❶ 企業管理中如何建立激勵機制
對於一個企業來講，員工隊伍的構成，因受教育程度的不同、社會閱歷的不同、年齡的不同、性別的不同等諸多因素的影響，在需求上會表現出種種的差異。企業管理要敢於面對和正視這些差異，採取有針對性的激勵手段，提出有個性的激勵措施，才能使激勵發揮其作用，如果採用簡單性的一般激勵方法，則會使激勵失去其應有的作用。
舉例來說，現在多數企業習慣於用獎金的手段來體現，這對於中年員工來說，由於家庭負擔比較重，需要較多的收入來承擔撫育子女、贍養父母等多項開支，獎金對他們來說，可能具有較大的誘惑。可對於青年員工來說，他們可能需要更大的生活空間，需要更多的屬於自己的時間，用於學習、交友、旅遊等等，一味地用獎金來佔用屬於他們的時間，不僅不能起到激勵效果，反而可能使他們產生對工作的厭惡情緒。所以激勵必須在認真分析需求的基礎上，提出有針對性的措施。
企業是一個感情密集型的地方，在處理人與人的關繫上，是無法迴避情感問題的。企業要成為「客戶之家」，首先要成為「員工之家」，把員工視為「內部客戶」，用真情、真愛去關心員工。把企業建設成可以信賴、可以依靠的家園。餐飲管理要採取各種方式和方法，凝聚員工和企業、員工和企業管理人員、員工和員工之間的親和力。
有的企業的人力資源開發部，將員工的生日列出清晰的表格，每個月給當月生日的員工集體舉辦溫馨浪漫的生日會；每年有「員工日」，每當此時，上至企業老總，再到各個部門的經理都穿上員工的服裝為員工服務。還有的企業建立員工救援基金會，當某些員工遇到難以逾越的困難時，就會得到基金會的幫助等。這些都是情感激勵的很好的方法。
在企業管理中，為了提高服務質量和水準，企業都要制訂嚴格的管理制度，這是毫無疑義的。但是規范的標准化和嚴格的程序化，往往會造成機械的工作。簡單、枯燥、重復的勞動，使員工對工作缺乏新鮮感、成就感，而企業等級分明的管理模式，更使得一線員工參與企業管理的程度低，個人能力的發揮受到極大的限制。在員工知識程度普遍極高的情況下，員工參與管理、參與決策，員工能力、個人價值的實現，是知識經濟下管理者必須正視的新課題。工作中，一線員工處於操作層，直接為客戶服務。
現代企業管理的要求必須對客戶的要求作出迅速的反應，如果我們一味地強調標准化，必然抑制個性化。要想做到個性化，就要創造自主、能動、輕松、活躍的工作氛圍，使一線員工能夠成為自己工作的決策者，這樣員工才會覺得工作有意義，才能夠真正發揮自己的能力和技長。每天都能為不同的客戶服務，都面臨著新的挑戰，工作對他才會成為體現自身價值的一種方式。
「人往高處走」，每個人都有成功的「夢想」，這是一個進步的動力。企業要為員工提供成長和成功的機會。員工能否對企業忠誠，關鍵在於企業能否為員工提供成功的條件。這就要求企業要關心員工的成長和發展，使他們與企業的可持續發展得到更佳的結合。美國微軟「職業階梯」的餐飲管理方法是，將公司某一個時期的職務空缺公布於眾，並把這些職務所需要的能力和知識，一並告訴員工，使員工感到只要努力就能達到更高的目標和更高的職位，使人充滿信心和希望。
而我國著名的企業海爾集團就採取了與之相近的模式，注重內部晉升機制，將公司不同的崗位職務，讓 擅長的人來做，激勵員工不斷進取，同時引入競爭觀念，能者上，庸者下，推出「不是相馬，是賽馬」的用人觀，員工在競爭中不斷地奮進成長。而我們現在有的企業，特別是飯店企業，不注重員工的內部培養，喜歡用高薪從社會上聘「能人」，結果極大地挫傷了內部員工的積極性，造成許多優秀員工流失。而有趣的是，這些流失的優秀員工，常常到了別的企業，反而成了「能人」。這種現象不能不令我們反省我們在用人機制上存在的問題。
主要是講管理人員，特別是高層管理人員，要身先士卒。著名管理學家法約爾曾經說過：「領導做出榜樣是 有效的工作方法之一。」也是激勵員工效力企業的方法之一。在我們現有的企業管理制度中，管理人員與普通員工待遇上的差別越來越大，這就要求我們管理人員要注意這方面的問題，從生活行為上同員工同甘苦共榮樂，在工作上更努力，以更大的奉獻精神，更卓越的工作業績，贏得員工的尊重和理解，以嚴肅而又和藹的態度，構成平等互助的優秀團隊。
激勵的方式和方法並不局限於以上種種方式和方法，我們提出上述問題，旨在引起企業管理者注意。企業人力資源的開發，歸根到底是要開發人的潛能，關鍵在於建立有效的激勵機制。激勵的方式和方法可以借鑒一些成功的經驗，但更多的是需要企業根據各自企業的實際情況，不斷發現，不斷總結，不斷完善。
❷ 施工項目中如何使用激勵機制
1 項目管理中的激勵理論
1.1 激勵機制應該將企業領導人與項目管理人員的互動性「指導式」激勵
施工企業項目管理的主體包括企業的領導人和項目的管理人員，企業領導人一般主要是負責項目的整體的決策，指揮等，簡單來說就是決定企業項目的大方向，而項目管理人員則是負責根據企業領導者的決策指揮來實施企業項目的具體操作人員，過去的激勵機制往往一企業的領導人為主體，項目的管理人員只是單純的處於接受指導、決策的位置。是一種單向性的指導激勵，重點強調的是企業領導人的作用及主體性，忽視了企業項目管理人對於激勵機制的反應及實際的操作有效性。激勵機制的目的是為了調動項目管理人員的積極性創造性，提高企業的經濟效益和綜合的市場競爭力，在建立項目管理的激勵機制時必須以該激勵機制對於項目管理人員的有效性為標准，所以實際上激勵機制中的主體不及包括企業領導人還應包括項目管理人員，並且應以項目管理人員為重心。基於這一理論應該逐漸改變對激勵機制的認識，由單向的「指導式」的激勵模式向雙向的「互動式」的激勵模式轉變。在激勵模式的建立中強調項目管理人員的重要性，在項目領導人進行由上而下的項目指導時著重注意項目管理人員對項目領導人指導的反應，從中發現項目管理人員的需求和項目管理人員的激勵的切入點，不斷地調整項目激勵機制，以增強項目激勵機制有效性的，同時還應該根據項目的特點及規模採取不同的激勵機制，比如節約分成，全包等方式，根據不同的項目情況採用不同的激勵模式，通過調動項目管理人員積極性，以期員工個人自身價值與企業經濟價值雙方利益的實現。同時，公司還應該項目經理的擇優錄用，根據項目經理提出的方案，及工作能力來選用具體項目的負責經理，通過項目經理之間的內部競爭對項目經理進行激勵，在企業內部形成良性的競爭模式，是激勵機制從外部激勵轉化成內部激勵及自我激勵。充分發揮員工的作用。
1.2 改善企業環境，注重製度激勵
項目管理是一項系統的工程，除了通過建立激勵機制從外部進行激勵以及項目經理進行自我激勵以外，還可以通過建立良好的企業環境，形成具體的制度來對項目管理人員進行激勵，從而實現企業項目效益的最大化。
改善企業的環境需要在建立項目管理人員競爭機制的同時，將這種競爭合理控制，形成良性競爭機制，在競爭中促進管理人員的進步同時，防止出現過度競爭、不當競爭導致的企業內部關系緊張，整體的工作氣氛不和諧等情況。形成即有效競爭，有合作發展的寬松的企業環境。
制度激勵則是將各部門不同的，分散的各類制度整合起來，使其具有整體適用性。這種制度的應該是總括性的制度，如經濟調控制度以及行政干預制度。經濟調控制度實際上是激勵項目經理將企業內部資源優化組合，實現企業經濟效益與成本控制的雙豐收，行政干預制度則是在項目管理人員的項目實施方式與企業的目標相背離時，通過行政的手段進行強制性的干預，保證項目管理人員個人價值與企業目標都得到實現。
激勵的有效性與激勵制度的健全性密切相關。只形成簡單的激勵模式，不建立的激勵制度，激勵模式只會成為理論性的空談，只有建立與激勵模式相配套的激勵制度，通過具體制度的實施來調動項目管理人員的積極性和主動性才能實現個人利益與企業利益的完美結合。
2 項目管理中的幾種激勵方法
2.1 項目經理的績效考核激勵
企業領導者對項目管理人員進行激勵，主要是根據項目管理的實際成績，主要包括項目的利潤，質量，工期等。對每個項目進行績效考核評價可以作為以後考核選用經理的依據，同時也可以作為物質激勵的重要依據。通過這種方式滿足項目經理的成就感，激發項目經理的工作熱情。
2.2 物質激勵，堅持以人為本
物質上的滿足是每個人工作的最初的原動力，發現這種需求，滿足這種需求，是激勵的一種重要的方式。通過物質上的獎勵來激勵項目管理人員是最簡單也是最有效的方式。但在物質激勵的同時還應堅持以人為本，講究物質的同時還應注重人性化的管理，只有在堅持以人為本的前提下進行的物質激勵才是有效並且持久的激勵。
2.3 精神激勵，保持情感激勵
除了獲得物質上的獎勵之外，自我價值得到肯定，精神、情感上得到滿足也是人們工作的一個重要的動力。所以在物質獎勵之外，激勵機制還應該建立完整的精神激勵制度。是員工在企業中保持高昂的工作熱情，保持良好的工作情緒，在寬松的環境中發揮自己最大的潛力。
激勵機制在實際運用中，除了選對方法以外還應注意激勵的時間及激勵的頻率。不論是物質激勵還是精神激勵都應該選擇恰當的時間，形成適當的頻率。過於頻繁的激勵會使項目管理人員麻木、失去激勵本身的價值。另外還要注意把握激勵的程度，保持合適的激勵程度，才能是激勵制度對激勵對象發揮最大的激勵作用。總上所述，在建立激勵模式及激勵制度的全過程中都要盡力保持激勵的目標與企業的目標保持一致性
❸ 管理層有幾種激勵機制
網路有其內容：
1、 誘導因素集合
激勵機制
誘導因素就是用於調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然後根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用於指導對誘導因素的提取。
2、 行為導向制度
激勵機制
它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。在組織中，由誘導因素誘發的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會幹得更漂亮。他還列出了企業應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅採取應急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業來說，都可作為其員工的行為導向。
3、 行為幅度制度
激勵機制
它是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則。根據弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效，並呈現中等速度的行為消退趨勢；後者將帶來非常高的績效，並呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。
4、 行為時空制度
它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，並在一定的時期和空間范圍內發生。
5、 行為歸化制度
行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態度、合乎規范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關於各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規范和達不到要求的行為實際發生了，在給予適當的處罰的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。 以上五個方面的制度和規定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發動行為的作用，後四者起導向、規范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態。
http://ke..com/view/229696.htm
❹ 激勵機制的建立
企業如何建立有效的激勵機制？
堅持「以人為本」，是從對物的管理轉向重視對人的管理，這是當今管理的一大進步。不僅適應於企業，而且對不同類型，不同行業的單位，都具有普遍意義，對每一個具有管理責任的領導者，都具有指導作用。運用人本管理思想指導企業工作實踐，把強化激勵機製作為實現人本管理的基本手段，最大限度地調動職工的積極性、主動性、創造性，才能保證各項工作的順利完成。
一、激勵機制在人本管理中的重要作用
人的行為都是有目的的。凡有目的的行為都是受到某種原因引發、引導而產生的。因此，強化激勵機制以充分調動人的積極性，是我們各級黨政領導做好工作的基礎。實踐告訴我們，激勵機制的形成，是實現人本管理的重要途徑，具有不可忽視的作用。
激勵是提高人的工作效率的需要。組織行為學研究表明，每個人的工作效率的大小取決於他的能力和激勵兩個因素。而能力與激勵的關系，實質上就是能與乾的關系。「能」是指人是否具有做好某項工作的能力和資格條件；「干」是指人有沒有干勁，有沒有積極性、主動性、創造性。在能力相同的情況下，干勁越大，熱情越高，工作績效就越高，反之亦然。因此，領導要善於激勵下屬人員，每個工作人員都成為單位的骨幹力量。
激勵是充分挖掘人的潛力和開發人力資源的需要。在生產力諸多要素中，人的要素具有較大的可塑性。一旦這種能量釋放，活力將極大增強，但這種潛能是否挖掘出來，取決於激勵是否有效。要看到，一個企業剛剛組建時，就會面對資金短缺，人才匱乏，資質較低等諸多困難，這就要求企業領導想方設法迎戰困難，沒有條件創造條件也要上。在人才資源上，必須堅持內部培養和外部引進相結合，對一些工作需要，本人想進公司而原單位又不同意放的優秀管理和技術人才，採取先上崗待條件許可再辦理調轉手續的靈活方式；對管理科學，成績突出的員工敢於大膽提拔和使用。人才作用的有效發揮，才能推動企業快速發展。
激勵是進一步激發人的創造性和革新精神的需要。激勵是激發人的創造性和革新精神的重要途徑。在生產經營中，必須開展以「保質量、保工期、降成本」為主題的群眾性經濟技術創新活動，大力開展技術革新、技術改造，積極鼓勵員工提合理化建議，激發員工的創造性和革新精神。
激勵是適應社會主義市場競爭的需要。社會主義市場競爭是公開、公平、公正的合理競爭，是「能者上、平者讓、庸者下」的良性循環，要求對參與市場競爭的人每時每刻都要進行激
勵，這樣才能產生強大的驅動力。只有競爭激勵，才能使員工面臨一種危機感，產生「落後就要挨打」的爭先恐後思想。一個企業之所以能在較短的時間內得到快速發展，是因為採取激勵機制，在幹部使用上取消終身制，堅持每年一次民主測評，能者上，庸者下。
二、實施和運用激勵手段的原則和方法
激勵的目的是為了調動積極性。人的積極性產生於自身的需要，由於受人們的主觀認識和客觀環境的制約，積極性總是處於不斷運動的狀態之中。因此，在實施激勵手段過程中，要掌握積極性的運動規律，應遵循以下原則。
一是選擇最佳的激勵時機。對人的激勵也要與時俱進，必須及時、適時，也就是說要審時度勢，選擇適當的時機、最佳的時期實施激勵手段。選擇最佳時機對人進行激勵，必須建立在充分了解激勵對象的個性追求、周圍環境以及激勵對象影響群體的共同期望目標的基礎上，通過對人的心理分析和把握，了解到激勵對象及影響群體需要什麼，渴望得到什麼，及時進行定向激勵的引導。
二是注重綜合手段並用。人們某種行為的目的總是具有不同程度的多種需要願望和期望的驅動，如果目標尚未達到，則可能會強化或修正原來的行動動機；若目標已經達到，需要得到滿足，則可能會產生新的需要和行為動機。根據這一特徵，為有效完成這一過程，在實施激勵手段時，應根據具體對象的實際情況和主觀條件，因人或群體而異地採取多種激勵手段，多管齊下，以達到最佳的激勵效果。
三是大膽引進競爭機制。競爭作為一種不以人的意志為轉移的客觀力量，既是市場經濟的內在要求，也是激勵機制的本質所在。因此，在實施激勵的過程中，要能夠巧妙的運用競爭機制引導人的行為方向與實現總目標一致起來，在既堅持公平競爭，又能很好的相互協作的基礎上，挖掘出人的潛能。
三、實施激勵的基本方法和主要內容
激勵行為的方法和內容有多種形式，通過廣泛運用後越來越顯示出神奇的魅力。從當前企業實際情況來看，可採取以下幾種激勵方法：
一是形象激勵。良好的單位形象能形成強大的向心力和凝聚力。單位形象好，職工就會對自己有在這樣的單位工作產生極大的自豪感和滿足感，增強向心力，不斷推動單位各項工作事業的進步與發展。
二是目標激勵。設置適當的目標，能夠激發人的動機，調動人的積極性和創造性。在制定目標時，讓廣大職工參與，不僅能使他們看到自己的價值和責任，而且一旦達到目標，還會獲得一種滿足感，迸發出極大的工作熱情。在生產管理中，企
業要對所有項目推行項目風險抵押承包目標責任制，從項目經理、書記及所有管理人員按職務和責任大小上繳一定金額的保證金，與自己的切身利益掛鉤，實現責任同擔、風險同當，從而有效地調動了項目經理以及參建全體人員的積極性，促進了各項指標的按期完成。
三是榜樣激勵。領導者嚴以律己、率先垂範，起到表率和模範帶頭作用，對下屬人員將產生極大的影響作用。「其身正，不令而行；其身不正，雖令不從」就是強調領導行為對下屬的影響作用。公司領導和機關部門領導堅持重心下移項目部，把服務基層，解決問題作為工作的出發點和落腳點，做到與群眾三個一樣，即：任務一樣分配，收入一樣考核，獎罰一樣兌現。同時對工作中的難點、熱點問題都必須由領導親自負責帶頭抓，出現問題或不能按時完成目標任務，首先追究領導自身責任，給群眾樹立榜樣，從而增強了職工的責任感。
四是制度激勵。科學合理的規章制度不僅為職工提供了行為規范、社會評價標准，而且還與職工自覺遵守規章制度，實現自我約束，自我規范等密切相關。根據實際工作需要，制定了規章制度和實施辦法。在執行中嚴格按規定進行考核，領導和群眾一個樣，自覺接受職工群眾的監督，保證了制度的嚴肅性。
五是競爭激勵。競爭激勵可以消除單位職工消極等待、觀望攀比的心理，通過競爭，既可人盡其才，才盡其用，又讓每名職工都產生危機感，從而激發職工的活力，提高工作質量和效率。同時通過單位的內部競爭，使職工之間、部門之間產生壓力，從而就會發揮主觀能動性，想方設法將壓力變為動力，時時把自己的命運同工作責任聯系起來，形成強大的合力。
由此可見，運用激勵機制加強人本管理，不僅有利於激發職工活力，調動一切積極因素，而且凝聚人心，鼓舞士氣，對推動企業物質文明、政治文明和精神文明建設的健康協調發展起著重要作用。
❺ 如何提高國有企業質量激勵管理機制
一、人力資源管理中激勵機制存在的問題 1.激勵機制不健全。主要表現為人才引進機制不科學， 培訓激勵機制不足， 薪酬激勵機制欠缺等。企業為佔得先機，都渴求招收到高素質、高水平的復合型人才，但是在招聘過程中沒有明確的招聘要求，後期的培訓沒有明確的目標 ，且無法利用薪酬激勵來留住人才。 2.激勵形式和手段單一。我國企業採用的激勵形式多數以激勵力度不夠強的工資、獎金、年薪制等為主，而股票期權和管理者持股等有效激勵方式並不常見。此外，我國目前只重視如年薪制等物質方面的獎勵，卻忽視了精神獎勵的作用。3. 績效考核制度不科學。缺乏一套完善健全的員工業績考核機制，績效考核體系缺乏規范化、定量化，一是指標模糊、考核指標沒有針對性，缺乏可信性，缺乏可以量化的指標；？二是缺乏適用性，考核脫節現象嚴重，考核沒有和員工的升職進行掛鉤，嚴重地打擊了員工工作的積極性。 4.缺少健全完善的企業文化 。目前我國企業文化建設意識還很淡薄，未把企業文化的建設作為協助人力資源管理的重要舉措。無法吸引更多優秀人才加入到企業發展中來，也留不住優秀的人才。員工缺乏共同的價值觀 ，主人翁意識不強，成為企業人力資源管理的一個瓶頸。 二、完善激勵機制應該採取的措施 1.建立公平合理的激勵機制，樹立競爭意識。激勵制度首先體現公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執行並長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，充分發揮人的潛能；最後是制定製度要體現科學性。只有貫徹競爭機制，才能使人感到有壓力、有動力、有活力，才能夠出成果、出效益、出人才。企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助於員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業務知識，更好地為企業服務。 2.實行差別激勵的原則。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對於不同企業所產生影響的排序也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異，較高學歷和較低學歷的差異，管理人員和一般員工之間的差異。 3.充分