1. 建設工程項目管理有哪些方法
傳統的項目管理模式（DBB模式）：即設計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目均採用這種模式。
CM模式：又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就僱用施工經驗豐富的咨詢人員即CM經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。
設計—建造方式：（Design-BuildMethod）就是在項目原則確定後，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。
交鑰匙方式：（TurnKeyMethod）是一種特殊的設計─建造方式，即由承包商為業主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業主的全套服務。
建造─運營─移交方式（BOT模式） ：建造─運營─移交方式（Build-Operate-Transfer）簡稱BOT方式。
項目承包模式 （ProjectManagementContractor）：簡稱PMC模式。即業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。
2. 工程管理工作方法
1)編制工程建設監理規劃;
(2)按工程建設進度、分專業編制工程建設監理實施細則;
(3)按照建設監理細則進行建設監理;
(4)參與工程竣工預驗收，簽署建設監理意見;
(5)建設監理業務完成後，向項目法人提交工程建設監理檔案資料
3. 工程項目施工管理方法
工程施工任務完成的全過程一般要求保證做好五個方面的工作
（一）組織工作：包括建立管理組織機構，制定工作制度，明確各方面業務關系，選擇組織好施工隊伍、材料和實施方案及安全施工的管理。
（二）合作項目：簽訂施工承包合同與專業分包合同，以及合同文件的准備；合同的談判、修改、簽訂及合同執行過程中的管理等工作。
（三）進度控制：包括施工進度、材料設備供應以及滿足各種需要的進度計劃的編制和檢查，施工方案的制定與實施，做好計劃進度與實際進度的比較及時調整進度計劃。
（四）質量控制：包括對施工質量、材料和設備質量監察，驗收工作以及處理質量問題。
（五）費用控制及財務管理：包括編制施工預算，費用計劃確定施工價格，對成本進行預測預控和成本核算，處理索賠事項和作出工程施工結算等。
4. 工程質量管理的方法有哪些
工程質量驗收合格應符合下列規定：
1、工程所含分部工程的質量均應驗收合格
2、質量控制資料應完整
3、工程所含分部工程有關安全和功能的檢測資料應完整
4、主要功能項目的抽查結果應符合相關專業質量驗收規范的規定
5、觀感質量驗收符合要求
追問：
不全你的~ 你的是單位(子單位)工程質量驗收合格應符合下列規定
5. 工程項目的管理方式有哪些
目前主要有七種項目管理模式（屬於轉載）。 希望以下能幫到您。
一、DBB模式
即設計－招標－建造（Design－
Bid－Build）模式，這是最傳統的一種工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目多採用這種模式。其最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計－招標－建造的順序方式進行，只有一個階段結束後另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目———魯布革水電站工程實行的就是這種模式。
該模式的優點是通用性強，可自由選擇咨詢、設計、監理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，有利於合同管理、風險管理和減少投資。缺點是工程項目要經過規劃、設計、施工三個環節之後才移交給業主，項目周期長；業主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。
二、CM模式
即建設－管理（Construction－Management）模式，又稱階段發包方式，就是在採用快速路徑法進行施工時，從開始階段就僱用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨後負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成後才進行招標的傳統模式，採取分階段發包，由業主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，CM單位負責工程的監督、協調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監督，並預測和監控成本和進度的變化。CM模式，於20世紀60年代發源於美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優點就是可以縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。
三、DBM模式
即設計－建造模式（Design－BuildMethod），就是在項目原則確定後，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下，業主首先選擇一家專業咨詢機構代替業主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個具有足夠專業知識和管理能力的人作為業主代表，與設計─建造承包商聯系。
四、BOT模式
即建造－運營－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成後負責運營及償還貸款，協議期滿後，再無償移交給政府。BOT方式不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。項目發起人必須具備很強的經濟實力（大財團），資格預審及招投標程序復雜。
五、PMC模式
即項目承包（ProjectManagementContractor）模式，就是業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由於PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本應用模式：1、業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，並與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委託PMC承包商進行工程項目管理。2、業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。3、業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商並簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。
六、EPC模式
即設計－采購－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，在我國又稱之為「工程總承包」模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業主只要大致說明一下投資意圖和要求，其餘工作均由EPC承包單位來完成；業主不聘請監理工程師來管理工程，而是自己或委派業主代表來管理工程；承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險；一般採用總價合同。傳統承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風險。在EPC標准合同條件中規定由承包商負責全部設計，並承擔工程全部責任，故業主不能過多地干預承包商的工作。EPC合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。
七、Partnering模式
即合夥（Partnering）模式，是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。合夥協議並不僅僅是業主與施工單位雙方之間的協議，而需要建設工程參與各方共同簽署，包括業主、總包商、分包商、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供應單位等。合夥協議一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題做出相應的規定
6. 施工管理內容和方法
施工現場管理方案
工程施工就是從設計階段進入實施階段的過程，其管理也是較復雜的，作為建設單位在施工現場管理中應從以下幾方面入手：
1「三控」及安全、文明施工管理
1.1「三控」即投資、進度、質量控制管理
投資、進度、質量控制管理在整個施工階段是相互矛盾和統一的，只有處理好這三方面的關系，才能使工程按預期目標保質、保量完工。
每一項工程都有其計劃投資，建設單位要把在施工階段的總投資根據總進度計劃進行細化，預算出每一分部所需資金量，按進度提前准備充分，這樣即可以及時保證撥付工程款，又不積壓資金，使資金獲得最大的周轉效益。
施工單位能夠按進度或合同約定獲得工程款，才能保證人工費及時發放，調動工人的積極性。保證材料及時供應，工程得以按計劃順利進行。
不僅投資有計劃，工程施工也是按計劃有組織進行，在沒有特殊原因時，不應隨意調整計劃。在施工現場施工單位按施工組織設計或橫道圖指導生產。因此，正式開工前，施工單位要認真編寫施工組織設計，建設單位、監理單位要認真審核施工單位所報的施工組織設計，使其更完善，具有很好指導施工的作用。
施工時共同檢查計劃進度和實際進度，比較是超前還是落後，建設單位、監理單位要督促施工單位找出其中原因，抓住關鍵線路，若落後則調整施工方法、增加有關各工序投入，保證進度按計劃進行。
影響工程質量的因素很多，如工人的素質、水平，使用材料的優、劣等。但歸根到底是管理水平，從材料方面，不論建設單位、還是施工單位進料，都要經過三方（建設、監理、施工）共同驗收，確保材料質量。各工序施工認真，檢查到位，交接及時，責任明確。質量就一定得到保證。
進度款撥付若不到位，影響工人情緒，就會對質量有影響。為了趕進度，施工時不認真，管理跟不上，就會對質量有影響，反之亦然。
總之，建設單位要掌握好這三方面的關系，在實際施工中靈活把握，抓住關鍵，不能主觀，切合實際，保證工程順利進行。
在施工管理過程中，要充分發揮監理人員的作用，每次撥款，監理人員必須對工程進度、工程質量簽屬意見，這樣即能夠對施工單位形成了約束，又是對監理人員工作情況的考核。
1.2、安全、文明施工管理
安全、文明施工在施工過程中建設單位是否參與管理，若建設單位全權委託監理單位，且建設單位現場不設人員，則可不參與管理。否則，應參與管理。
建設單位並不是直接施工者，現場工作人員只起著監督、督促施工單位的作用，發現問題及時告知施工單位糾正。
安全、文明施工是全員參與管理的問題，其水平高低反應各方即建設、監理、施工的重視程度和整體形象。
搞好安全、文明施工工作需要投入很大人力、物力，而且產出較少或沒有，因此，各施工單位都不願意做，得過且過。致使造成安全隱患或安全事故，現場文明施工較差。建設單位、監理單位應加大力度，督促施工單位加大投入，創造一個良好安全、文明的現場施工環境，保證施工安全、文明、有序的進行。
2、施工期間資料管理
資料管理包括施工期間建設單位自身記錄形成的文字材料，各部門下發、監理單位、施工單位上報形成的材料。
對於所有材料要隨工程進度按時間先後順序進行排列，分類整理歸檔。建設單位要設專人負責，便於隨時查找。
資料的下發、簽收各方經手人必須在資料背面簽字，否則嚴禁存檔，存檔也視為無效。
建設單位直接委託的分部分項工程資料的交檔，必須有施工單位簽收合格手續，否則，限制撥款。以免影響單位工程的整體交工。
變更、簽證的辦理本著誰提出誰辦理，其它單位配合的原則。但必須符合手續，都要經過監理人員簽字，才能生效。所發生的增減量及時計算簽認存檔。避免時間過長忘記情況。
總之，建設單位的資料要隨時積累，各方人員相互配合，有固定人員保管，使資料完整有序，便於查找。
3、現場例會
施工現場例會制度是一種解決工程實際問題和協調各方關系的很好方法，但是，有的例會三天兩頭開一次，而且不解決實際問題，工程例會變成一種形式例會，不僅浪費時間，而且讓人生厭。不論是建設單位主持、還是監理單位主持例會都應該根據情況，解決實際問題。
第一、 解決普遍存在的問題。個別問題平時要隨時處理。
第二、 各單位到會人員要知道本單位需要解決的事情，說主要內容。
第三、 能夠在會上解決的，立刻解決。否則，形成記錄在規定的時間以書面形式給予答復。
第四、 是建設單位協調的問題，在會上要一起解決。會議的時間不益過長，避免影響工程施工。
建設單位、監理單位平時要隨時積累工程情況資料，發現問題，思考解決的辦法，或及時匯報共同研究確定解決方案。在工程例會上，施工單位項目經理最不滿意、提出最多的就是工程款的問題。因此，建設單位對工程款的撥付必須有詳細計劃，保證工程各方面有計劃的進行。
4、在施工現場管理中對監理單位人員的約束
在合同中應授予監理單位在工程質量管理中一定的經濟處罰許可權，將監理費中的10%~20%用工程質量控制的經濟處罰款抵頂。制定獎懲措施，確保調動監理單位人員在工程管理中的積極性和責任心。
另外，監理單位人員辦公、用餐必須獨立或由建設單位解決，其費用在合同中明確。以保證監理人員在工作中的公平、公正、誠實、守信，保證工程質量達到合同要求。
施工過程中，若監理單位調整人員必須以書面形式通知建設單位。
發現有不合格的監理人員，接到建設單位通知要及時調整。
5、工程驗收和移交
施工各階段的驗收，必須在施工單位自檢的基礎上進行，監理人員、建設單位人員不能做為施工單位的質量檢查員，監理人員做好事前、事中、事後工作，以便順利驗收，進入下一工序施工。
分項工程驗收要由監理人員負責，監理人員對於施工工序各作業面進行旁站監理，對分項工程質量全面掌握，簽署驗收意見符合監理規章的要求。
建設單位人員平時巡查，發現問題會同監理、施工人員共同解決，參加分部工程、單項工程驗收，組織規劃驗收、消防驗收、綜合驗收等。
單位工程驗收先由各施工單位自驗（實體及資料），監理參加。如有問題及時處理，合格後報監理復檢。復檢合格後由監理報建設單位統一驗收。
7. 工程項目施工現場管理的主要方法
1、健全成本核算管理制度
2、實現合同管理
3、重視現場質量管理
智建雲工程管理APP針對現場施工項目質量、安全、進度、設備、物料等管理，同時能高效、有序的管理現場的繁雜工作，提升工程現場的工作效率和執行能力。
8. 工程質量管理的手段有哪些
(一)決策階段的質量管理
此階段質量管理的主要內容是在廣泛搜集資料、調查研究的基礎上研究、分析、比較，決定項目的可行性和最佳方案。
(二)施工前的質量管理
施工前的質量管理的主要內容是：
1．對施工隊伍的資質進行重新的審查，包括各個分包商的資質的審查。如果發現施工單位與投標時的情況不符，必須採取有效措施予以糾正。
2，對所有的合同和技術文件、報告進行詳細的審閱。如圖紙是否完備，有無錯漏空缺，各個設計文件之間有無矛盾之處，技術標準是否齊全等等。應該重點審查的技術文件除合同以外，主要包括：
(1)審核有關單位的技術資質證明文件；
(2)審核開工報告，並經現場核實；
(3)審核施工方案、施工組織設計和技術措施；
(4)審核有關材料、半成品的質量檢驗報告；
(5)審核反映工序質量的統計資料；
(6)審核設計變更、圖紙修改和技術核定書；
(7)審核有關質量問題的處理報告；
(8)審核有關應用新工藝、新材料、新技術、新結構的技術鑒定書；
(9)審核有關工序交接檢查，分項、分部工程質量檢查報告；
(10)審核並簽署現場有關技術簽證、文件等。
3．配備檢測實驗手段、設備和儀器，審查合同中關於檢驗的方法、標准、次數和取樣的規定。
4．審閱進度計劃和施工方案。
5．對施工中將要採取的新技術、新材料、新工藝進行審核，核查鑒定書和實驗報告。
6．對材料和工程設備的采購進行檢查，檢查采購是否符合規定的要求。
7．協助完善質量保證體系。8．對工地各方面負責人和主要的施工機械進行進一步的審核。
9．做好設計技術交底，明確工程各個部分的質量要求。
10．准備好簡歷、質量管理表格。
11．准備好擔保和保險工作。
12．簽發動員預付款支付證書。
13．全面檢查開工條件。
(三)施工過程中的質量管理
1．工序質量控制
包括施工操作質量和施工技術管理質量。
(1)確定工程質量控制的流程；
(2)主動控制工序活動條件，主要指影響工序質量的因素；
(3)及時檢查工序質量，提出對後續工作的要求和措施；
(4)設置工序質量的控制點。
2．設置質量控制點
對技術要求高，施工難度大的某個工序或環節，設置技術和監理的重點，重點控制操作人員、材料、設備、施工工藝等；針對質量通病或容易產生不合格產品的工序，提前制定有效的措施，重點控制；對於新工藝、新材料、新技術也需要特別引起重視。
3．工程質量的預控
4．質量檢查
包括操作者的自檢，班組內互檢，各個工序之間的交接檢查；施工員的檢查和質檢員的巡視檢查；監理和政府質檢部門的檢查。具體包括：
(1)裝飾材料、半成品、構配件、設備的質量檢查，並檢查相應的合格證、質量保證書和實驗報告；
(2)分項工程施工前的預檢；(3)施工操作質量檢查，隱蔽工程的質量檢查；
(4)分項分部工程的質檢驗收；
(5)單位工程的質檢驗收；
(6)成品保護質量檢查。
5．成品保護
(1)合理安排施工順序，避免破壞已有產品；
(2)採用適當的保護措施；
(3)加強成品保護的檢查工作。
6．交工技術資料
主要包括以下的文件：材料和產品出廠合格證或者檢驗證明，設備維修證明；施工記錄；隱蔽工程驗收記錄；設計變更，技術核定，技術洽商；水、暖、電、聲訊、設備的安裝記錄；質檢報告；竣工圖，竣工驗收表等。7．質量事故處理
一般質量事故由總監理工程師組織進行事故分析，並責成有關單位提出解決辦法。重大質量事故，須報告業主、監理主管部門和有關單位，由各方共同解決。
(四)工程完成後的質量管理
按合同的要求進行竣工檢驗，檢查未完成的工作和缺陷，及時解決質量問題。製作竣工圖和竣工資料。維修期內負責相應的維修責任。
9. 項目管理的主要方法
轉載以下資料供參考
項目管理的運作流程
只要流程界定清晰，項目經理就能保證項目的發展方向與最終目標相契合。廣義而言，要掌控各種類型項目的發展，首先要關注十個關鍵的流程。 一、生命周期與方法論 項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。生命周期主要是協調相關項目，而方法論為項目進程提供了持續穩定的方式方法。 生命周期通常由項目的階段組成（包括：開始、規劃、執行/控制、完成），或由工作的重復周期構成。項目生命周期的細節一般都會隨具體業務、項目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項目中，周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現在生命周期標准和考核的方方面面。大項目的階段一般更多更長，而小項目的階段少，考核點也少。 與生命周期類似，項目方法也因項目而易，細節關注程度高。產品開發項目的方法經常涉及使用何種工具或系統，以及如何使用。信息技術項目的方法包括版本控制標准、技術文檔管理、系統開發的各個方面。 項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由公司為所有項目設定。採用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。公司管理層設定的方法本身代表權威，也是你作為項目領導獲得項目控制權的一個途徑。考慮項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現問題的地方爭取正面效應。 二、項目定義 清晰的項目描述決定了你的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內。不管你如何並為何要進行描述，你要對你的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。 項目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項目章程、提案、項目數據表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在於，項目主管方和其他相關各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面： ·項目目標陳述 （一小段文字，對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述） ·項目回報（包括商業案例或投資分析的回報） ·使用中的信息或客戶需求 ·對項目范圍進行定義，列出所有預期的項目成果 ·成本和時間預算目標 ·重大困難和假設 ·描述該項目對其他項目的依賴 ·高風險、所需的新技術、項目中的重大問題 努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，並使其在項目主管方和相關方面獲得認可，進而生效。 三、合同與采購管理 不管你在你的組織內有多大的影響力和權力，你對受雇於其他公司的項目成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用，但你可以盡量不將項目工作外包，這是提高項目控制力的一個技巧。 在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對整體采購流程進行重檢。尋找有服務合同起草經驗並可以幫助你的人。 建立成功的外包關系需要時間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤項目工期，你要及時做到所有細節到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分項目交付成果，對這部分工作的細化就是你實施項目控制的著手點。記錄這些細化內容、評估和接收標准、所有相關要求、必要時間規劃。項目定義信息一定要包括在合同之內，相關責任及早確定。和所有你考慮到的供應商討論這些要求，這樣你的項目期望才會在各方之間明晰。 四、項目規劃、執行、跟蹤 作為項目領導，通過制定有力的規劃、跟蹤、執行流程，你可以建立項目控制的基礎。爭取各方面的支持，進而在項目內全面推廣。 讓項目組成員參與規劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持並提高積極性。睿智的項目領導往往大范圍地鼓勵參與，並通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從「他們的項目」變成「我們的項目」。當項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。較之於漠不關心的團隊，此時的項目管理成功幾率更大。運用項目管理流程也會鼓勵項目成員的合作，這也讓你的項目控制工作更加輕松。 五、變化管理 技術性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流程。 解決方法可以很簡單，例如被項目團隊、項目主辦方、相關方認可的流程圖。這提醒了項目人員，變化在被接受之前會進行細致地考察，並且提高了變化提案的門檻。 審查變化提案的時候，要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，並且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對於那些僅局限於技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關注問題的解決，而不注重實際問題，打回去並要求關注具體的業務形勢。 最後，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據。而且，對項目時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理的估計。 六、風險管理 風險管理的流程能讓你制定出全面的規劃，找出潛在的麻煩，就風險問題的解決方法達成一致，根除嚴重的問題。 風險管理要做到事半功倍，就要與項目規劃同時進行。進行項目工作分解安排時，注意對項目活動的不恰當理解；分配項目任務和開展評估時，尋找風險；烽火獵聘資深顧問認為資源匱乏或項目資源不足，或項目工作依賴於某一個人時，要知道風險的存在。分析項目工作將遇到的困難，鼓勵所有參與規劃的人在規劃過程中，設想最壞的情況和潛在困難。 七、質量管理 質量管理提供了另一套搭建項目結構的流程，保證項目領導提出的工作要求一個不落地執行到位。項目質量的標准分兩類：行業內實行的全球質量標准，公司或項目獨有的質量標准。 如果你的公司實行或接受了質量標准，要注意該標准對你和你的團隊有何要求。具體而言，這些標准會包括ISO 9000標准或六西格瑪。進而確定質檢清單、質控流程及相關要求，並將其與你的項目規劃進行整合。項目必須遵守的書面步驟、報告、評估，對團隊成員是強有力的推動，讓大家步調一致。標准比你的臨時要求更有效。 質量管理流程還能將項目要求與客戶心聲聯系起來。不管你說什麼，只要是在傳遞客戶或用戶的要求，你都要加以強調。市場調查、標桿分析、客戶訪談都是評估和記錄用戶需求並確定項目要求價值的好工具。 八、問題管理 項目開展過程中問題的出現不可避免。在項目初期，在資源、工期、優先事項等其他方面為項目的問題管理確定流程。爭取讓團隊支持及時發現、跟蹤、解決問題的流程規定。建立跟蹤流程，記錄當前問題。問題記錄信息包括：問題描述、問題特徵或表現（用於溝通）、開始時間、責任人、目前狀態、預計結束時間。 處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期復查待解決的問題、處理老問題的方法。對於沒有太多組織管理權的項目領導而言，問題跟蹤流程的力量在於讓其把握了問題狀態和進度的實時信息。一旦問題責任人承諾了問題解決的時限，你可以任意公布問題解決過程中的變數。不管問題責任人是本項目成員，還是其他項目或部門的成員，誰都不樂意隨時將自己的大名置於人們質疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。 九、決策 項目管理時時有決策，快速得當的決策對於項目控制至關重要。即使項目領導掌握了控制權，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因為共同決策能獲得更多內部支持，效果自然會更好。 項目工作中的決策絕非易事，項目組內紛繁復雜的觀點讓決策更加困難。項目各方認同的問題解決流程可以簡化決策的過程，照顧各方要求。 盡早和你的項目組一起設立決策流程，或採用現有流程，或對現有流程做適當的修改。好的決策流程能為你的項目控制提供強有力的支持。該流程應該包括以下步驟： ·清楚地陳述必須解決的問題。 ·吸納所有需要參與決策或將會受該決策影響的成員參與決策過程，這樣可以爭取團隊支持。 ·與項目組一道重審項目陳述，必要時進行修正，讓每位成員獲得一致認識。 ·針對決策標准（如：成本、時間、有效性、完整性、可行性），開展頭腦風暴或討論。選擇那些與計劃目標關聯的、可執行、可供項目各方參考供決策之用的標准。 ·與項目組一道確定各標準的權重（所有標準的權重總和為100個百分點）。 ·設定決策的時限，規定用於調查、分析、討論、最終決策的時間。 ·開展頭腦風暴，在規定時間內盡可能多地產生決策想法。多方發展整個項目組都能接受的想法。 ·通過集體投票的方法進行篩選，至多確定六個考慮項進行具體分析。分析其與決策標準的契合度。 ·理性對待討論中出現的異議。有必要的話，可增加決策標准。 ·根據評估和權重標准，將這些選項進行排序。 ·考慮採用首位選項的結果。如果沒有異議，則結束討論並開始實施決策。 ·將決策寫入文件，並與團隊成員及項目相關方面溝通決策結果。 十、信息管理 項目信息是非常關鍵的資源，如何管理值得仔細思考。有的項目使用網站和網路伺服器，或信息管理系統，進行項目重要信息的存儲。有的項目則使用群件來維護項目文件，並提供電子郵件等服務。 不管你用何種方式存儲項目數據，要保證所有項目成員能隨時獲得所需信息。將最新的項目文件存儲在方便查找的位置，進行清楚地標記，及時刪除過時信息。 原文經許可，摘自Tom Kendrick所著的Results without Authority: Controlling A Project When the Team Doesn』t Report to You一書。該書由美國國際管理協會分支機構AMACOM出版，Calvert T. Kendrick 2006年登記版權。艾芮譯。Tom Kendrick是一名項目經理，著有Identifying and Managing Project Risk和The Project Management Toolkit等書。
項目管理的步驟方法
通常來說,現在的項目管理有兩種方法：傳統的方法需要識別一系列需要完成的步驟。相對的是敏捷軟體開發方法，項目被看作一些相對小的任務，而不是一個完整的過程。敏捷軟體開發的目的是盡量小的管理費用來制定標准、審核、文檔、報告、會議和許可。 在傳統的項目管理方法中，項目的開發被分成5個階段: 1.項目啟動：啟動項目，包括發起項目，授權啟動項目，任命項目經理，組建項目團隊，確定項目利益相關者。 2.項目策劃：包括制定項目計劃，確定項目范圍，配置項目人力資源，制定項目風險管理計劃，編制項目預算表，確定項目預算表，制定項目質量保證計劃，確定項目溝通計劃，制定采購計劃。 3.項目執行：當項目啟動和策劃中要求的前期條件具備時，項目即開始執行。 4.項目監測：實施、跟蹤與控制項目，包括實施項目，跟蹤項目，控制項目。 5.項目完成：也叫收尾項目，包括項目移交評審，項目合同收尾，項目行政收尾。 不是每個項目都必須經過以上每一個階段，因為有些項目可能會在達到完成階段之前被停止。有些項目不需要策劃或者監測。有的項目需要重復多次階段2，3，4。 許多工業也使用這些階段的變種。例如在磚混結構的設計中，項目通常包含以下步驟：預計劃、概念設計、初步設計、深化設計、工程圖(或合同文本)和施工管理。盡管在不同的工業中階段的名稱不同，實際的階段通常是一些問題解決的基本步驟:定義問題、權衡選項、選擇路徑、實現和評估。 項目管理試圖獲得對5個變數的控制： 時間成本質量范圍風險 有三個變數可以由內部或者外部的客戶提供。其餘的變數則由項目經理，理想地基於一些可靠的估計技術來設定。這些變數的最終的值還需要在項目管理人員與客戶的協商過程確定。通常，時間、成本、質量和范圍將以合同的方式固定下來。 為了從項目開始到自然結束的整個過程中保持控制。項目經理需要使用各種不同的技術：如項目策劃、凈值管理、風險管理、進度計劃和過程改進等等。 項目控制概念的進一步發展是融合了基於過程的管理。這個領域由成熟度模型的使用而得以發展，如CMM（能力成熟度模型）和ISO/IEC15504(SPICE-軟體過程改進和能力決斷)。這兩種模式已經被世界范圍內的組織成功地應用，以更好地管理項目。為了提高估計的緊缺度，降低成本和預防缺陷，CMMI被廣泛用於美國和澳大利亞的國防工業及其分包商，SPICE在歐洲的私人部門的使用正在增長。
現代項目管理工具方法
項目管理模式內容包括功能、結構、溝通和控制模式、項目過程和運行模式、資源管理模式、外部的動態聯盟模式以及評價指標模式。對應的項目管理工具方法體系體現了多學科知識與技能的融合。主要有要素分層法、方案比較法、資金的時間價值、評價指標體系、項目財務評價、國民經濟評價法、不確定性分析、環境影響評價、項目融資、模擬技術、里程碑計劃、工作分解結構、責任矩陣、網路計劃技術、甘特圖、資源費用曲線、質量技術文件、並行工程、數理統計、偏差分析法、決策樹、魚骨刺圖、直方圖、生命周期成本等工具方法，隨著計算機技術的不斷發展，項目管理軟體技術進步很快，項目管理工具方法體系更直接地體現在具體的項目管理軟體當中。