1. PMC項目管理模式
PMC代表Proct Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。
通常它分為兩個部分：
PC：生產控制或生產管制（台、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。
MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正 常進出用料控制）等。
● 產能分析主要針對哪幾個方面？ 產能的分析主要針對以下幾個方面：
1、 做何種機型以及此機型的製造流程。
2、 製程中使用的機器設備（設備負荷能力）。
3、 產品的總標准時間，每個製程的標准時間（人力負荷能力）。
4、 材料的准備前置時間。
5、 生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。
● 生產排期應注意什麼原則？
生產計劃排程的安排應注意以下原則：
1、 交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。
2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有 的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。
3、 產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負 荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。
4、 工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。
● PMC管理做得差，容易造成什麼現象？
PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：
1、 經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的 停工待料
2、 生產上的頓飽來一頓飢：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足， 只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。
3、 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。
4、 生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產 計劃根本不起作用，徒具形式。
5、 對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留餘地，生產計劃的 機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。
6、 計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。
7、 生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環.
PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手並參與到後面所有的工作中，新產品的關務的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然後是根據需求得到MRP（物料需求計劃），指導采購下單並根據料況及時調整生產，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據料況來調整生產。 成品OK後還得關注是否及時入庫，然後出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞（RMA），當然了，做到後面就是細節問題了.其實，快速建立一個具有可執行性的PMS分四個環節做就可以了。
第一個環節：確定公司的產品方向和產品策略 這個環節是一個PMS中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產品方向和產品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什麼東西，那些是重點產品的，那些二線產品，如何做這些產品，比如說一個軟體公司，其產品方向就是個人用戶，一共有四條產品線，分別是娛樂，辦公，網路應用和系統安全，娛樂和辦公是一線產品，其產品策略根據公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統安全軟體，以OEM為主，那麼這個公司即使有實力開發企業級的系統安全軟體，那麼他也不會去做的，因為不能違反公司的產品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對於產品管理中心來說，這更是大忌，一個PM如果連自己公司的產品方向都不清楚，你能想像他可能會和公司呼吸保持一致嗎？ 聯盟中有兄弟就說的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什麼，你就做什麼，而不是你做了什麼，就希望公司接受什麼。 因此，在你建立PMS的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PM入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產品線有那些，所有產品的技術核心是什麼，在技術核心上已經存在有那些產品應用，每個產品應用都處於那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產品生命周期線）等可以讓新人一幕瞭然的信息，這樣，新人進來後就不會每天追著你問：我們應該做什麼產品；做這個產品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經驗的PM，他在看到這份文檔之後，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。 總結一下：這個環節就是明確PMC能做什麼。
第二個環節：確定公司的內外資源 如果說第一個環節確定了PMC能做什麼，那麼這個環節要解決的問題就是能做到什麼程度，也就是你做出來的產品能做成什麼樣子。 公司的內外資源主要包括技術資源，市場資源，物質資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作夥伴，公共關系（含政府），口碑，影響力等。 其實起主要作用的還是內部資源，先說一下技術資源。 技術資源簡單的說就是研發和生產部門能把你設計出來的產品做到那種程度，舉個不太恰當的例子，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發動機，國產和進口車的質量卻是千差萬別，難道是我們的產品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產部門的製造工藝比不上國外的企業，這點在國內好多產品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質就不是一個檔次的了。 市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般採用什麼樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調研的時候就會有針對性，而不會出現把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在後期的時候就會有助於PM制定合適的市場銷售策略，更好的協助銷售部門完成產品的上市。 物質資源就是要明確公司現有那些設備是可用的，公司願意為那些產品多投入，那些產品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側重，不要為一個公司不重視的產品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現自己把自己折到裡面的窘境。 對於外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PM一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作夥伴吧。 曾經在設計一款軟體的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發人員不是不能做，而是一旦自己去開發的話，會直接影響到產品的發布周期，這個時候就需要考慮藉助外力來實現了，因此我們找到了一個做共享軟體的個人，正好他已經有一個成型的東西了，為什麼要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，並且價格也不會很高，記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。 舉這個例子就是說明PM手裡一定要有一些外部的資源，尤其是合作夥伴的資源，行業不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點的是：產品的核心一定要在自己手裡，並且合作要考慮成本，還要採用合適的合作方式。 一旦有足夠的合作夥伴，從某種意義上來說，是把自己產品的外延大大地延伸了，這對於自己來說，是非常有好處的。 總結一下：這個環節就是明確PMC能把產品做成什麼
第三個環節：確定上下游部門的工作聯系 這個環節是PMS中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對於PMC和PM而言，更是重要，因為PM工作的本質實際就是運用公司內外的各種資源為產品服務，缺乏了關系的產品部門是根本不可能做出任何產品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯系一定要明確成文，經過公司高層的認可，並且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什麼的，有什麼作用，能為其它部門提供什麼，同時又需要其它部門為PMC提供什麼，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。 其實這個環節的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什麼部門，相應的介面規范是什麼，一旦出現問題，應該如何解決的問題。 部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規范和介面規范，這對於PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發，生產，甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規范，PMC是很難開展工作的。 總結一下：這個環節就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做 第四個環節：確定部門內部的規范和流程（保證） 這個環節是PMS中的保證，也是整個PMS中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的環節。
PMC的主要規范包括：
1）部門規范：這個規范就是要說明PMC的工作職責，工作特點，內外聯系，組織結構，工作方式等內容，其實就是對PMC的一個定性。
2）人員規范：這個規范就是要說明PMC的人員設置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內容，是對PMC人員的一個定性。
3）產品規范：這個規范要說明的就是公司的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確PMC要做那些產品，現有產品都處於什麼階段（這在第一個環節中就應該明確）。
4）文檔規范：就目前情況來說，公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對於PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規范，文檔存取規范，文檔撰寫規范，文檔級別規范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。
5）流程規范：這個規范主要就是說明PMC和PM在工作中的工作流是什麼樣子的，從一個產品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環節，需要那些部門，PM在每個環節都扮演什麼角色，其中最重要的就是產品規劃流程（根據產品實現特點應該有自研，外包，合作，如果按產品應用方向應該有個人應用產品，企業應用產品），其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。
6）考評規范：這個規范就是要說明PMC在公司內是如何被考核的，個人在部門內是如何被考核的，考核的標準是什麼，如何考核，如何晉升和降級等內容。
PMC的主要流程包括：
1）產品規劃流程：這個流程應該准確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。 如果公司產品線比較廣泛，涉及個人，企業，自研和合作等各種形式，那麼就得考慮是否需要制定不同的產品規劃流程。 有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的5個階段細化就可以了（產品的5個階段請參看聯盟中的「產品規劃的概要說明」一文）。
2）考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。 對於流程來說，基本的原則就是詳細、准確、清晰。
總結一下：這個環節就是要明確怎麼做才能實現PMC的目標 這四個環節涵蓋了產品管理體系的基本范疇.
不好意思,內容是有點多,但都是精品啊!
2. 工程變更管理制度
工程變更管理制度
第一條 為貫徹《深圳市政府投資項目管理條例》、《深圳政府投資項目審計監督條例》和《龍崗區政府投資項目管理辦法》，規范工程變更行為，有效控制工程投資，實現工程的投資、工期和質量目標，特製定本制度。
第二條 適用范圍：所有工程在合同簽訂後的實施過程中所發生的工程變更，包括設計變更、特殊情況下發生的且不是由於施工單位原因造成的現場簽證及其他原因引起的索賠等。設計變更是指工程完成招標後，對比招標所用施工圖紙，設計院發出的所有的修改施工圖（包括對施工圖紙的修改、增補、廢除，出新版圖紙等）。
第三條 管理原則
（一）鼓勵優化設計、優化施工方案以提高工程質量、縮短工期、節約工程成本。
（二）實行審批制，嚴禁未經批准擅自變更並施工的行為。
第四條 工程變更分類
（一）按照變更金額及對工程影響程度分：
1、一類變更：指對合同中經政府批準的建設規模、技術標准及重大設計方案等方面作出的工程變更，以及需通過調整工程總概算（或計劃立項）來處理其費用變化的工程變更，或單項造價在200萬元或以上的工程變更，或影響總工期30工作日以上（含30工作日）的工程變更；
2、二類變更：指一次工程變更估算金額增加在20～200萬元以上（含20萬元）且不超過概算的工程變更，或影響總工期10～30工作日（含10工作日）的工程變更；
3、三類變更：指一次工程變更估算金額增加在5～20萬元（含5萬元）且不超過概算的工程變更，或影響總工期10工作日以內的工程變更；
4、四類變更：指一次工程變更估算金額增加在5萬元以下且本項目累計變更金額不超過50萬元的工程變更；減少或不增加工程費用、不影響總工期的工程變更。
（二）按照變更提出方分類：業主類、設計類、監理類、施工類。
第五條 職責劃分
（一）監理工程師：在區交通運輸局授權范圍內綜合處理工程變更事務，負責接納、初審工程變更申請並提出技術評審、造價評審、綜合評審意見，會同龍崗區建管中心召集使用單位、勘察設計、施工、造價咨詢等部門（必要時組織發改、審計、監察等部門）處理工程變更申請，下達工程變更令，管理並監督變更工程的實施，建立工程變更台帳，隨時供區交通運輸局查閱，並將經批準的變更文件分發至有關單位並存檔；負責審核承包人提交的設計變更預算；
（二）設計單位：參加工程變更的審查和特殊情況下工程變更處理，提出設計方意見；負責提供工程變更的設計文件或服務，並派設計代表參與處理工程變更事務；
（三）造價咨詢單位：受區交通運輸局委託對工程變更費用估算進行復核，提出獨立的造價評審意見，並作為工程變更造價控制的依據和參考；負責復核承包人提交的工程變更預算；
（四）承包人：是工程變更的實施主體，負責填報《工程變更申報審批表》並提供相關附件（包括合同條款約定、費用估算、經甲方簽發的工程變更方案實施可行性協調會議紀要、圖片資料、工期影響計算等），配合變更審批工作並提出工程變更實施方案；收到工程變更後在合同規定時間內提出工程變更預算報送監理單位；依據工程變更令，實施變更工程；
（五）區交通運輸局：對工程變更實行分級管理，對工程成本實行動態管理。建管中心是區公路局現場管理的代表，負責對審批許可權內的工程變更實行審批，對審批許可權外的變更，負責分別上報分管副局長、局長、區領導審批。建管中心內分工：主任是工程變更（審批許可權內）審批的總負責人；項目主管是工程變更審批的主要責任人，專業工程師是工程變更審批的第一責任人，在兼顧造價評審的同時，負責對工程變更的技術評審、綜合評審提出審批意見，負責按規定督促完成工程變更審批程序；造價工程師負責按合同規定對工程變更造價評審提出審批意見，工程部部長、合約部部長、總工程師、副主任對工程變更提出審批意見。
第六條 工程變更申報審批
（一）《工程變更申報審批表》及其附件應包括以下主要內容：
1、設計變更單或現場簽證：設計變更內容應包括變更的原因或依據、內容及范圍；現場簽證內容應包括簽證的原因或依據、內容及所確認工程量，必須提供圖片資料，必要時提供音像資料；
2、變更估價：變更引起的工程量及合同價款的增減。填報《工程變更估算表》，應在備注欄說明單價是合同工程量清單單價，還是新增單價；若是合同單價，應註明在清單中的序號；若為新增單價，應附綜合單價分析表（詳表），並說明下浮比例；
3、工期影響：變更對工期等相關工作的影響；
4、必要的附圖、工程量計算書及相關資料等。
（二）審批原則
1、工程變更審批實行事前控制、事中監督和事後驗收的動態管理；
2、工程變更審批應包括技術評審、造價審核、綜合審批：
技術評審是指對工程變更引起的合同工期、質量、進度等要素進行評審，評定工程變更是否滿足技術上可行、可靠，不降低工程質量標准，滿足使用功能要求和安全儲備，對竣工後的使用和管理無不良影響；盡可能對工期、施工條件無不良影響並保證工程連續施工。
造價審核是指根據合同約定，對工程變更所引起的工程量及價格的增減進行審核，評定工程變更是否增加工程投資及其經濟合理性，評估工程變更對合同總價、工程結算價、項目總投資的影響。變更項目的工程量計算規則、合同單價及新增單價計算按原合同規定執行。
綜合審批是指在技術評審及造價審核的基礎上，根據合同約定，綜合考慮合同工程目標的各方面因素，對工程變更進行審批決策；
3、由於承包人原因造成工程變更而發生的費用由承包人自行承擔；
4、現場簽證發生時應由建管中心項目組（項目主管、專業工程師、造價工程師）、監理工程師（總監、專業工程師）、承包人等相關人員到場共同確認（必要時應通知設計院等有關人員）；
5、工程變更在完成申報審批程序（區交通運輸局或建管中心審批同意）、報市審計專業局備案、監理工程師簽發《工程變更令》後方為有效。
（三）審批程序
1、養護組、監理工程師、設計單位、承包人等對工程變更進行洽商；
2、設計單位提出工程變更文件或承包人填寫簽證單，承包人負責填報《工程變更申報審批表》及其附件（時限3工作日），報送項目監理單位簽收；
3、總監負責組織相關人員對工程變更進行技術評審、造價評審和綜合評審，形成評審意見，評審意見經總監簽字認可後（時限5工作日），報設計單位簽認（相關人員簽字並加蓋公章，時限2工作日；現場簽證不需設計院簽認），再報養護組審批，建管中心審批時可先由造價咨詢公司提出造價評審意見（3-5工作日）；
4、若不同意進行工程變更，由監理工程師將簽署總監意見和項目主管意見的《工程變更申報審批表》發給提出方；
5、若同意進行工程變更，由監理工程師將經區交通運輸局審批後的《工程變更申報審批表》發給設計單位，由設計單位發出設計變更文件；
6、設計單位將工程變更文件送至監理工程師簽收，並由總監簽發《工程變更指令》給各有關單位；（《工程變更指令》的簽發必須依據經區交通運輸局審批同意的《工程變更申報審批表》）
7、承包人在收到《工程變更令》後，應立即遵照變更指令進行施工，並在15工作日內提出工程變更預算報送監理工程師；工程變更預（結）算原則上不得超過經審批的變更費用估算；
8、監理工程師相關人員對工程變更預算進行審核後報建管中心，建管中心將有關資料轉交造價咨詢單位復核，造價咨詢單位提出的復核意見，再經建管中心審批確認；
9、工程變更預算經審批且工程變更實施完成後，可根據計量支付管理辦法進行計量支付工作；
10、養護組負責每月將監理工程師統計整理的《變更台賬》報分管副局長備案；
11、經批准後的工程變更，龍崗區建管中心負責按《深圳市政府投資項目管理條例》、《深圳政府投資項目審計監督條例》的有關規定執行。
12、區運輸局審批按變更分類執行以下程序：
（工作時限：路橋建設管理專業工程師3工作日，造價工程師2工作日，項目主管2工作日，工程部部長、合約部部長3工作日，副主任2工作日，建管中心主任2工作日，分管副局長3工作日，局長3工作日。）
12.1四類變更由建管中心主任審批後實施。當累計工程變更估算金額超過50萬元或超過合同造價5%後，四類變更均升級為三類變更；
12.2三類變更，由建管中心專業工程師填寫《工程變更區交通運輸局審批表》，經建管中心主任簽署意見後及時報分管副局長核准。分管副局長應在3工作日內給出書面意見並返回建管中心。
12.3二類變更，由建管中心專業工程師填寫《工程變更區交通運輸局審批表》，經建管中心主任簽署意見，分管副局長審核，並報局長審批。（須在工程變更提出後1個月內完成全部申報審批工作）
12.4一類變更，由建管中心專業工程師填寫《工程變更區交通運輸局審批表》，經建管中心主任簽署意見，分管副局長和局長審核，並報區分管領導審批（須在工程變更提出後2個月內完成全部申報審批工作）
12.5對於一二三類變更，經核准後，建管中心主任應依據《工程變更區交通運輸局審批表》審批意見簽發《工程變更申報審批表》。
12.6對於一、二類變更，建管中心應事先與分管副局長溝通匯報。必要時，審批人應到工地現場考察、了解相關情況。
12.7對於部分變更，建管中心認為有必要組織召開專家論證會的，經報分管副局長同意後可組織召開論證會研究討論，形成會議紀要，再按程序審批實施。
（四）特殊情況
1、區交通運輸局授權監理工程師在特殊情況下，如出現危及生命、工程、或工程相鄰財產安全的緊急情況時，不必事先審批而會同承包人採取一切必要處理措施，保證生命和工程安全，同時應立即口頭報告區交通運輸局，24小時內寫出書面報告報區公路局，7工作日內監理工程師按實事求是原則補辦手續。
2、建管中心認為必要時，經區領導、局長或分管副局長授權（按審批許可權），可先組織部分工程變更的實施，事後按實事求是原則補辦審批手續（1個月內）。
第七條 建管中心認為必要時，可在招標文件或合同中約定，要求承包人進場後規定時間內對工程量清單進行復核，發現誤差、漏項等問題的，應如實申報。建管中心可組織監理工程師、造價咨詢單位對此進行審核，以利實現投資控制。
第八條 區交通運輸局有權對工程變更的原因進行分析，若發現設計單位、監理工程師、承包人、勘察單位、造價咨詢單位或自身存在過錯，或在工程變更審批過程中存在虛報工程變更費用、處理工程變更事務及審核變更費用把關不嚴或失職，造成不合理工程變更發生或工程損失的，將按有關規定追究相應責任人的責任。工程變更管理的獎罰實施細則另行規定。
3. 淺談如何做好工程變更管理
（一）提前介入，加強項目前期預算審核
為防止工程出現較大變更，建設單位不能片面地依賴在施工階段做好管理工作，變更的發生往往是在項目前期設計、預算等方面存在著諸多缺陷。因此，建設單位要加強項目前期的預算審核工作。項目前期預算審核工作可以從施工圖審核、工程量清單審核、工程式控制制價審核等方面著手。在施工圖審核方面，需要重點關注施工圖設計是否能夠充分滿足建設單位項目需求、設計深度是否恰當、設計圖紙是否清晰、設計要求是否明確。總之，一份高質量的施工圖設計方案不僅能為編制工程量清單做好指引，還可以減少後期圖紙修改頻率，對於保證項目的延續性以及高質量至關重要。同時，加強工程量清單審核，可以減少清單漏項，避免項目描述不清、專業工程暫估價設置過多，隱蔽工程缺失，與施工圖紙不一致等問題，避免工程量清單編制不實、不準等問題，導致後期結算審核產生爭議，最終導致工程變更量較大。此外，在工程式控制制價審計方面，控制價應較為合理地體現工程的總造價，避免過高或過低，既不會造成項目投資增加，又不會導致施工單位偷工減料，為做好工程管理工作打下堅實的基礎。
（二）全程跟蹤，加強項目中期變更審批管理
一方面，全過程跟蹤審計有利於協調建設過程的各參與方在工程變更方面職責的履行。強化全過程跟蹤審計，有利於及時督促建設單位就工程變更事項作出明確答復，避免建設單位與施工單位分歧較多，工程建設效率低下。特別是在項目負責人變更較多，工期延續時間較長的項目，全過程跟蹤審計能夠及時記錄項目實施過程中的變更部分，及時發現監理單位不作為，對工程變更部分不能及時協調辦理相關手續，導致工程竣工補辦手續，造成建設單位對工程造價失控，導致國有資產流失。另一方面，全過程跟蹤審計有利於規范變更手續，確保變更核算的准確性。全過程跟蹤審計單位作為專業的工程咨詢機構，在工程發生不可預見的變更時，跟蹤審計單位會從項目後期竣工結算所需資料出發，及時收集設計變更通知、圖紙會審等原始資料。此外，對變更經費核算、隱蔽工程施工工藝，以及工程量進行有效記錄、核算，督促各方就變更內容進行確認，避免說而不明的變更，避免結算時出現爭議，及時防範風險發生。
（三）後期審核，確保項目變更真實合規
在工程項目竣工後，施工單位往往憑借現場變更簽證，在竣工結算報審方面出現各種高估冒算。審計人員務必要加強工程變更的後期審核，防止出現搭變更增加工程報價，造成國有資產流失等嚴重問題的發生。在後期審核時，辦理竣工結算審核要著重做好以下三個方面的審核：一是變更手續是否齊全，特別要關注設計單位、監理單位、施工單位、建設單位的簽字蓋章情況是否齊全，有無形成相關的會議紀要或記錄等資料，嚴防出現經辦人簽字及確認變更的不規范管理方式；二是竣工結算時變更量是否合理，特別要注意審核變更會商、設計變更、工程變更簽證與實際竣工結算是否一致，是否存在張冠李戴，錯誤計算變更范圍，隨意增加變更項目，避免出現變更管理漏洞；三是竣工結算審核單位要加強同監理單位、跟蹤審計單位的溝通，加大對變更工作的管理力度，多方聯動，確保竣工結算審核准確。
（四）加強培養，不斷提升人才隊伍素質
工程變更管理是工程管理的一個突出矛盾點，把握不好、監督不到位既導致工程質量容易出問題，還會造成國有資產流失。如何做好重大建設項目變更管理，對相關人員的能力素質提出了更高要求：一是項目管理人員要加強變更管理工作。在方案設計方面要投注更多的精力，在充分提煉項目需求的基礎上，再推進項目建設工作。對項目實施過程中的每一個變更，要加強論證，及時報批、做好記錄，加強與其他項目管理參與方的合作，確保變更管理充分高效。二是審計人員要加強法律法規的學習，特別是像變更管理等類似復雜問題的學習研究，熟練掌握法律法規的文件精神，明確標准，深入細致地開展工作。堅持問題導向，及時發現問題不放過，在涉及變更中，作為審計人員要堅持實事求是的原則，准確核算由變更產生的造價變更、施工工藝改變等問題。三是不斷提升溝通能力，在工程管理過程中，項目參與人員需要加強彼此間的合作交流，在現場觀察記錄的基礎上，加強與施工方、監理方的溝通，依據事實做好變更工作。
4. 工程變更管理
工程變更管理是工程造價控制的一個重要的環節。在景鷹高速公路建設過程中，工程變更的申報、審批、變更令的簽發全部通過管理系統在網上完成。工程變更分為費用變更、工期變更和技術變更。
（1）變更因技術級別或變更金額的大小，分為不同的等級（一般變更、較大變更、重大變更），並可按類別設置不同的審批流程和審批許可權，進行分類管理。
（2）只要承包人申報了工程變更，就可在管理系統中查看到，並可按合同段或整個項目查詢到已審批、正在申報、正在批復的變更工程量和變更金額，改變了以往工程變更審批到業主時才能統計全部變更工程量和變更金額的狀況。從而將工程變更的控制提前到承包人申報和審批環節，便於工程造價的控制和資金的計劃，如圖2-33。
圖2-33 工程變更一覽表
（3）工程變更審批時，若發現變更申請不符合要求，可以退回去。退回去時要求說明退回去的理由，否則系統不讓退回。系統自動記錄每個承包人工程變更被退回的次數和原因。
（4）合同文件或有關規范規定，若一個工程變更經上一個人審批後發送到當前審批人，當前審批人在系統已發送手機簡訊和系統消息提醒的情況下超過規定時間仍沒有審批，則系統默認為當前審批人已審批，並跳轉到下一步簽字人，同時記錄沒有按時簽字的責任人和單據名稱。
（5）工程變更中，系統注重過程的管理。系統會記錄下每一個環節審批人對過程變更的修改情況（包括修改前的數量、修改後的數量、修改日期、修改人等），同時可跟蹤每份變更的處理情況，監督辦事過程，提高辦事效率，增強透明度，為打造陽光工程奠定基礎。如圖2-34。
（6）四方意見（獨立的）作為工程變更的附件，工程變更審批過程的界面有變更的合同條款依據一欄。為便於審核工程數量的對比，變更前後圖紙應與施工圖庫或與現場四方會議紀要鏈接，有必
圖2-34 工程變更清單及審批記錄
要的項目還應提供工程照片。
（7）系統提供工程變更意向、工程變更報告、變更工程量清單、工程變更令等的列印和導出功能。
（8）系統提供按合同段、部位、變更類別、審批狀態、變更金額、清單細目號等條件組合查詢及模糊查詢等。
1.費用變更
工程變更按流程審批完成系統自動更新合同工程量清單台帳數量，作為工程計量控制數量和編制進度計劃、竣工決算的的依據。
變更業務流程如圖2-35。
2.工期變更
對監理工程師批復的工程計劃進度網路圖中的關鍵工序，若因不可抗力、監理或業主等其他原因造成工期延誤，承包人可以申請工程延期的變更，同時列出變更依據的合同條款，並附上證明材料，審批後的工期變更作為工程延期的依據。
系統可查詢各合同段已審批的變更天數和累計延期天數。
3.技術變更
對技術類變更，要求首先申報變更意向，對多方案進行技術經濟比較，通過審批確定一種合理的變更方案，然後申報正式的變更報告，按流程完成審批。
5. 16949工程變更控製程序中的pmc是什麼意思
編輯本段簡介 英文縮寫 私營軍事承包商提供服務 ⒈PMC = Proct Material Control 生產及物料控制，通常分為兩個部分： PC：生產控制或生產管制（台、日資公司俗稱生管）主要職能是生產的計劃與生產的進度控制 MC：物料控制（俗稱物控）主要職能..