建築企業工程項目管理模式研究

A. 建築企業工程管理中應該怎樣創新管理模式

企業管理模式:
創新一、樹立成本管理戰略觀，實現成本優勢
傳統的成本管理僅是一種站在企業自身的角度，注重於短期內部生產過程的成本管理。為使企業產品在價格上能與國外大公司抗衡，企業成本管理必須適應戰略管理的需要，實現由傳統成本管理向戰略成本管理的轉變。在成本管理上必須能做到：第一全局性。成本管理要以企業全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，綜合分析包括企業內部、競爭對手及行業在內的整個價值鏈，以期知彼知己，洞察全局。第二長期性。在企業管理模式中，成本管理應注重於長遠的降低成本，取得長期持久的競爭優勢，從而有利於長期的生存、發展以至獲利，因此對於近期投資較大但以後獲利更大的項目，應捨得投資，不要追求短期效益。第三競爭性。要將成本管理的重點放在發展企業可持續競爭優勢上，幫助企業主動適應市場，實現低成本領先戰略。

創新二、實行機制創新，激發企業活力
建築業屬高度競爭的服務行業，積極推行以「國退民進」優化產權為核心的國企第二輪改革，將公有資產逐步從建築企業中退出，引入民營資產或其他優良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發企業活力的有效途徑。
（一）改革股權結構，調整企業內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨幹持大股，把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨幹集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，並逐步完善企業管理模式；通過吸收外資和有實力的民營企業資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。以產權制度改革為切入點，按照現代企業制度要求，進一步規范法人治理結構，嚴格規范企業內部運作，提高企業管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規定，建立一系列議事規則及監督機制，股東會、董事會、監事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協調運轉。股東會是建築施工企業的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批准董事會、監事會的報告等。加強董事會建設，董事會處於公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營、內部組織結構調整，藉助外腦，吸收專家的意見來提高企業的經營管理檔次；加強對董事會的監督、評估，提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構，建全監督制度，強化監事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。
（二）創新組織機制，增強企業發展動力，組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以調整組織機構和整合優勢為主線，著力在經營管理體制上改革創新，從而建立與市場化經營完全對接，並同施工企業相適應的科學的企業管理模式。創新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務並存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，並對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。不斷調整產業結構，通過出售、租賃、兼並等多種方式，大力推進第三層面的歸並、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專業分公司採取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業資源，組建「專、精、尖、特」，適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨幹持大股放開搞活，減人增效。

創新三、創新企業管理模式，壯大企業經濟實力 創新企業管理模式，是企業提高經濟效益、夯實發展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業新的經營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業法律、法規，重新制定各部門層次的職能標准，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標准和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業發展新形勢的企業管理模式，確保企業各項工作有章可循、有規可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規章管事的良好氛圍，全面提升企業管理水平。
（一）突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關繫到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用採取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統，對企業內部資金運行進行實時監控，動態管理，與規范化的資金流程管理接軌，從而優化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。
（二）深化成本管理。堅持「企業是利潤中心，項目是成本中心」的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，採取有效措施，制止項目虧損。
（三）落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口，也是企業一切管理的落腳點。企業管理模式的重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標准和項目經理考核獎懲辦法；強調過程式控制制，加強檢查監督，加大對項目部的運作控制及服務監督力度。總之，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規范化、專業化、制度化。

B. 工程項目管理有幾種模式

一、工程建設分階段招標管理模式
該模式主要由業主、咨詢和設計單位、承包商（施工企業）三方參與。業主分別與設計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經濟與法律關系。與此同時，根據國家有關規定實行工程監理制度，對工程投資、質量和進度加以控制。這種模式中，業主主要負責建設工程的行政領導、關系協調和建設中有關重大問題的決策，其他工作均由相應的專業單位負責進行，實現了建設工程管理的專業化和社會化分工。
二、工程建設總承包管理模式
工程建設總承包模式是指具有工程總承包資質的總承包企業代替建設單位全面負責工程建設的組織管理工作，總承包企業可以將部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業對總承包企業負責。工程總承包模式中業主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其餘工作均由總承包企業進行實施，因此，業主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。
三、設計/招標/建造模式
這種模式是嚴格按照設計—招標—建造的順序進行，在一個階段結束後，相應另一階段才能開始。由於其限制了項目進行平行作業，對工程建設周期有較大影響。但由於其操作簡單、通用性強，項目施工管理時變更較少而被廣泛地應用於各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實際應用中。 3改善建築工程項目管理的措施
四、建立物資中心信息庫，完善內部物資供應市場
建築企業應首先針對自身企業常用的主材、機械設備進行統計，調查材料的數量、規格、市場價格、使用頻次等數據，按重要性排序，確定企業內部應該集中采購的材料名錄及常用機械設備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要採用大宗材料的集中采購與項目經理部零星采購相結合的方式。在機械設備的使用上，將外部市場的價格調節和競爭機制引入企業，建立內部租賃市場，通過市場運行的調節機制，促進內部市場發育，達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。
五、盤活固定資產，向資本運營型管理轉型
從長期的發展來看，國內建設規模在城鄉建設一體化的充分發展之後必然會有一個回落，建築施工企業在不久的將來必然會面臨施工任務不足的境況，因此企業要開始注重企業的資本運營，力爭早日由生產經營型管理向資本運營型管理轉變。作為施工企業而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產運轉起來，這包括閑置的設備、房產、地產等。對於閑置設備可以通過內部租賃市場的功能來實現。二是靈活用好流動資金，自己主動創造市場，選擇比較好的政府項目進行投資，既充分發揮了施工企業的建設優勢，又可以取得比較高的資金回報率。
六、轉變傳統經營理念，選擇最合適的經營戰略
現在的建築施工總承包企業絕大多數具備多種產品生產的資質和能力，本身就具有多元化的特徵，究竟採取哪種經營方式，只有最能促進企業發展的方式才是最合適的。這就要求企業在選擇經營方式的時候必須做好如下幾個方面的准備工作：一是深入了解專業化經營及多元化經營的特點；二是深刻把握市場的發展趨勢；三是精確考量自身的綜合實力；只有這樣，才能促使企業正確地選擇其發展道路。
望採納，謝謝

C. EPC工程總承包項目管理模式的現狀分析和對策研究

一、工程總承包的組織和策劃

工程總承包的定義

工程總承包是指依據合同約定對建設項目的設計、采購、施工和試運行實施全過程或若干階段的承包。工程總承包可以是全過程的承包，也可以是分階段的承包。工程總承包的范圍、承包方式、責權利等由合同約定。

工程總承包管理的組織

最高管理者應確保組織相關崗位的職責、許可權得到分配、溝通和理解。在《質量管理體系要求》GB/T 19001中，「組織」被定義為實現目標，由職責、許可權和相互關系構成自身功能的一個人或者一組人。組織結構就是組織正式確定的使工作任務得以分配、組合和協調的框架體系。在實際的工程項目管理活動中，最高管理者應合理地設置組織機構，建立項目管理機制，分配職能和權利，包括選擇合適的人員從事某項工作等。組織結構和組織的崗位不是一成不變的，應結合組織內外部環境進行優化和調整，以提高組織績效、實現組織目標。從組織行為角度來看工程總承包全過程管理，組建工程總承包項目團隊在工程項目管理中非常重要，沒有高質量的團隊就沒有高質量的項目，而根據項目目標組建適宜的項目管理團隊是工程項目成功的前提和保障。

工程總承包項目有關要求

在《質量管理體系要求》GB/T 19001中，「要求」是顧客或其他相關方的需求或期望的具體、明確的體現。顧客和相關方的需求和期望有時比較模糊、抽象，將這些需求和期望變得比較明確、顯性和直接，就形成了「要求」。組織不僅要理解顧客對產品和服務的要求，由於相關方對組織穩定提供符合顧客要求及適用法律法規要求的產品和服務的能力具有影響或潛在影響，也應理解相關方的要求。在充分理解顧客和其他相關要求的基礎上，對相關要求進行評審，確定組織是否具有滿足顧客和相關方要求的能力。顧客資源是工程企業最重要的戰略資源之一，是工程建設企業賴以生存發展的前提和基礎。贏得和擁有顧客就意味著工程建設企業擁有了在市場中繼續生存的理由，而贏得顧客、擁有顧客和管理顧客是工程企業獲得可持續發展的動力源泉。工程企業應以顧客滿意為目標，而滿足顧客要求，是顧客滿意的前提與基礎。工程建設企業應在滿足顧客及相關方要求的前提下，與其保持良好、有效的溝通，減少與顧客及相關方之間的沖突，為顧客提供優質服務。在提高顧客滿意度的同時，提高工程企業的聲譽，並贏得市場。

工程總承包策劃控制

為滿足產品和服務提供的要求，並實施應對風險和機遇所確定的措施，組織應通過以下措施對所需質量管理體系及其過程進行策劃、實施和控制：確定產品和服務的要求；建立過程、產品和服務接收的准則；確定所需的資源以使產品和服務符合要求；按照準則實施過程式控制制；在必要的范圍和程度上，確定並保持、保留成文信息，以確信過程已經按策劃進行，以證實產品和服務符合要求。

策劃的輸出應適合於組織的運行。組織應控制策劃的變更，評審非預期變更的後果，必要時採取措施減輕不利影響。組織應確保外包過程受控，項目策劃應滿足合同要求，同時應符合工程所在地對社會環境、依託條件、項目干係人需求，以及項目對技術、質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護、相關政策和法律法規等方面的要求。項目策劃的范圍應涵蓋項目活動的全過程所涉及的全要素。項目策劃還要涉及項目的優化與深化，考慮應急條件、模塊化、裝配式建築等費用問題。項目策劃應結合項目特點，根據合同和工程總承包企業管理的要求，明確項目目標和工作范圍，分析項目風險以及採取的應對措施，確定項目各項管理原則、措施和進程。

工程總承包組織和策劃關注的重點工作

1

第一，在工程總承包組織管理中，應關註：工程總承包項目管理原則；任命項目經理和組建項目部；項目部的職能和崗位設置及管理；項目部各崗位人員能力要求；項目經理的職責和許可權等。

2

第二，在工程總承包項目有關要求中，應關註：顧客溝通；確定項目有關要求；項目有關要求的評審；項目有關要求的風險評審；項目有關要求的更改；項目投標管理要求；項目有關要求和投標報價知識管理等。

3

第三，在工程總承包策劃控制中，應關註：企業工程總承包業務策劃和控制；項目的策劃和控制；項目風險和機遇管理的策劃；項目知識管理的策劃和控制等。

二、工程總承包項目的設計和開發

設計是做好工程總承包項目的前提

組織應建立、實施和保持適當的設計和開發過程，以確保後續產品和服務的提供。產品和服務的設計和開發是產品實現的一個重要過程，對生產的產品和提供的服務最終能否滿足顧客和法律法規要求、能否滿足組織的戰略要求包括相關方的要求，有著極其重要的作用。組織應做好設計和開發的策劃、輸入、控制、輸出和更改工作。

設計應滿足合同要求

設計是將項目發包人的要求轉化為項目產品描述的過程，即按合同要求編制建設項目設計文件的過程。設計應滿足合同約定的技術性能、質量標准和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。

設計控制要求

根據工程總承包項目的特性，應充分體現工程總承包項目特點，考慮投標報價時的方案優化，設計階段的深化設計，新材料、新設備、新工藝、新技術的應用，以及信息技術（包括BIM的應用等）、項目創優、施工圖審核配合、設計與采購和施工介面關系、設計對試運行的指導作用等方面的要求，綜合確定總承包工程設計項目的控制要求。

設計和開發關注的重點工作

在設計和開發中應關註：設計合同控制；設計策劃；設計輸入；設計控制；設計輸出；設計變更；設計分包的控制；設計與采購、施工和試運行介面的控制等。

三、工程總承包項目采購管理

采購定義

采購是指為完成項目而從執行組織外部獲取設備、材料和服務的過程，包括采買、催交、檢驗和運輸的過程。

采購是EPC工程總承包全過程管理中的重要環節，是項目的利潤核心。其工作內容包括：選擇詢價廠商、編制詢價文件、獲得報價書、評標、合同談判、簽訂采購合同、催交與檢驗、運輸與交付、倉儲管理等。通常說的廣義采購，包括設備、材料的采購和設計、施工及勞務采購。本文介紹的采購是指設備、材料的采購，而把設計、施工、勞務及租賃采購稱為項目分包。

實施采購

采購部門應按照設計部門提出的技術要求及采購文件進行物資采購，嚴格控制采購產品的質量。依據采購計劃並結合工程實際進度，通過招標、談判等方式，選擇合格的供應商，以經濟合理的價格簽訂物資供貨及服務合同，優質高 效地組織監造、催交貨、物流運輸、安裝調試、驗收、資料交接，以及項目所有物資的收發存儲等工作，通過工程項目采購全流程管理 , 控制好物質采購的數量、價格與進度 , 貫徹項目采購全生命周期成本的理念。

采購控制要求

工程總承包企業應對工程總承包項目采購過程和采購產品的質量實施控制，確保采購物資滿足合同要求和工程使用要求。

1

工程總承包企業應根據工程總承包項目的技術、質量、職業健康安全、環境、供貨能力、價格、售後服務和可靠的供貨來源等要求，並基於供應商的資質、能力和業績等，確定並實施供應商評價、選擇、再評價，以及績效監視和後評價的准則。

2

應保持對供應商的評價、選擇、績效監視和再評價的記錄。在下列情況下，應確定對供應商提供的過程、產品和服務實施控制：一是供應商提供的產品和服務將構成工程總承包項目的一部分。例如，從外部供方采購的用於工程總承包工程的設備、構配件、建築材料，以及供應商提供的技術服務、技術指導等；二是在特殊情況下，由供應商代表本企業直接向顧客提供的產品、過程或服務。

采購管理關注的重點工作

在項目采購管理中應關註：項目采購原則的制定；供應商管理；采購合同管理；采購工作程序；采購執行計劃；采購的控制；采購與設計、施工和試運行的介面控制；外部供方管理等。

四、工程總承包項目實施過程式控制制

應在受控條件下提供生產和服務

生產和服務提供過程，直接影響產品或服務的質量。工程總承包的組織組織應確定要求，針對產品或服務的性質，對所有與生產服務提供過程相關的活動進行考慮和有效控制，以滿足組織或顧客的各種要求。

工程總承包項目實施過程式控制制

控制是項目管理的重要活動之一，控制的目的就是使產品和服務質量滿足顧客以及法律法規等方面提出的要求。控制的對象包括產品和服務形成全過程各個階段的活動。為了使項目相關活動得到有效控制，組織需要規定適宜的要求，讓所有相關人員遵守規定的要求，採取措施達到要求，提供預期的產品和服務，識別需要進行的改進之處。控制具有動態性，因為項目要求會隨著時間的進展而不斷變化，因此，組織需要不斷研究新的控制方法，才能更好地滿足新的要求。項目控制是項目管理者根據項目跟蹤提供的信息，對比原計劃 ( 或既定目標 )、找出偏差、分析原因、研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。工程總承包項目實施過程式控制制主要包括綜合變更控制、范圍變更控制、質量控制、風險控制、費用控制和進度控制等內容。

工程總承包項目實施過程式控制制的原則

工程總承包項目部應對工程總承包項目實施的全過程進行控制，確保項目實施過程始終處於受控狀態。工程總承包項目實施過程包括項目啟動、策劃、實施、控制和收尾等，項目管理內容包括項目進度、質量、安全和環境、費用、資源、溝通和信息、合同、風險、收尾等。

工程總承包項目實施過程式控制制的要求

1

項目經理應行使項目管理職能，實行項目經理負責制；

2

項目部應獲得適用的法律法規、技術標准規范及驗收規范、作業指導書、工程圖紙、工程總承包合同、設計分包合同、采購合同、施工分包合同等文件，並按要求實施；

3

應配置與項目適宜的監視和測量資源，並實施監視和測量。對於工程總承包中過程結果不能由後續的檢查、試驗加以驗證的過程，在策劃時應予以確定，並明確對所使用的設備認可和人員資格的認定，使用的特定方法和程序等，必要時實施再確認；

4

在工程勘察、設計階段，工程總承包企業應按照合同要求進行深化設計，做好投資控制，並控制施工圖設計進度。施工圖應進行設計可施工性分析，確保工程質量。施工圖設計完成後，設計應配合項目變更進行施工圖審查及修編工作；

5

在項目采購（分包）工作中，組織簽訂采購（分包）合同，進行采購（分包）合同交底，執行采購（分包）合同，進行采購 ( 分包 ) 總結及評價等；

6

在施工和試運行管理過程重點做好質量控制、安全、職業健康和環境保護控制、進度控制、合同及費用管理、檔案（信息）管理、風險管理和溝通協調管理等；

7

項目進入收尾階段後應進行現場清理、項目竣工結算、竣工資料移交、項目總結、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等工作；

8

應進行工程劃分並報批，根據工程劃分確定質量控制點、級別及檢驗批；

9

項目部應對原材料、設備、構配件進行進場檢查驗收，有復試要求的材料按規定要求進行復驗；

10

應正確使用監視和測量資源，實施監視和測量；

11

應採取措施防範人為錯誤。措施可包括：增加標識；設置警示、聯動、限位裝置；改進工器具的性能；用自動化代替手工作業；實行班前培訓、班後檢查，必要時實施樣板引路；創造良好的作業環境和人文環境，安排合理台班時間，防止操作人員過度疲勞等；

12

應對過程工序、最終產品的驗收交付和交付後活動按規定要求實施控制。

工程總承包項目實施過程式控制制關注的重點工作

在項目實施控制過程中，應關註：項目施工管理；施工與設計、采購和試運行的介面控制；項目試運行管理；試運行與設計、采購和施工的介面控制；項目風險管理；項目質量管理；項目職業健康安全和環境管理；項目進度管理；項目費用管理；項目資源管理；項目溝通與信息管理；工程總承包合同管理；項目收尾；標識和可追溯性管理；顧客或外部供方的財產的控制；工程總承包項目的防護；工程總承包項目移交後的服務；工程總承包項目更改的控制；工程總承包項目放行的控制；工程總承包項目不合格品的控制等。

五、工程總承包項目績效評價

績效評價

組織應通過監視、測量、分析和評價、內部審核以及管理評審活動對績效進行評價，確定和選擇改進機會，並採取必要措施，以滿足顧客要求和提升顧客滿意度。工程總承項目應明確檢查的內容、范圍和頻次，應分階段、多維度地組織對項目實施的中間成果和最終成果實施檢查。採取總結、統計分析、調查對標等方式，確定改進的需求並實施改進，以不斷提升顧客的滿意度。

檢查

（1）項目策劃階段的檢查

工程總承包企業生產管理部門應依據項目策劃的有關規定，對工程總承包項目的策劃過程和策劃文件進行監督檢查，重點檢查策劃的及時性，策劃文件的適宜性、完整性，以及策劃要求實施的有效性，確保策劃過程和策劃結果滿足要求。

（2）項目實施過程的監督檢查

工程總承包企業生產部門應根據項目具體情況制定監督檢查計劃，根據項目特點及實施的不同階段，確定檢查內容和檢查重點。監督檢查人員按照監督檢查計劃實施監督檢查，監督檢查結束後編制並下發監督檢查報告。監督檢查報告應包括檢查內容、檢查發現的問題及整改要求，應跟蹤確認問題整改到位。相關職能部門應按照與項目部簽訂的項目管理目標責任書，對項目部進行考核。

（3）中間成果和最終成果的檢查

工程總承包企業應建立設計成品質量檢查和評定製度，對設計成果進行抽查或復查，及時發現設計文件存在的質量問題，減少對工程質量的影響。對檢查結果進行評定和通報，減少同類設計錯誤的重復發生。應在項目竣工驗收前，組織相關設計人員參加工程的「三查四定」，對已完工程與設計要求的符合性進行檢查。項目部在項目竣工驗收前組織施工分包單位「三查四定」，查找工程質量隱患並及時整改。工程完工後，項目部應向建設單位提出竣工驗收申請，並配合其組織的工程竣工驗收。發包方、監理、質量檢查機構或政府主管部門對項目質量檢查發現的問題，應組織相關施工分包單位或供應商進行整改或處理，保留相關記錄。項目實施過程中對檢驗批、分項、分部（子分部）工程的質量要求驗收，應按工程總承包項目的放行的控制要求進行。

改進

（1）工程總承包業務的改進需求

工程總承包企業應建立工程總承包業務改進機制，採取總結、統計、分析、調查、對標等方式，確定改進的需求，並實施改進。

1

收集、整理各層面、各類檢查發現的工程總承包項目管理的典型問題，進行歸類、統計和原因分析，確定需改進的內容；

2

收集工程總承包項目發生的各類采購、施工質量不合格、質量事故、事件，進行原因分析，確定改進需求；

3

在項目實施過程中通過與外部相關方溝通，收集與項目管理有關的意見和建議，確定改進的需求；

4

通過工程項目回訪、顧客意見調查收集顧客或相關方的意見，進行統計分析，確定改進的需求；

5

通過調研、交流、學習，或開展同行業先進企業對標，查找本企業工程總承包管理的差距，確定改進的需求；

6

通過工程總承包項目總結，對項目運行管理中的經驗、創新點予以總結和積累，對出現的問題或教訓認真分析原因，確定改進的需求；

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對合同履行情況進行總結和評價，查找問題，確定改進需求等。

（2）確定質量改進措施

對設計成果質量抽查或復查發現問題、設計文件外部審查、設計回訪、設計原因導致的設計變更等設計質量問題進行統計、分類，分析原因，確定改措施；

1

對工程總承包項目質量事故、事件的調查分析，確定原因，制定改進措施；

2

對工程總承包項目施工過程中和驗收過程中發現的質量不合格進行原因分析，確定改進的措施；

3

對采購的設備、材料、構配件在進廠檢驗或安裝、使用後發現的不合格品進行統計分析，確定改進措施；

4

在工程保修期內收集發生的保修事項，分析故障原因，確定改進措施等。

實施改進

工程總承包企業應根據確定的改進內容制定有針對性的改進措施，確保改進措施的實施能夠實現改進的效果：

1

改進管理方法；

2

採取措施提高管理人員、技術人員的能力、水平；

3

調整或增加項目資源配置（人員、軟體、標准規范、作業指導文件、測量設備等）；

4

完善管理體系、項目管理制度、管理流程、管理界面、技術和管理介面等；

5

改進知識管理程序；編制設計模板、標准化設計等；

6

必要時，可考慮業務的調整等。應實施確定的改進措施，並驗證措施的有效性和實施效果。

績效評價

（1）工程總承包業務的經營績效評價

工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的經營績效：

1

工程總承包業務年度經營目標的制定及完成情況；

2

制定和完成的年度經營指標應適應企業中長期發展規劃的目標；

3

一年來工程總承包業務新市場的開辟情況，總承包業務的增長情況；

4

一年來工程總承包業務的中標率增長情況；

5

工程總承包業務人均產值指標增長情況；

6

工程總承包業務的盈利能力、利潤率指標在同行中所處的位置等。

針對上述績效指標與競爭對手、同行標桿企業進行對比分析，找出優勢、劣勢和差距。

（2）工程總承包業務的管理績效評價

工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的管理績效：

1

本企業項目管理體系、績效考核體系、激勵機制、人才培養機制等對工程總承包業務發展的支撐作用；

2

工程總承包項目獲得的相關方的贊揚、表揚，以及獲得的優質工程獎、魯班獎、專利，或其他獎項；

3

工程總承包項目應用新材料、新設備、新工藝、新技術成果的情況；

4

管理人員隊伍建設、人員培養等方面取得的成效；

5

通過學習、培訓、項目管理實踐，培養工程總承包管理的高素質人才的情況；

6

對項目管理體系、管理流程的改進情況；

7

工程總承包業務的外部評價情況等。

（3）工程總承包項目的績效

工程總承包企業可通過對已完成的工程總承包項目，通過以下方面評價項目的績效：

1

項目管理目標責任書的完成情況；

2

項目績效指標的完成情況；

3

項目知識管理取得的成效；

4

項目風險控制的效果；

5

項目進度控制、費用控制的效果；

6

工程質量狀況，主要包括工程竣工驗收、試運行、開車及性能考核的情況；

7

對分包方實施控制的效果：對分包方重復發現同類問題的情況、分包方問題整改的及時性、效果等；

8

項目實施過程中是否發生質量、職業健康、安全和環境事故的情況；

9

保修責任期內出現故障的情況；

10

項目資料的完整性及整理歸檔的及時性；

11

是發包方或監理單位對項目部的評價等。

六、結語

《建設項目工程總承包管理規范》GB/T 50358-2017主要是從質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護和風險管理入手，並將其貫穿於設計、采購、施工和試運行全過程，全面闡述了工程總承包項目管理的全過程。在《規范》應用的基礎上，研究工程總承包全過程的組織行為和管理與《質量管理體系要求》GB/T 19001-2016的「策劃 - 實施 - 檢查 - 處置的PDCA」過程方法和基於風險的思維是一致的。新時代的背景下，做好EPC工程總承包全過程管理，關鍵是制定規則和遵守規則。在實踐中，企業管理者只有遵守規則，才能實現高質量發展方式持經達變，增加企業的組織動力，使企業在工程建設領域行穩致遠。

D. 簡述工程項目管理模式主要有哪些

工程項目的管理模式有：
1、epc模式----固定總價合同
epc合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業主代表則不同，在有的實際工程中，業主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理。
2、傳統的項目管理模式（dbb模式）
即設計-招標-建造（design-bid-build）模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（fidic）合同條件為依據的項目均採用這種模式。最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束後另一個階段才能開始。在dbb模式中，參與項目的主要三方是業主、建築師/工程師、承包商。
3、建築工程管理方式（cm模式）
又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就僱用施工經驗豐富的咨詢人員即cm經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成後，才進行招標建設的連續建設生產方式。其特點是：由業主和業主委託的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計後，即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。
4、代理型cm模式
cm單位是業主的咨詢單位，業主與cm單位簽訂咨詢服務合同，業主分別與多個施工單位和材料設備供應單位簽訂所有的工程施工合同和供應合同。cm單位對設計單位沒有指令權，只能向設計單位提出一些合理建議，因而cm單位與設計單位之間是協調關系。這也是cm模式與全過程建設項目管理的重要區別。cm單位與若干施工單位、材料設備供應單位是協調管理關系。
5、非代理型cm模式
該模式又稱為風險型cm模式，屬管理承包模式組織結構。業主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業主與少數施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。業主與cm單位所簽訂的合同既包括cm服務內容，也包括工程施工承包內容；而cm單位則與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同，並協議管理。