工程總承包招設計管理

1. EPC工程總承包管理的管理內容

（一）工程總承包、FIDIC及EPC概述
1 、工程總承包管理難點探討，項目管理服務（PM）、項目管理承包（PMC）、設計－采購－施工（EPC）/交鑰匙總承包、設計－施工總承包（DB）操作實務，工程總承包風險規避及糾紛處理技巧
2 、「代建制」與工程總承包和工程項目委託管理兩種管理模式的區別與聯系
3 、FIDIC合同條件下的建設工程招投標、清單計價與工程擔保實務操作
4 、實施過程管理和付款申請、進度管理、成本管理
5 、工程變更和合同價格調整、索賠、爭端與仲裁
（二）EPC總承包項目發展趨勢
1、工程項目：市場、政策、時間的三重壓力
2、EPC工程總承包模式介紹
3、EPC項目概述
4、EPC項目生命周期
（三）EPC項目工程設計管理
1、EPC項目可行性研究
1）風險分析
2）財務決策
2、項目初步方案設計
3、方案評估和技術評審
4、工作任務分解與WBS工具
5、進度計劃編制
6、人員費率設計與項目造價預算
7、設計進度和成本控制
8、案例分析
（四）EPC項目采購管理
1、EPC項目采購流程
2、EPC項目招投標管理
1）如何准備招投標文件
2）投標人會議和資格審查
3）評標標准和決標
4）國際競爭性招標
5）國內競爭性招標
3、采購合同談判和雙贏談判技巧
4、EPC項目合同管理
1）EPC合同條件和條款
2）商務合同和技術合同的區別
3）種主要的合同類型及其計算
5、采購成本控制
6、案例分析
（五）EPC項目施工管理
1、EPC項目范圍控制
2、變更和爭議管理
3、用掙值法控制項目成本
4、質量管理流程和工具
5、安全管理
6、分包商和供應商管理
1）如何跟蹤下包項目進度
2）如何考核下包工作績效
3）合同款支付技巧
4）索賠與反索賠
7、案例分析
（六）總結和交流
1、 課題研究與總結
2 、經驗教訓的總結和交流
3、改進方向

2. 淺談建築工程設計總承包項目管理

一、工程總承包的組織和策劃

工程總承包的定義

工程總承包是指依據合同約定對建設項目的設計、采購、施工和試運行實施全過程或若干階段的承包。工程總承包可以是全過程的承包，也可以是分階段的承包。工程總承包的范圍、承包方式、責權利等由合同約定。

工程總承包管理的組織

最高管理者應確保組織相關崗位的職責、許可權得到分配、溝通和理解。在《質量管理體系要求》GB/T 19001中，「組織」被定義為實現目標，由職責、許可權和相互關系構成自身功能的一個人或者一組人。組織結構就是組織正式確定的使工作任務得以分配、組合和協調的框架體系。在實際的工程項目管理活動中，最高管理者應合理地設置組織機構，建立項目管理機制，分配職能和權利，包括選擇合適的人員從事某項工作等。組織結構和組織的崗位不是一成不變的，應結合組織內外部環境進行優化和調整，以提高組織績效、實現組織目標。從組織行為角度來看工程總承包全過程管理，組建工程總承包項目團隊在工程項目管理中非常重要，沒有高質量的團隊就沒有高質量的項目，而根據項目目標組建適宜的項目管理團隊是工程項目成功的前提和保障。

工程總承包項目有關要求

在《質量管理體系要求》GB/T 19001中，「要求」是顧客或其他相關方的需求或期望的具體、明確的體現。顧客和相關方的需求和期望有時比較模糊、抽象，將這些需求和期望變得比較明確、顯性和直接，就形成了「要求」。組織不僅要理解顧客對產品和服務的要求，由於相關方對組織穩定提供符合顧客要求及適用法律法規要求的產品和服務的能力具有影響或潛在影響，也應理解相關方的要求。在充分理解顧客和其他相關要求的基礎上，對相關要求進行評審，確定組織是否具有滿足顧客和相關方要求的能力。顧客資源是工程企業最重要的戰略資源之一，是工程建設企業賴以生存發展的前提和基礎。贏得和擁有顧客就意味著工程建設企業擁有了在市場中繼續生存的理由，而贏得顧客、擁有顧客和管理顧客是工程企業獲得可持續發展的動力源泉。工程企業應以顧客滿意為目標，而滿足顧客要求，是顧客滿意的前提與基礎。工程建設企業應在滿足顧客及相關方要求的前提下，與其保持良好、有效的溝通，減少與顧客及相關方之間的沖突，為顧客提供優質服務。在提高顧客滿意度的同時，提高工程企業的聲譽，並贏得市場。

工程總承包策劃控制

為滿足產品和服務提供的要求，並實施應對風險和機遇所確定的措施，組織應通過以下措施對所需質量管理體系及其過程進行策劃、實施和控制：確定產品和服務的要求；建立過程、產品和服務接收的准則；確定所需的資源以使產品和服務符合要求；按照準則實施過程式控制制；在必要的范圍和程度上，確定並保持、保留成文信息，以確信過程已經按策劃進行，以證實產品和服務符合要求。

策劃的輸出應適合於組織的運行。組織應控制策劃的變更，評審非預期變更的後果，必要時採取措施減輕不利影響。組織應確保外包過程受控，項目策劃應滿足合同要求，同時應符合工程所在地對社會環境、依託條件、項目干係人需求，以及項目對技術、質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護、相關政策和法律法規等方面的要求。項目策劃的范圍應涵蓋項目活動的全過程所涉及的全要素。項目策劃還要涉及項目的優化與深化，考慮應急條件、模塊化、裝配式建築等費用問題。項目策劃應結合項目特點，根據合同和工程總承包企業管理的要求，明確項目目標和工作范圍，分析項目風險以及採取的應對措施，確定項目各項管理原則、措施和進程。

工程總承包組織和策劃關注的重點工作

1

第一，在工程總承包組織管理中，應關註：工程總承包項目管理原則；任命項目經理和組建項目部；項目部的職能和崗位設置及管理；項目部各崗位人員能力要求；項目經理的職責和許可權等。

2

第二，在工程總承包項目有關要求中，應關註：顧客溝通；確定項目有關要求；項目有關要求的評審；項目有關要求的風險評審；項目有關要求的更改；項目投標管理要求；項目有關要求和投標報價知識管理等。

3

第三，在工程總承包策劃控制中，應關註：企業工程總承包業務策劃和控制；項目的策劃和控制；項目風險和機遇管理的策劃；項目知識管理的策劃和控制等。

二、工程總承包項目的設計和開發

設計是做好工程總承包項目的前提

組織應建立、實施和保持適當的設計和開發過程，以確保後續產品和服務的提供。產品和服務的設計和開發是產品實現的一個重要過程，對生產的產品和提供的服務最終能否滿足顧客和法律法規要求、能否滿足組織的戰略要求包括相關方的要求，有著極其重要的作用。組織應做好設計和開發的策劃、輸入、控制、輸出和更改工作。

設計應滿足合同要求

設計是將項目發包人的要求轉化為項目產品描述的過程，即按合同要求編制建設項目設計文件的過程。設計應滿足合同約定的技術性能、質量標准和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。

設計控制要求

根據工程總承包項目的特性，應充分體現工程總承包項目特點，考慮投標報價時的方案優化，設計階段的深化設計，新材料、新設備、新工藝、新技術的應用，以及信息技術（包括BIM的應用等）、項目創優、施工圖審核配合、設計與采購和施工介面關系、設計對試運行的指導作用等方面的要求，綜合確定總承包工程設計項目的控制要求。

設計和開發關注的重點工作

在設計和開發中應關註：設計合同控制；設計策劃；設計輸入；設計控制；設計輸出；設計變更；設計分包的控制；設計與采購、施工和試運行介面的控制等。

三、工程總承包項目采購管理

采購定義

采購是指為完成項目而從執行組織外部獲取設備、材料和服務的過程，包括采買、催交、檢驗和運輸的過程。

采購是EPC工程總承包全過程管理中的重要環節，是項目的利潤核心。其工作內容包括：選擇詢價廠商、編制詢價文件、獲得報價書、評標、合同談判、簽訂采購合同、催交與檢驗、運輸與交付、倉儲管理等。通常說的廣義采購，包括設備、材料的采購和設計、施工及勞務采購。本文介紹的采購是指設備、材料的采購，而把設計、施工、勞務及租賃采購稱為項目分包。

實施采購

采購部門應按照設計部門提出的技術要求及采購文件進行物資采購，嚴格控制采購產品的質量。依據采購計劃並結合工程實際進度，通過招標、談判等方式，選擇合格的供應商，以經濟合理的價格簽訂物資供貨及服務合同，優質高 效地組織監造、催交貨、物流運輸、安裝調試、驗收、資料交接，以及項目所有物資的收發存儲等工作，通過工程項目采購全流程管理 , 控制好物質采購的數量、價格與進度 , 貫徹項目采購全生命周期成本的理念。

采購控制要求

工程總承包企業應對工程總承包項目采購過程和采購產品的質量實施控制，確保采購物資滿足合同要求和工程使用要求。

1

工程總承包企業應根據工程總承包項目的技術、質量、職業健康安全、環境、供貨能力、價格、售後服務和可靠的供貨來源等要求，並基於供應商的資質、能力和業績等，確定並實施供應商評價、選擇、再評價，以及績效監視和後評價的准則。

2

應保持對供應商的評價、選擇、績效監視和再評價的記錄。在下列情況下，應確定對供應商提供的過程、產品和服務實施控制：一是供應商提供的產品和服務將構成工程總承包項目的一部分。例如，從外部供方采購的用於工程總承包工程的設備、構配件、建築材料，以及供應商提供的技術服務、技術指導等；二是在特殊情況下，由供應商代表本企業直接向顧客提供的產品、過程或服務。

采購管理關注的重點工作

在項目采購管理中應關註：項目采購原則的制定；供應商管理；采購合同管理；采購工作程序；采購執行計劃；采購的控制；采購與設計、施工和試運行的介面控制；外部供方管理等。

四、工程總承包項目實施過程式控制制

應在受控條件下提供生產和服務

生產和服務提供過程，直接影響產品或服務的質量。工程總承包的組織組織應確定要求，針對產品或服務的性質，對所有與生產服務提供過程相關的活動進行考慮和有效控制，以滿足組織或顧客的各種要求。

工程總承包項目實施過程式控制制

控制是項目管理的重要活動之一，控制的目的就是使產品和服務質量滿足顧客以及法律法規等方面提出的要求。控制的對象包括產品和服務形成全過程各個階段的活動。為了使項目相關活動得到有效控制，組織需要規定適宜的要求，讓所有相關人員遵守規定的要求，採取措施達到要求，提供預期的產品和服務，識別需要進行的改進之處。控制具有動態性，因為項目要求會隨著時間的進展而不斷變化，因此，組織需要不斷研究新的控制方法，才能更好地滿足新的要求。項目控制是項目管理者根據項目跟蹤提供的信息，對比原計劃 ( 或既定目標 )、找出偏差、分析原因、研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。工程總承包項目實施過程式控制制主要包括綜合變更控制、范圍變更控制、質量控制、風險控制、費用控制和進度控制等內容。

工程總承包項目實施過程式控制制的原則

工程總承包項目部應對工程總承包項目實施的全過程進行控制，確保項目實施過程始終處於受控狀態。工程總承包項目實施過程包括項目啟動、策劃、實施、控制和收尾等，項目管理內容包括項目進度、質量、安全和環境、費用、資源、溝通和信息、合同、風險、收尾等。

工程總承包項目實施過程式控制制的要求

1

項目經理應行使項目管理職能，實行項目經理負責制；

2

項目部應獲得適用的法律法規、技術標准規范及驗收規范、作業指導書、工程圖紙、工程總承包合同、設計分包合同、采購合同、施工分包合同等文件，並按要求實施；

3

應配置與項目適宜的監視和測量資源，並實施監視和測量。對於工程總承包中過程結果不能由後續的檢查、試驗加以驗證的過程，在策劃時應予以確定，並明確對所使用的設備認可和人員資格的認定，使用的特定方法和程序等，必要時實施再確認；

4

在工程勘察、設計階段，工程總承包企業應按照合同要求進行深化設計，做好投資控制，並控制施工圖設計進度。施工圖應進行設計可施工性分析，確保工程質量。施工圖設計完成後，設計應配合項目變更進行施工圖審查及修編工作；

5

在項目采購（分包）工作中，組織簽訂采購（分包）合同，進行采購（分包）合同交底，執行采購（分包）合同，進行采購 ( 分包 ) 總結及評價等；

6

在施工和試運行管理過程重點做好質量控制、安全、職業健康和環境保護控制、進度控制、合同及費用管理、檔案（信息）管理、風險管理和溝通協調管理等；

7

項目進入收尾階段後應進行現場清理、項目竣工結算、竣工資料移交、項目總結、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等工作；

8

應進行工程劃分並報批，根據工程劃分確定質量控制點、級別及檢驗批；

9

項目部應對原材料、設備、構配件進行進場檢查驗收，有復試要求的材料按規定要求進行復驗；

10

應正確使用監視和測量資源，實施監視和測量；

11

應採取措施防範人為錯誤。措施可包括：增加標識；設置警示、聯動、限位裝置；改進工器具的性能；用自動化代替手工作業；實行班前培訓、班後檢查，必要時實施樣板引路；創造良好的作業環境和人文環境，安排合理台班時間，防止操作人員過度疲勞等；

12

應對過程工序、最終產品的驗收交付和交付後活動按規定要求實施控制。

工程總承包項目實施過程式控制制關注的重點工作

在項目實施控制過程中，應關註：項目施工管理；施工與設計、采購和試運行的介面控制；項目試運行管理；試運行與設計、采購和施工的介面控制；項目風險管理；項目質量管理；項目職業健康安全和環境管理；項目進度管理；項目費用管理；項目資源管理；項目溝通與信息管理；工程總承包合同管理；項目收尾；標識和可追溯性管理；顧客或外部供方的財產的控制；工程總承包項目的防護；工程總承包項目移交後的服務；工程總承包項目更改的控制；工程總承包項目放行的控制；工程總承包項目不合格品的控制等。

五、工程總承包項目績效評價

績效評價

組織應通過監視、測量、分析和評價、內部審核以及管理評審活動對績效進行評價，確定和選擇改進機會，並採取必要措施，以滿足顧客要求和提升顧客滿意度。工程總承項目應明確檢查的內容、范圍和頻次，應分階段、多維度地組織對項目實施的中間成果和最終成果實施檢查。採取總結、統計分析、調查對標等方式，確定改進的需求並實施改進，以不斷提升顧客的滿意度。

檢查

（1）項目策劃階段的檢查

工程總承包企業生產管理部門應依據項目策劃的有關規定，對工程總承包項目的策劃過程和策劃文件進行監督檢查，重點檢查策劃的及時性，策劃文件的適宜性、完整性，以及策劃要求實施的有效性，確保策劃過程和策劃結果滿足要求。

（2）項目實施過程的監督檢查

工程總承包企業生產部門應根據項目具體情況制定監督檢查計劃，根據項目特點及實施的不同階段，確定檢查內容和檢查重點。監督檢查人員按照監督檢查計劃實施監督檢查，監督檢查結束後編制並下發監督檢查報告。監督檢查報告應包括檢查內容、檢查發現的問題及整改要求，應跟蹤確認問題整改到位。相關職能部門應按照與項目部簽訂的項目管理目標責任書，對項目部進行考核。

（3）中間成果和最終成果的檢查

工程總承包企業應建立設計成品質量檢查和評定製度，對設計成果進行抽查或復查，及時發現設計文件存在的質量問題，減少對工程質量的影響。對檢查結果進行評定和通報，減少同類設計錯誤的重復發生。應在項目竣工驗收前，組織相關設計人員參加工程的「三查四定」，對已完工程與設計要求的符合性進行檢查。項目部在項目竣工驗收前組織施工分包單位「三查四定」，查找工程質量隱患並及時整改。工程完工後，項目部應向建設單位提出竣工驗收申請，並配合其組織的工程竣工驗收。發包方、監理、質量檢查機構或政府主管部門對項目質量檢查發現的問題，應組織相關施工分包單位或供應商進行整改或處理，保留相關記錄。項目實施過程中對檢驗批、分項、分部（子分部）工程的質量要求驗收，應按工程總承包項目的放行的控制要求進行。

改進

（1）工程總承包業務的改進需求

工程總承包企業應建立工程總承包業務改進機制，採取總結、統計、分析、調查、對標等方式，確定改進的需求，並實施改進。

1

收集、整理各層面、各類檢查發現的工程總承包項目管理的典型問題，進行歸類、統計和原因分析，確定需改進的內容；

2

收集工程總承包項目發生的各類采購、施工質量不合格、質量事故、事件，進行原因分析，確定改進需求；

3

在項目實施過程中通過與外部相關方溝通，收集與項目管理有關的意見和建議，確定改進的需求；

4

通過工程項目回訪、顧客意見調查收集顧客或相關方的意見，進行統計分析，確定改進的需求；

5

通過調研、交流、學習，或開展同行業先進企業對標，查找本企業工程總承包管理的差距，確定改進的需求；

6

通過工程總承包項目總結，對項目運行管理中的經驗、創新點予以總結和積累，對出現的問題或教訓認真分析原因，確定改進的需求；

7

對合同履行情況進行總結和評價，查找問題，確定改進需求等。

（2）確定質量改進措施

對設計成果質量抽查或復查發現問題、設計文件外部審查、設計回訪、設計原因導致的設計變更等設計質量問題進行統計、分類，分析原因，確定改措施；

1

對工程總承包項目質量事故、事件的調查分析，確定原因，制定改進措施；

2

對工程總承包項目施工過程中和驗收過程中發現的質量不合格進行原因分析，確定改進的措施；

3

對采購的設備、材料、構配件在進廠檢驗或安裝、使用後發現的不合格品進行統計分析，確定改進措施；

4

在工程保修期內收集發生的保修事項，分析故障原因，確定改進措施等。

實施改進

工程總承包企業應根據確定的改進內容制定有針對性的改進措施，確保改進措施的實施能夠實現改進的效果：

1

改進管理方法；

2

採取措施提高管理人員、技術人員的能力、水平；

3

調整或增加項目資源配置（人員、軟體、標准規范、作業指導文件、測量設備等）；

4

完善管理體系、項目管理制度、管理流程、管理界面、技術和管理介面等；

5

改進知識管理程序；編制設計模板、標准化設計等；

6

必要時，可考慮業務的調整等。應實施確定的改進措施，並驗證措施的有效性和實施效果。

績效評價

（1）工程總承包業務的經營績效評價

工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的經營績效：

1

工程總承包業務年度經營目標的制定及完成情況；

2

制定和完成的年度經營指標應適應企業中長期發展規劃的目標；

3

一年來工程總承包業務新市場的開辟情況，總承包業務的增長情況；

4

一年來工程總承包業務的中標率增長情況；

5

工程總承包業務人均產值指標增長情況；

6

工程總承包業務的盈利能力、利潤率指標在同行中所處的位置等。

針對上述績效指標與競爭對手、同行標桿企業進行對比分析，找出優勢、劣勢和差距。

（2）工程總承包業務的管理績效評價

工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的管理績效：

1

本企業項目管理體系、績效考核體系、激勵機制、人才培養機制等對工程總承包業務發展的支撐作用；

2

工程總承包項目獲得的相關方的贊揚、表揚，以及獲得的優質工程獎、魯班獎、專利，或其他獎項；

3

工程總承包項目應用新材料、新設備、新工藝、新技術成果的情況；

4

管理人員隊伍建設、人員培養等方面取得的成效；

5

通過學習、培訓、項目管理實踐，培養工程總承包管理的高素質人才的情況；

6

對項目管理體系、管理流程的改進情況；

7

工程總承包業務的外部評價情況等。

（3）工程總承包項目的績效

工程總承包企業可通過對已完成的工程總承包項目，通過以下方面評價項目的績效：

1

項目管理目標責任書的完成情況；

2

項目績效指標的完成情況；

3

項目知識管理取得的成效；

4

項目風險控制的效果；

5

項目進度控制、費用控制的效果；

6

工程質量狀況，主要包括工程竣工驗收、試運行、開車及性能考核的情況；

7

對分包方實施控制的效果：對分包方重復發現同類問題的情況、分包方問題整改的及時性、效果等；

8

項目實施過程中是否發生質量、職業健康、安全和環境事故的情況；

9

保修責任期內出現故障的情況；

10

項目資料的完整性及整理歸檔的及時性；

11

是發包方或監理單位對項目部的評價等。

六、結語

《建設項目工程總承包管理規范》GB/T 50358-2017主要是從質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護和風險管理入手，並將其貫穿於設計、采購、施工和試運行全過程，全面闡述了工程總承包項目管理的全過程。在《規范》應用的基礎上，研究工程總承包全過程的組織行為和管理與《質量管理體系要求》GB/T 19001-2016的「策劃 - 實施 - 檢查 - 處置的PDCA」過程方法和基於風險的思維是一致的。新時代的背景下，做好EPC工程總承包全過程管理，關鍵是制定規則和遵守規則。在實踐中，企業管理者只有遵守規則，才能實現高質量發展方式持經達變，增加企業的組織動力，使企業在工程建設領域行穩致遠。

3. 如何做好總包項目中的設計管理

總承包項目設計管理是運用自身的知識、技能和專業技術等優勢，以滿足業主對項目的需求和期望，通過在成本、工期和質量之間尋求最佳平衡點，以使業主獲得最大效益。由於目前我司設計部分為外委設計，故在設計管理中更需要為做好這項工作應注意以下要點：
（一）設計成本、進度和質量控制
1．成本控制
工程總承包項目中要求設計人員認真學習招投標文件和投標時的澄清和承諾，將投標報價的工作量分解到各專業，明確限額設計目標，使設計過程中採取科學的技術和方式，保證項目在滿足業主要求的前提下盡可能減少投入，提高效率，縮短工期。 2．進度控制 〃編制項目設計計劃
項目設計組需要先編制項目設計計劃，將設計工作分成若幹部分並確定其相應的時間。設計計劃主要包括文件清單和進度計劃。文件清單是總承包商提交給業主審批的設計文件盒設計圖紙的詳細列表，包括文件編號、名稱、數量、種類、專業等。
〃編制項目設計進度報告
總承包商在進行項目設計過程中，通常要按月向業主提交進度報告，使業主及業主代表獲悉設計工作的進度狀況。
〃提交項目設計文件
設計成果經過評審後，應按照合同、項目設計協調程序和工程設計統一規定的要求，及時向業主或業主代表提交，徵得其建議或意見。設計文件的內容包括工程施工、安裝所需全部圖紙，重要部位和生產環節的施工操作說明書，計算書和說明，設備、材料明細表，工程操作和維修手冊等。 3．質量控制
〃 項目啟動階段的各項准備工作
中標後即簽訂EPC合同，開始著手工程設計、采購、施工的各項准備工作。 〃 建立項目設計協調程序
項目設計經理應建立項目設計協調程序，設置負責設計溝通的專門人員，明確總承包商與業主、總承包商與設計分包商之間及總承包商各部部門之間在設計方面的關系、聯系方式和報告制度。
〃 編制工程設計統一規定
在設計開始前，應由項目設計經理組織各專業設計負責人編制工程設計統一規定，經業主確認後予以公布，以此作為各專業人員開展工程設計的依據。同時，工程設計還必須對設計文件的內容、格式、技術標准等做統一規定，要求設計人員嚴格按照規定編制有關的設計文件。 〃 設計輸入
包括工程現場的地質水文資料、工程測量數據、業主的要求、技術規范標准、工程設計統一規定等。這些都是設計工作的依據和基礎，所以在設計工作開始前要仔細檢查設計輸入的准確性、可行性和時效性。 〃 設計評審
項目設計經理組織有關專家和技術人員進行設計評審，以確保設計成果滿足各項要求。評審的內容主要針對：設計是否滿足業主的要求、深度是否符合規定、採用的規范標準是否正確、設計文件是否完整。
〃 設計文件的管理
設計文件管理主要由兩個部分構成，即文件的編碼和歸檔。設計文件的歸檔的范圍包括各設計階段形成的設計文件、合同文件、設計評審意見及會議紀要、設計變更記錄、試運總結等。
二、設計管理職責范圍
1．招標設計單位
2．評選項目設計方案，優選出不超出合同技術要求、技術先進、經濟合理，即能滿足業主功能和工藝要求，又能降低工程造價的技術方案。
3．監督初步設計和施工圖設計的執行，控制設計質量並對其進行審核。 4．控制設計進度以滿足建設進度，根據項目的進度要求，平行交叉安排設計、采購、施工工作，實現三者之間的早期結合和平行作業。 5．審核設計概預算，實施投資控制 6．參與主要設備選型 7．參與設計交底和竣工驗收 8．協調設計與有關各方的關系
三、設計組織機構設置的原則
1. 設計工作在項目實施的全過程中起主導作用。設計組織機構的設置，不僅要考慮有利於設計工作和設計管理，而且要考慮有利於項目管理並結合採購管理共同監管執行。
2. 設計組織機構的設置採用專員監管組織機構。
3．專員分別由幾個專業（包括：土建、水電、管道、儀表、工藝等）專員組成，根據項目的具體情況酌情確定。但專業設置和分工應保持穩定，以利於設計管理、基礎工作和專業技術水平的提高。
4. 設立項目設計經理，由公司人力資源部代表公司任命。項目設計經理在項目經理和設計部主任雙重領導下工作。項目設計經理協調解決各專業專員設計方面的各類問題，並協調其他各職能管理部門的工作。
5. 把估算和費用控制這兩個專業設在項目控制部，不單獨設置估算室。 6. 設立進度計劃工程師宜逐漸過渡放在項目控制部，以加強項目控制。
四、設計工作的里程碑
1.投標階段。 期間設計人員負責編制響應業主技術要求的設計方案，應與其他商務人員一起來核對技術方案與報價的匹配性，同時參加授予合同前的各類技術談判。
2.中標簽約階段。 此階段應任命具體的設計經理，並由其牽頭，組織設計人員研究和消化合同中關於設計的規定，並制定初步的設計管理計劃。
3.項目開工，設計開始實施。 承包商的設計部應制定具體的設計實施計劃，並參加項目的開球會。在開球會上承包商與業主確定設計相關的問題，包括工程總平面布置方案、主要技術方案、擬採用的具體標准/規范、總體設計進度等，並在討論修改後可由合同雙方共同簽字確認。對於期間未能達成一致意見的問題可以標明「待定」，隨後可以逐步協商解決。此後進入正式的基礎工程設計階段。
4.基礎工程設計審核會。 審核會由合同雙方參加，通常由承包商的項目經理或設計經理主持，目的是對承包商前期提交的設計工作成果供業主審核與討論。這一階段的設計成果為基於基礎設計深度而完成的各專業的圖紙和文件，這些文件由承包商的設計部負責匯總成冊，用於會議審核。同樣，對於未達成共識的事項，可列為「待定」事項，雙方在以後努力協商解決。對於不能協商解決的問題，承包商應暫時按業主的指令修改，但承包商認為超出合同規定，則可以提出索賠，並可最終按合同爭端程度解決。此階段的設計成果經業主審批後可以作為采購的初步依據，業主的審批也標志著工程的設計進入了詳細工程設計階段。

4. 國家發改委建設工程設計施工總承包管理辦法

國家發改委建設工程設計施工總承包管理辦法內容有：

（一）為促進公路工程設計與施工相融合，提高公路工程設計施工質量，推進現代工程管理，依據有關法律、行政法規，制定本辦法。

（二）公路新建、改建、擴建工程和獨立橋梁、隧道（以下簡稱公路工程）的設計施工總承包，適用本辦法。

本辦法所稱設計施工總承包（以下簡稱總承包），是指將公路工程的施工圖勘察設計、工程施工等工程內容由總承包單位統一實施的承發包方式。

（三）國家鼓勵具備條件的公路工程實行總承包。

總承包可以實行項目整體總承包，也可以分路段實行總承包，或者對交通機電、房建及綠化工程等實行專業總承包。

項目法人可以根據項目實際情況，確定採用總承包的范圍。

（四）各級交通運輸主管部門依據職責負責對公路工程總承包的監督管理。

交通運輸主管部門應當對總承包合同相關當事方執行法律、法規、規章和強制性標准等情況進行督查，對初步設計、施工圖設計、設計變更等進行管理。按照有關規定對總承包單位進行信用評價。

5. 如何做好總承包工程中的設計管理

設計管理七大要素，從設計計劃管理到信息輸入管理，設計輸出管理，設計評審管理，驗證管理，確認管理到變更設計管理，做好這七項才能成事;

6. 工程總承包中的設計管理是什麼意思

設計管理是設計方的管理
祝要內容包括：1，與設計有關的安全安全管理
2，設計成本控制和設計有關的成本控制
3，設計進度、質量、合同、信息等管理
4，與設計有關的組織和協調

7. 工程總承包管理的程序是什麼

1、項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經理，組建項目部。

2、項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發表項目協調程序，發表設計基礎數據；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準等。

3、設計階段：編制初步設計或基礎工程設計文件，進行設計審查，編制施工圖設計或詳細工程設計文件。

4、采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續。

5、施工階段：施工開工前的准備工作，現場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權移交，進行竣工決算。

6、試運行階段：對試運行進行指導和服務。

7、合同收尾：取得合同目標考核證書，辦理決算手續，清理各種債權債務；缺陷通知期限滿後去的履約證書。

8、項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。

(7)工程總承包招設計管理擴展閱讀：

工業程序項目、民用建築項目和基礎設施項目的工程總承包各有其特點，但其從招標開始至確定合同價的基本工作程序是類似的。

1、業主方自行編制，或委託顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，他是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據。

2、建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文件。

3、設計評審。

4、合同洽談，包括確定合同價。

在國際上，民用建築項目工程總承包的招標多數採用項目功能描述的方式，而不採用項目構造描述的方式，因為項目構造描述的招標依據是設計文件，而工程總承包招標是業主方還不可能提供具體的設計文件。