確定勞務派遣的法律地位，明確勞務派遣、用人單位、勞動者的三方權利義務，完善操作規范；其次是勞務派遣公司的經營活動、操作規程必將趨於統一、規范。目前由於經營派遣業務的主體復雜多樣，加上法規缺位，勞務派遣市場魚目混珠，隨著行業規范發展，一些違法經營、信譽差、侵害勞動者權益的經營者必將被市場淘汰出局。
（三）專業化。在西方發達國家，勞務派遣已經發展得非常成熟，它包括了員工招聘外包、雇員外包、培訓外包、薪酬方案設計、福利外包、國際外派人員服務等全套人力資源體系外包。例如美國最大的ADP僱主服務集團，在每個薪酬發放日處理的工資支票達2200萬張，每年客戶向稅務部門繳納的稅額達1500多億美元。
我國這種服務模式處於一種部分外包形式，例如簡單的發放工資、辦理社會保險手續、辦理相關證件等事務性的工作，而達不到作為客戶的一個外部同盟體，沒有發揮出「外包」的真正效果。隨著我國市場經濟的發展以及勞動就業國際化的趨勢，我國的勞務派遣也將同步與國際接軌，提高到更深層化、更專業化水平。同時，勞務派遣也需要有更多優秀的、專業的人才致力於這一行業。
（四）規模化。市場經濟的基本規律是優勝劣汰。隨著勞務派遣法規逐步完善，國外勞務派遣公司的進入，勞務派遣這一新的經濟戰場必然會爭斗異常激烈。大浪淘沙，最後造就出規模巨大的、信譽保障的、服務項目齊全的、服務質量一流的、國內乃至國際知名的勞務派遣「航空母艦」。

勞務派遣行業的走向
近日，上海市出台了規范勞務派遣的新政。網上也針對這個新政進行了熱議。基本偏向兩個方面，一個是認為勞務派遣應該取消，一個認為應當繼續發展，但是應及時規范。筆者，比較偏向第二種。因為，任何事物只要存在都具有合理性，只不過在發展過程中偏離了軌道，並且沒有得到合適的指導，應當通過法律規章的形式將其糾偏，走向良性發展的軌道。
當前勞務派遣主要有以下幾方面：一、建築工地的勞務派遣，這是我們國家相關法律文件規定，建築工人必須通過勞務派遣的形式通過自己使用勞務工人是不可以，這是強制性的。二、國家機關、事業單位、外國領事館這個是為了解決這些單位的編制問題，還有就是事業單位不可以直接使用外地農民工的規定等限制。三、企業，（不論所有制度）使用勞務派遣工，就是為了解決無固定期限勞動合同、企業裁員的時候如果員工不願意離開用工單位就退回勞務派遣公司。還有一個就是為了節約成本。筆者一直認為，勞務派遣解決不了無固定期限勞動合同和人力成本的問題。因為，法律上海沒有明確指出勞務派遣單位不適合無固定期限合同的規定，即使出現也會在2013年開始出現。從理論上理解是肯定斷不掉工齡的。人力成本雖然是誰發工資誰統計的原則，但是在庭審過程中，員工只要拿出用工單位發放的獎金、提成等都應當納入勞動者的勞動報酬范圍之內，這是工資薪金所得，不是勞務所得。主要問題就是我們各區縣的稅務部門不知道是否系統已經聯網還是見怪不怪。因為，在同一時間內，雙方都可以給勞動者進行報稅。讓企業鑽了空子，還有企業乾脆發現金，只要勞動者簽字，勞動者手頭上沒任何證據，企業可以通過其他方式將成本攤銷掉。因此，不管什麼形式的用工採用勞務派遣，都是各懷鬼胎，都有自己的利益，關鍵就是利益分配的問題。
其實，當前勞務派遣最突出的問題就是同工不同酬的問題。關於同工不同酬的問題就看怎麼去理解。從道義上同工肯定同酬。但是從人力資源管理的角度上談這個問題就大不一樣。每一個員工都不是機器。比如兩台機器可以在同一時間產出基本一致。但是如果兩個員工在同一時間內，同樣的工作崗位，由於某個員工的主觀能動性強，產出的多，難道不應該多拿點嗎？如果是平均主義的話，哪裡來的積極性呢？當然，從筆者了解的信息來看，基本都是在附加的超過國家的法定福利上面不一致。比如，企業年金等這個基本都不一致。比如事業單位的員工在年底的時候可能會有很多獎金。但是同樣在事業單位做，跟事業單位的員工做同樣的崗位，可能獎金幾乎沒有。這樣的案例曾經在上海發生過，勞動仲裁書最後寫道，因為這個在事業單位的員工不適合聘用條例的規定，因此是沒有的。因此，在這個同工不同酬的問題上要急需下工夫，同時要合理化，不要一刀切。
規范勞務派遣公司確實勢在必行。當前勞務派遣公司主要有三股勢力在做，一個是國有企業，比如我們上海的中智、外服，這個是勞務派遣量最大的勞務派遣公司，二是合資的勞務派遣單位，因為中國到目前為止還沒有一家是獨資的人才公司。三、民營企業。從比重上來看這三分天下，民營企業比重很小。主要靠低價格競爭。沒有其他專業上的優勢。大部分都是以前在街道門前開中介出身的，從業人員的文化水平整體偏低，但是這適應了傳統製造業的需求。你叫國企、合資企業的勞務派遣去招農民工他無法解決。但是民營企業的勞務派遣單位他能招到。因此，這三類都在不斷的激烈競爭。筆者認為將來的發展趨勢，做大做強的企業必然是能夠一統勞務派遣的天下。隨著總公司、集團公司在全世界各地的分公司擴張，勞務派遣公司務必要適應企業的需要，因此建立完善的服務網路很重要，另外，強大的人力資源管理信息系統是必要的。當前，很多人希望一刀切掉勞務派遣，筆者的觀點剛好相反，隨著市場激烈的競爭，勢必會淘汰掉一些不合格的勞務派遣單位，這個行業將會走向有序良好的環境。
筆者最擔心的是建築工地上的勞務派遣。建築工地的勞務派遣公司直白點就是洗錢公司。當前按照國家規定，建築工地用工必須通過勞務公司。實質上勞務派遣公司只是簽訂個勞動合同什麼都不管。一般總包或者分包，根據合作單位的要求將工程款，美名其曰是勞動者的公司打到勞務派遣單位。這個時候包工頭就根據總的工程款，按照當前3500元扣所得稅的標准，算一下多少人的工資收入才能達到工程款。然後拿著現在工人的身份證復印件和已經離去工人身份證復印件，自己造一個工資單，這樣勞務派遣單位扣除派遣費，所有工程款交包工頭，這個時候包工頭按照自己跟工人談好的價格發放工資，然後剩下的就是自己的。因此，工地上的勞務派遣公司大部分都是假賬。如果是工程款就是收入，這樣就必須繳納營業稅或者企業增值稅。如果是勞動報酬是不用繳納稅的。還有為什麼拿那麼多已經離去的工人身份證去造工資單呢？因為現在工人的收入不低，基本都超過3500元，但是工人沒一個願意繳納個人所得稅。這樣包工頭發放了多少勞動報酬給勞動者，只有他們自己知道。甲方、總包方、分包方都不知道。如果包工頭逃跑，就直接追到有用人單位主體的分包和勞務派遣公司。但是，我們勞務派遣公司已經約定俗成只承擔名義責任，不承擔經濟責任。最後吃虧的還是總包方和分包方。這個是當前施工企業最頭疼的事情。因此，如果是勞務派遣公司的過錯，人報部門制定政策的時候一定要加大勞務派遣公司的實際經濟責任。還有建築工地基本沒有加班費、沒有經濟補償金，基本都是干一天算一天工資。筆者有時候在想，同樣普照在勞動合同法的陽光下，為什麼還有那麼多建築工人、洗腳妹、房產中介的銷售、餐廳服務員怎麼就得不到相應的保障呢？也許這個只能問我們的人保部門該怎麼辦？政策有那麼多，就是沒有監督和執行，基本就是一紙空文，也許我們的人保部門有自己的難處。
一直認為，勞動關系和諧社會就會更和諧。勞務派遣這個行業必須通過切實可行的立法，普法，讓從事這個行業的人員提升自己的專業技能和職業素養。並不會象大家期望的那樣會一夜之間沒有勞務派遣。他必然的走向是通過規范、整治，各個政府相關部門的聯動機制，企業和員工的相互集體協商，鏟除各類利益鏈接，相信勞務派遣的明天就會更好。

勞務派遣的好處有哪些？
勞務派遣是勞務外包的一種，是現代人力資源外包的一種，是現代人力資源管理的一種新型用人形式。是指用人單位根據工作實際需要向派遣機構提出所需人員的標准條件，並通過派遣機構為所聘用人員辦理用工、發放薪酬以及代辦社保、檔案託管等。

派遣方式有以下幾種：

(1)、完全派遣：由我單位承擔一整套員工派遣服務工作，包括工人招牌、辦理保險、發放工資、健康體檢等。

(2)、轉移派遣：由用人單位自行招牌、選拔、培訓人員，再由我單位與員工簽訂《勞動合同》，並由我單位負責員工的薪酬、福利、處理勞動糾紛等事務。

(3)、減員派遣：指用人單位對自行招牌或者已僱傭的員工，將其僱主身份轉移至我單位。由我單位代付有關費用，包括工資、獎金、福利、各項社會保險金，用人單位支付相應管理費用。其目的是減少用人單位固定員工，增強用人單位面對風險時候的組織應變能力和人才資源彈性。

(4)、試用派遣：用人單位在試用期間將新員工轉至我單位，後以派遣形式試用，使用人單位在准確選才方面更具保障，免去選拔誤差風險，有效降低用人成本。

1、勞務管理便簡，提高企業管理效率

被派遣單位不需要設立專門人員、機構對派遣人員進行具體繁瑣的人力資源管理，這些人員的人員聘用、異地勞務引進、檔案接轉、流動手續辦理戶口落實、建立員工檔案，員工工資、獎金的統計、發放，各類社會保障建立及繳納、工傷申報勞動糾紛處理等諸多人力資源管理事務性工作由派遣公司負責完成。單位人力資源部門可以有更多精力專注於提高企業核心竟爭力的管理，如進行科學的崗位設置、員工考核、員工技能的培訓等等方面。使企業真正實現"用人不管人，增效不增支"的最大人力資源管理效益。

2、用人機動靈活，提高員工管理的效能

許多被派遣單位在市場經濟條件下，業務變化很大，採用人才派遣用人形式，可以在增加業務時增加人員，在業務減少時，減少人員，公司用人進出靈活，不受編制限制，人員進出手續都由派遣公司進行專業化服務，充分展現被派遣單位擇人和個人擇業自主權。

3、避免人才流失，提高企業競爭力

被派遣人員的人事檔案有中心調集和管理，在合同期，中心對派遣人員制定了具有法律效力的制約制度，這樣完全可以保證被派遣人員在合同期安心工作，被派遣單位不會擔心人才在安排之外出現流失和「跳槽」。

4、降低管理成本，提高企業經濟效益

首先，被派遣單位不必增加專門的人力資源管理人員或機構對派遣人員進行管理，由派遣公司完全承擔這一任務，為被派遣單位節約了管理成本。（一般在原單位建立派遣人員進行管理，溝通和工人的工傷的負責）

其次，可大幅降低常規性人力資源管理費用支出，如：勞務招募廣告、退休資遣費、用錯人成本等等。

再其次，由於用人的機動性，被派遣單位可以根據公司的發展，依據崗位效益、市場的工資價格靈活地調整工資的標准，其員工的支出成本比使用固定在編員工的支出要大大降低。

5、規避勞動糾紛，維護企業信譽

被派遣單位與派遣員工之間沒有勞動合同關系，被派遣人員的勞動關系隸屬於人才派遣公司。這樣，作為被派遣單位避免了與被派遣人員人事(勞動)糾紛的發生，從而節省被派遣單位的管理精力，專心於事業的發展。同時，由於第三方的加入，有效化解人事（勞動）糾紛。

6、確保員工素質，分散用人風險

因單位採用派遣形式，所用人才可進可退、能上能下，其機制十分靈活，大大降低和分解用人風險。

7、建立勞務轉接。確保用人好處

因為企業和我們簽定的勞務派遣合同，我公司的義務加大（缺少一個人的獎罰制度）我們會加大單位宣傳力度，並進行培訓確保勞務人員的穩定性。並且在我們派遣地區附近的企業知名度。形成一種兄弟姐妹親戚朋友在一個企業上班的好局面。

勞務派遣也可作為員工長期調入前人事考察工作的補充手段。

總之，實行勞務派遣後，最大限度的凈化了用工企業的人事管理職能。減輕了企業的工作負擔，使企業能夠集中精力參與市場競爭。理順了勞動關系，規范了用工行為，使用工單位和勞務人員建立起和諧穩定的勞務關系。因此對勞動者個人來講，改變用工方式後自己的合法權益更加有了保證。

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『陸』 國際工程建設項目管理及其各國工程項目管理模式實務全書的目錄

第一章 國際工程項目成本與費用管理概述
第一節 國際工程項目成本管理的概念
第二節 國際工程項目成本管理的程序
第三節 各國國際工程項目成本管理的共性
第二章 國際工程項目成本與費用管理的基本方法
第一節 國際工程項目資源計劃的編制方法
第二節 國際工程項目成本估算的方法
第三章 工程項目費用估算與費用計劃
第一節 工程項目費用估算
第二節 工程項目費用計劃
第四章 工程項目費用控制
第一節 費用控制的依據
第二節 費用控制的步驟
第三節 費用控制的方法
第五章 各國及香港工程項目成本管理借鑒
第一節 美國的工程項目成本管理
第二節 英國的工程項目成本管理
第三節 法國的工程項目成本管理
第四節 德國的工程項目成本管理
第五節 香港的工程項目成本管理
第六節 國內、外工程項目成本管理的比較
第九篇 國際工程風險規避、轉移與索賠
第一章 工程項目風險與風險管理
第一節 國際工程項目風險管理概述
第二節 工程項目風險因素分析及評價
第三節 國際工程項目參與各方的風險
第四節 工程項目的風險管理
第五節 各國工程項目風險管理的特點
第六節 國內、外工程項目風險管理的比較
第二章 國際工程保險
第一節 工程保險的基本概念與分類
第二節 工程保險內容
第三節 工程保險的投保與索賠
第四節 工程保險應注意的問題
第三章 國際工程索賠的依據與程序
第一節 施工索賠的依據
第二節 對合同條款的解釋
第三節 索賠工作的程序
第四章 施工索賠
第一節 施工索賠的計價法
第二節 索賠文件的編寫法
第三節 施工索賠的組織與管理
第四節 施工索賠的成敗關鍵
第五章 反索賠
第一節 反索賠的定義與種類
第二節 反索賠工作的內容
第三節 反索賠的合同依據
第四節 反索賠的具體做法
第五節 預防索賠和反索賠發生
第十篇 項目融資與外匯
第一章 外匯、融資及法律基礎知識
第一節 外匯基礎知識
第二節 國際工程融資相關知識
第三節 國際工程相關法律基礎知識
第二章 國際工程項目資金管理
第一節 國際工程融資渠道
第二節 資金籌集
第三節 資金使用
第四節 外匯資金管理
第三章 國際金融市場及其計息
第一節 國際金融市場
第二節 歐洲貨幣市場
第三節 衍生金融工具市場
第四節 國際金融市場的利率與計息方法
第四章 國際金融機構貸款
第一節 世界銀行集團及其他國際金融組織的貸款
第二節 世界銀行與國際開發協會貸款的項目周期
第三節 區域性國際金融組織貸款
第五章 外國政府貸款
第一節 政府貸款的概念、性質和作用
第二節 政府貸款的機構、種類和條件
第三節 政府貸款和官方發展援助
第四節 政府貸款實施的一般程序
第五節 我國對外國政府貸款的管理及申請使用程序
第六節 我國對外國的政府貸款
第六章 國際商業銀行貸款
第一節 商業銀行貸款概論
第二節 國際商業銀行短期貸款
第三節 國際商業銀行中長期貸款
第四節 貸款貨幣的選擇與費率折算
第七章 出口信貸
第一節 出口信貸概述
第二節 出口信貸保險
第三節 出口信貸擔保
第五節 買方信貸
第六節 如何用好買方信貸
第八章 抵押貸款
第一節 物權擔保與抵押貸款
第二節 不動產抵押貸款
第三節 美國房地產抵押貸款的具體類型與條件
第四節 動產抵押貸款
第五節 浮動設押
第九章 國際債券與歐洲票據融資
第一節 國際債券的類型、流通與關系人
第二節 國際債券的發行條件與償還
第三節 歐洲票據融資
第四節 美國的商業票據融資
第五節 國際債券市場
第十章 項目貸款
第一節 項目貸款的產生、概念及參與人
第二節 項目貸款的類型與工程規劃
第三節 項目貸款的擔保
第四節 項目貸款的籌資來源
第五節 項目貸款的管理原則與內容
第六節 項目貸款的作用
第七節 項目貸款與,-.
第十一章 ,-. 方式
第一節 ,-. 項目概述
第二節 ,-. 項目的立項與法律談判
第三節 項目合同框架
第四節 項目的擔保
第十二章 國際租賃
第一節 國際租賃與國際租賃市場
第二節 租賃方式及其特點
第三節 國際租賃程序與合同
第四節 國際租賃的利弊,-
第五節 我國的國際租賃業務,.
第十一篇 相關法律法規
國家計委同意《中國國際工程咨詢公司建設項目評估暫行辦法》的通知-
對外貿易經濟合作部、中國人民銀行關於利用出口信貸開展對外承包工程
和成套設備出口實行資格審定的通知-
對外貿易經濟合作部辦公廳關於轉發《中國對外承包工程和勞務合作行業
規范試行》的通知-
關於調整國際承包工程等項下經常項目外匯賬戶管理政策有關問題的通知
對外貿易經濟合作部、中國人民銀行、財政部關於印發《對外承包工程項目
投標議標許可暫行辦法》補充規定的通知
工程咨詢單位資格認定辦法,
對外貿易經濟合作部關於重新核定現有企業對外承包工程勞務合作和設計
咨詢經營范圍的通知
對外貿易經濟合作部關於重新核准對外承包工程、勞務合作和設計咨詢企業
經營范圍的通知
境外進行項目融資管理暫行辦法.
關於境內機構進行項目融資有關事宜的通知.
對外貿易經濟合作部、建設部關於印發《關於對外承包工程質量安全問題
處理的有關規定》的通知.,
外商投資建設工程設計企業管理規定.
對外貿易經濟合作部、海關總署關於印發《對外承包工程項下出口設備材料
的工作規程》補充規定的通知.
關於對外承包工程項目項下出口設備材料的工作規程.
對外承包工程保函風險專項資金管理暫行辦法
外經貿部關於利用出口信貸開展對外承包工程和成套設備出口實行資格
審定有關問題的補充通知
關於部分調整對外承包工程、勞務合作經營資格條件的通知
對外承包工程項目投標議標許可暫行辦法

『柒』 施工企業勞務用工管理分為幾種模式

施工企業勞務用工管理模式大概有以下幾種:
1、工程分包,即直接將工程分包給有相應資質的外協施工隊伍,當然前提是工程分包需經建設方同意和分包方具有相應資質。如蘇通長江大橋北主塔施工塔吊的組裝與拆卸、上海正大廣場、金茂大廈、環球金融中心等工程的鋼筋、混凝土鋼結構製作與安裝、機電安裝、空調、消防、強弱電、電梯、給排水項目施工就是採用了工程分包形式。
2、勞務分包,即將一些輔助工程(防護工程)或技術含量低的工施工企業勞務派遣用工的風險防範序,以勞務分包的形式承包給有相應資質的勞務公司。深圳紅樹西岸特大住區工程中的砌築、水電安裝、腳手架項目分包就屬此例。
3、勞務派遣,即對技術性很強或安全責任重大,採取由職工帶領或職工與勞務工穿插在一起的方式施工。已在上海寶鋼、揚子石化、儀征化纖、寧波北侖港發電廠、珠海PTA等特大型工業和動力生產企業設備維護或檢修及其配套工程中實施多年,被證明行之有效的典型的架子隊管理模式。
4、與單個人簽定勞動合同。對項目急需的緊缺工種、特殊工種等,從社會上短期聘用有資格的技術工人等。像中建陽光鋼構急招有證電焊工、中國鐵建急招赴沙特麥加項目施工、信奉穆斯林的工人就屬此類。

『捌』 工程項目的管理方式有哪些

目前主要有七種項目管理模式（屬於轉載）。 希望以下能幫到您。

一、DBB模式

即設計－招標－建造（Design－

Bid－Build）模式，這是最傳統的一種工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目多採用這種模式。其最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計－招標－建造的順序方式進行，只有一個階段結束後另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目———魯布革水電站工程實行的就是這種模式。
該模式的優點是通用性強，可自由選擇咨詢、設計、監理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，有利於合同管理、風險管理和減少投資。缺點是工程項目要經過規劃、設計、施工三個環節之後才移交給業主，項目周期長；業主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。

二、CM模式

即建設－管理（Construction－Management）模式，又稱階段發包方式，就是在採用快速路徑法進行施工時，從開始階段就僱用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨後負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成後才進行招標的傳統模式，採取分階段發包，由業主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，CM單位負責工程的監督、協調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監督，並預測和監控成本和進度的變化。CM模式，於20世紀60年代發源於美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優點就是可以縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。

三、DBM模式

即設計－建造模式（Design－BuildMethod），就是在項目原則確定後，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下，業主首先選擇一家專業咨詢機構代替業主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個具有足夠專業知識和管理能力的人作為業主代表，與設計─建造承包商聯系。

四、BOT模式

即建造－運營－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成後負責運營及償還貸款，協議期滿後，再無償移交給政府。BOT方式不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。項目發起人必須具備很強的經濟實力（大財團），資格預審及招投標程序復雜。

五、PMC模式

即項目承包（ProjectManagementContractor）模式，就是業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由於PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本應用模式：1、業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，並與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委託PMC承包商進行工程項目管理。2、業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。3、業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商並簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。

六、EPC模式

即設計－采購－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，在我國又稱之為「工程總承包」模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業主只要大致說明一下投資意圖和要求，其餘工作均由EPC承包單位來完成；業主不聘請監理工程師來管理工程，而是自己或委派業主代表來管理工程；承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險；一般採用總價合同。傳統承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風險。在EPC標准合同條件中規定由承包商負責全部設計，並承擔工程全部責任，故業主不能過多地干預承包商的工作。EPC合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。

七、Partnering模式

即合夥（Partnering）模式，是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。合夥協議並不僅僅是業主與施工單位雙方之間的協議，而需要建設工程參與各方共同簽署，包括業主、總包商、分包商、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供應單位等。合夥協議一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題做出相應的規定

『玖』 國際工程建設項目管理及其各國工程項目管理模式實務全書的概述

全書內容共十篇，主要內容包括:國際工程項呂管理綜述，國際工程咨詢，國際工程項目招標與投標，國際工程項目合同管理，國際工程項目進度管理，國際工程項目質量管理，國際工程項目安全管理，國際工程項目成本及費用管理，國際工程風險規避、風險轉移與索賠，項目融資與外匯以及相關的政策法規。本書所闡述的內容囊括了國際工程項目管理的方方面面，資料新穎，實用性強，在絕大多數國際工程項目上都是適用的，對國內重大工程項目的實施也頗具參考價值。
出版社:建材工業出版社
規格:精裝全四卷
定價:998.00元
2009年3月

『拾』 簡述工程項目管理模式主要有哪些

工程項目的管理模式有：
1、epc模式----固定總價合同
epc合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業主代表則不同，在有的實際工程中，業主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理。
2、傳統的項目管理模式（dbb模式）
即設計-招標-建造（design-bid-build）模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（fidic）合同條件為依據的項目均採用這種模式。最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束後另一個階段才能開始。在dbb模式中，參與項目的主要三方是業主、建築師/工程師、承包商。
3、建築工程管理方式（cm模式）
又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就僱用施工經驗豐富的咨詢人員即cm經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成後，才進行招標建設的連續建設生產方式。其特點是：由業主和業主委託的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計後，即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。
4、代理型cm模式
cm單位是業主的咨詢單位，業主與cm單位簽訂咨詢服務合同，業主分別與多個施工單位和材料設備供應單位簽訂所有的工程施工合同和供應合同。cm單位對設計單位沒有指令權，只能向設計單位提出一些合理建議，因而cm單位與設計單位之間是協調關系。這也是cm模式與全過程建設項目管理的重要區別。cm單位與若干施工單位、材料設備供應單位是協調管理關系。
5、非代理型cm模式
該模式又稱為風險型cm模式，屬管理承包模式組織結構。業主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業主與少數施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。業主與cm單位所簽訂的合同既包括cm服務內容，也包括工程施工承包內容；而cm單位則與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同，並協議管理。