1. 關於酒店工程管理的論文。
我的題目和你的一樣
關於酒店工程管理
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酒店的現代化經營管理是一項科學的系統工程，它不僅需要有新的觀念和科學的管理模式，且著重於內部的分工協作，也稱為團體精神。
管理好一個酒店，首先要有很好的管理方法，不斷的改革創新，對顧客有一種吸引感，那麼如何才能有一種吸引感呢。我有幾點建議：
一、關於客房部的改革
一般酒店的客房部分區不是很明確，使客人不容易找到自己所在的房，我建議：
1、客房部分區要明確：分出高、中、低檔房。做好指示牌，高檔房一個區，中檔房一個區，低檔房一個區。
2、客房部的擺設竟可能跟其它酒店不同，可以添加一些場景。（例如花、草、樹等）使客人走進客房有一種異感。我有以下幾點見議：
⑴光線喚醒。由於許多人習慣根據光線而不是鬧鈴聲來調整起床時間，新的喚醒系統將會在客人設定的喚醒時間前半小時逐漸增強房間內的燈光，直到喚醒時刻的燈光亮得像白天一樣；
⑵無匙門鎖系統，以指紋或視網膜鑒定客人身份；
⑶虛擬現實的窗戶，提供由客人自己選擇的窗外風景；
⑷自動感應系統，光線、聲音和溫度都可以根據每個客人的喜好來自動調節；
⑸"白色噪音"。客人可選擇能使自己感到最舒服的背景聲音；
⑹電子控制的床墊，可使不同的客人都得到最舒服的床上感受；
⑺營養學家根據客人身體狀況專門設計的食譜。
以上成本可能過高，但我們以後可以借鑒。這些也是未來酒店發展的趨勢。
我認為客房服務方面的發展趨勢有以下幾種：
1、 項目豐富化
客房服務項目的設立既考慮而又不局限於檔次、星級等的限定，而是充分考慮客人的需求和酒店的實際情況，使服務項目趨向於豐富化的目標。即使是同一種服務項目，也努力形成本酒店的服務特色。如一些位於環境優美的風景區的酒店，考慮到客人進出不方便，在樓層區域設立小圖書室以豐富一些喜靜客人的晚間生活。同是客房小酒吧服務，由於接待客人不同，有的酒店擺放零食類為主的食品，而有些酒店則擺放快餐面等可以讓客人果腹的食品。這種種的不同使得客房服務項目趨於豐富和更能滿足客人的需求
2、服務個性化
標准化、程序化和規范化的服務是飯店服務質量的基本保證。但是，只有標准化，而沒有個性化的服務是不完善的，是不能夠真正滿足客人的需求，令客人完全滿意的。因此，在酒店業競爭日趨激烈的今天，個性化服務已經成為飯店之間競爭的有利措施，成為服務的大趨勢。客房服務尤其如此。為提供個性化服務，取得客人的忠誠，客房通常建立完善的客史檔案，並根據客人需求的變化不斷調整服務的規程和標准。如提供夜床服務的酒店要能夠保證為客人開喜歡的那張床，放客人喜愛的水果、茶等物品。不再強求所有客人看同一份報紙，而是根據客史檔案將客人喜愛看的放進客房。
3 設施智能化
隨著高科技時代的到來，客人，尤其是一些商務客人，對酒店的各種設施都提出了更高的要求，驅使客房的設施向著智能化的方向發展。如客房鎖鑰系統使用智能IC卡鎖鑰系統，甚至是感應門鎖、指紋門鎖系統；客房內的自動控制系統，使用感應器控制，人進燈亮，人出燈滅等等。還有先進的通訊系統，可以上寬頻網的介面，e客房以及能夠提供客人在飯店消費情況、預訂房內用膳、訂購商品、選看電影等等信息的電視系統。
4、 客房綠色化
在倡導綠色環保的今天，創建綠色酒店已經成為一種時尚，而客房的綠色化則是其中重要的組成部分。因此，客房通常在客房的房間和衛生間中放置棉織品的免洗提醒卡；減少並非大多數客人需要的客用品的品種和數量，同時提醒客人如果需要這些物品可以通知客房中心提供；在衛生間使用沐浴液、洗發液的液體分配器取代傳統的一次性容器，減少一次性容器對環境造成的污染；客房小冰箱選用吸收式的環保產品；減少一次性塑料用品的使用等等
5、設計人文化
客房的設計更注重人的感受，趨向於人文化的發展方向。如插座的位置更加精心設計，以方便客人的使用；座椅將更加追求舒適感，至少應有方便移動的輪子，高低可以調節，以滿足客人辦公和休息的雙重需要；照明的燈光既考慮美化環境，也兼顧閱讀和工作的需要，具有足夠的亮度等等。另外，還考慮到殘疾客人的需要，在所有殘疾客人可能抵達的樓層區域應無障礙設計，可能需要使用的設施應可自助使用，無須他人幫助，這也體現著一種社會的文明。
二、關於餐飲背景音樂與餐飲工作的改革
一家上檔次的餐廳，如要營造一種輕松舒服的氛圍，甚至於給員工一個舒心的工作環境，除保礙服務、衛生、菜品質量等其它外，少不了背景音樂的幫助，但往往大部分的餐廳對於背景音樂的管理的重視度都不夠，我有以下幾點見議：
1 、初上班選擇輕快音樂，以調動工作人員的士氣；
2 、營業中英節奏輕快的音樂，令人感到愉快；
3 、休息時間音樂以抒情、輕柔為主；
4 、營業開始時，可固定放同一首曲子，以起到提醒的作用；
5 、營業中忌放流行歌曲，最好以輕音樂為主，曲子在更換的同時，也應保留一優美的固定的曲子做為餐廳主曲，聲音控制應適中，切忌時大時小，並需由專人負責；
餐飲行業是一種復雜性經營結構：製作一個菜式有選料、粗加工、細加工、加熱成熟、調味、出鍋、盛裝等繁雜工序。餐飲是依靠傳統的手藝為消費者服務，工種多、分工細、要求高、技術性強。每個環節配合十分重要，每個崗位都要合理安排，合理分工，所以選拔廚師隊伍，選拔中層管理人員都應特別慎重下面對酒店管理談談本人看法：常言說：三分技術，七分管理"。就管理來說，又何其為重要，在管理中要強調結果，強調效率，強調質量。生存就在於管理，管理不好效益就不會好。
為搞好酒店的管理特總結以下經營管理經驗
1）搞好職工的自身素質。遵守職業道德，嚴明勞動紀律，明確管理章程，制定各項管理制度和生產標准，抓好每個環節的組織、指揮、監督和調節。服務人員必須培訓後上崗，獎勤罰懶，促使職員上進，每天要有例會制，總結缺點，發揚優點。
2）落刀成才，物盡其用。不論經營什麼菜式都要把浪費率壓低到最低層，把成本的起貨率提高到最高層。成本原料是菜式的基礎，成本大小決定利潤高低，所以選料上壓低成本，讓利給消費者，以便售價讓顧客更好的接收。菜式品種建立標准卡，規定其所用原料品種，規格和數量，精確核算成本，一切出品率按規格標准操作，這樣即控制了成本，又保證了出品質量一致性，做到標准化，對保持飯菜質量十分有利。
3）以龍頭菜式帶動經營主動權。從中檔菜式中不斷推出本店的特色菜，並以成本稍高價售出，來刺激客人消費，活躍酒店氣氛，而且還要使其適應各檔次消費者的需求，以便抓住飲食業經營主動權。 （4）食無定味，適口而擇。不論經營什麼菜餚，都要入鄉隨俗，把當地人口味考慮到前邊，適應地方口味變化，能讓消費者接受，顧客認為好吃那就"萬歲"。再說粵菜、港式粵菜、湘菜、川菜等結合當地生活習慣，在突出保持其特點、物色的基礎上，一定要適應當地人的口味和生活習慣。
4）要安全生產，各部門把握好自己責任區（包括原材料、衛生等等）。采購、倉庫、生產必須建立帳面流水帳；服務、生產、收銀也必須建立良好財務制度。實行分片包干制，定期檢查各部門衛生、生產情況，形成一個良好的工作環境。本人認為，若想搞好我們酒店，應了解了大環境、大趨勢，掌握我們顧客群體心理、口味，做到知已知彼，科學決策，找到經營路子。傳統的菜式與改良引進的西餐和創新菜三路齊頭並進。只有拓寬思路，才能適應當今飲食業市場經濟社會的消費需求，才能在激烈競爭中站穩腳，領導餐飲的朝流。
三、餐飲部的人力資源管 理
餐飲部是現代飯店必不可少的一個為顧客服務、為飯店創收的部門，在飯店經營中正發揮著越來越重要的作用。隨著社會生產力發展，國際間的社會、經濟交往日益頻繁，旅遊業的快速發展，人們生活水平的極大提高，飲食業必將進一步繁榮與發展。要做好餐飲部的人力資源管理，充分調動全體員工的積極性，創造更好的經濟效益和社會效益，應該從合理定員、科學安排、全員培訓、激勵機制等幾方面抓。
(一) 合理定員，科學安排
定員定額是餐飲管理的基礎工作，對餐飲部編制各類計劃，實行崗位責任制和經濟核算制，提供科學依據，能預防人浮於事，勞役不均等弊端，有利於提高廚房、餐廳員工的積極性和勞動效率。要遵守的一個原則就是：突出一個「精」字，機構要精，人員要精，保證滿負荷運作，做到事事有人管，人人都管事。
建議可以採用以下方法：
1、根據飯店的規模、等級、按比例定員。一般來說，管理人員應掌握在1 ：10 ，餐廳人員和廚房人員的比例應該是1 ：1 。
2、根據勞動效率定員，把定員和定額結合起來，很多餐廳以餐廳類型和桌椅，可接待賓客數量為依據來進行定員，比如：宴會廳、高級宴會：1 只圓桌、10 位客人，需配服務員2-3 名；一般宴會：1 桌10 位客人，一名服務員即可。
3、按崗位職責與設備定員：餐飲部辦公人員和一些需人看管崗位，可根據職責范圍定員；根據設備多少定員，還要按員工的業務能力、熟練程度，具體掌握。
4、科學安排班次，餐飲部因工種多，崗位差異大，班次安排要適應營業需要。不管是一班制、二班制或三班制，必須保證滿足餐廳經營和服務的需要，合理科學安排，即要發揮員工的積極性，保證滿負荷運作，還要考慮員工的承受能力和困難，關心員工的身體健康，避免員工長期超負荷工作產生厭戰情緒。人的承受能力是有限的，超負荷的工作，長時間得不到充分休息，就要拖垮身體。時間一長，餐廳經營就要受到影響。
在定員定額的管理上，要做到 「事事有人管，人人都管事「的科學管理機制。做到化繁為簡，一專多能，一人多職，一職多責，一員多崗。
（二）切實抓好全員培訓
餐飲部要想在激烈的競爭中，不甘人後，取得明顯優勢，就必須加強全員的培訓，全面提高整體素質。要搞好培訓，關鍵是思想上必須創新，要不斷地接受新理論、新觀念、新事物，只有不斷創新，才能持續發展，創新又是餐飲企業生生不息的源泉和不竭動力，只要堅持思想上創新，就能做到技術創新，給賓客提供新產品。培訓實質上也是學習新知識、新理論、新技術的過程。
大量的的資料表明，培訓與不培訓是截然不同的。國外的飯店集團，都有多處的培訓基地，每年都有嚴格的培訓計劃，像知名品牌「肯德基」就非常重視員工培訓，並建有訓練和教育基地。通過培訓使員工提高工作技能，豐富完善員工自身的知識，提供個人發展機遇，為企業發展注入了活力。
像國內近年來，涌現出叫的響的知名品牌「小藍鯨」、「綠茵閣咖啡廳」，他們的成功，也是歸功於培訓與學習，他們走出國門向日本、美國和歐洲等國家學習先進的現代的管理理念。請國內大專院校教授，飲食行業專家進行指導，或是聘請專業人才，他們的共同點就是學習、學習、再學習。餐飲部全面培訓，主要包括：管理人才培訓、職業道德培訓、專業知識技能培訓和外語基礎培訓等方面。
在培訓方法上要靈活多樣，採取多種形式，最常用的就是「請進來」、「送出去」。請國內外大專院校的專家教授及烹飪界大師進行業務理論知識講座和實踐技能培訓。
在條件允許的情況下，把管理人才、業務骨幹送出國門進行深造，或到國內知名餐飲企業進行學習。為鞏固和考核培訓學習效果，平時要有計劃地開展崗位練兵、技術比賽、業務考核，鞏固管理水平、烹飪技術水平、服務技能。
（三）建立員工激勵機制
在員工激勵方面，通過建設企業文化、企業精神，在企業中形成一種企業凝聚力和團隊精神。團隊精神是由具體目標和綜合性手段等方面組成的管理理論體系，在團隊精神及員工激勵方面，知名品牌「肯德基」特別注意激勵文化，「肯德基」在中國能成功發展，也得益於激勵文化，集團高層經常親自到餐廳激勵員工士氣，定期巡視自己管轄的餐廳，使上下溝通更有效，使部屬產生榮譽感、自豪感、增強責任心。
「團隊精神是企業之魂！」在具體實行上，我認為應該採取以下措施：
1）首先要有良好的企業環境，只有建立起能使員工感到受關懷、尊重的良好環境，員工才會自覺地加倍工作，沒有快樂的員工，就沒有快樂的賓客。
2）對員工進行理想、目標及自我價值的激勵。根據企業的發展，制定出具體目標，使每個人都有自己的工作目標，激勵員工為完成工作目標進行競爭，鼓舞員工克服困難，不達目標誓不罷休的決心，認識到自我的價值。如企業參加創優、星級評定等活動，用企業要達到的目標激勵員工，這樣他們才會不計報酬、不計工作時間，創造一切條件，為達到目標而忘我工作。
3）榜樣的力量是無窮的，榜樣又是很具體的，像領導的以身作則，單位的先進人物、先進事例，以及社會上的英雄模範歷史上的英雄人物都能激勵員工作出不平凡的成績。
4）獎懲分明、用制度激勵人。古今中外精神和物質的獎懲，歷來都是一種有力和有效的激勵因素和管理手段
四、酒店在競爭中可選擇的競爭策略我見議以下幾點：
1、靠創新取勝。隨著客觀環境的變化，客人消費慾望和消費習慣的變化，酒店不斷開辟新的服務項目和服務內容，並在酒店的建築外觀、客房、餐廳布置上創出新意。
2、靠優質服務取勝。服務質量是酒店生存發展的生命線，是提高酒店競爭能力的核心。酒店的設備條件再好，如果沒有優質服務相配套，也會在競爭中被淘汰；相反，設備條件差一些，如果能提供優質服務，也能贏得客人的信任，在競爭中取勝。
3、靠快速取勝。迅速適應市場的需求變化，並及時向客人提供令人滿意的服務項目。酒店管理者在「快」字上下功夫，才能爭取主動，才能抓住有利的市場機會，才能在競爭中取得主動權，以快取勝。
4、靠優勢取勝。酒店經營應揚長避短，充分發揮自己的優勢，充分利用自己的有利條件，以爭取有利的競爭地位。
五、回顧與預見
回顧十年路，預見十年後。
總結經驗教訓，不要重復自己。要善於從走過的路子里摸索出獨出心裁的思維，並以此預測下一步怎麼做，採取什麼措施。我們雖然不可能象孔子那樣前知500年後知500年，至少要前知10年後知10年，否則便不是稱職的企業領導。
以常人不可企及的才幹，追求「贏」字。
革新與創造
沒有一成不變的市場，也沒有一成不變管理。去年使我們賺錢的辦法在今年不一定有效。環境在不斷變化，管理者必須不斷革新和創造。從酒店的產品和服務，從硬體到軟體，從工作到生活，都必須不斷革新和創造。
崇尚時速，追求變化。從服務到管理，從流程到模式，都必須有革新和變化。沒有革新，意味著你不會革新，只能坐等淘汰。
要經常改變公司的基礎框架，學習使用新的經營方法，讓員工去適應新的工作環境，讓他們敢於冒險和創新。
3. 酒店基層管理普遍存在的問題（基層管理）很急
酒店矛盾的焦點，例如：在管理工作中「看人不對事」、「念經不撞鍾」、「媚上不忌下」、「報喜不報憂」等，還有「紙上談兵」，在酒店多年的經營管理中一直在滋生蔓延，因而，出現「以人治人、以制度落實制度、以報表渲染推進、以回報替代執行、以人情達到目的、以總結充當成效、以宣傳忽悠創新」等現象層出不窮，造成部門與部門、管理者與管理者之間「推委、扯皮不斷，內耗管理混亂、執行依舊不變等，對開拓創新渾然」等弊端司空見慣，對上面發出的執行指令便表現出「行動上的遲緩、貫徹中的拖拉、推行上的折扣」，嚴重影響執行力發揮。
中層管理者在觀念、能力、作風、品行、績效、結構等素質上的要求與計劃體制下是完全不同的，要想切實提升管理者的執行力，就必須積極搭建提升執行力的平台，努力尋找提升執行力的途徑，使決策者、領導者、執行者、推動者賦於一身的中層管理者真正成為酒店的「頂樑柱」的作用。
一、酒店要擁有一批懂經營、會管理、善溝通、願拼搏、踏踏實實、公道正派、廉潔勤治、求真務實的中層管理者。這些人能將高層的意願、基層的工作動能和市場現實這三股促進酒店發展的動力有機地連接在一起，對酒店願景、戰略決策、組織方案、執行有新的舉措。現在盡管酒店在市場競爭中會面臨許多問題，可最為關鍵、最為重要的是中層管理者執行不到位的問題。
酒店制度條件下對中層管理在觀念、能力、作風、品行、績效、結構等素質上的要求與計劃體制下是完全不同的，要想切實提升中層管理者的執行力，就必須認真想一想影響執行力提升的因素，搭建提升執行力的平台，努力尋找提升執行力的途徑，使領導者、執行者、推動者賦於一身的中層管理者真正成為酒店的支柱。
二、 解剖、查找影響執行力的因素
1、我們酒店的管理者缺乏常抓不懈的韌勁
表現為對制度的執行不能始終如一、虎頭蛇尾，工作之初往往是有組織、有計劃、有動員、有部署、有安排，可隨著時間的推移和工作的推動，開始的熱情逐步冷卻，便少了檢查、忘了督促、丟了推進、掉了考核、失了總結；工作中寬以待己，嚴於律人，常常是決策、計劃、方案一大籮筐，可就是議而不決、決而不行、行而不實，未能將已擬訂的決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標、崗位和員工頭上，也就談不上根據決策、計劃、方案、目標、崗位和工作進展制定出嚴格的時間表和規范的賞罰措施。導致執行越到基層，越是拖拖拉拉、馬馬虎虎，得過且過、敷衍了事。
2、設機構不科學管理層結構配置不合理
「苦樂不均」現象嚴重；從管理角度來看，對照酒店職能機構設置狀況，現在酒店管理系統職能部門設置、配置不科學，存在大量職能交叉和重疊。加之受社會環境、管理水平、上級要求和實際人員配置中的「因人設崗」等因素的影響，造成整個中層管理結構配置不合理，為提升中層管理者執行力帶來一系列隱患。一是工作上的「苦樂不均」和「鞭打快牛」現象在個別部門較為嚴重。二是部門的責、權、利不均衡，無法制定出相對比較公平、科學、合理、實用的績效考評體系。三是領導者認人為親的觀念在作祟，常常是受恩寵者飄飄然、被冷落者忿忿然。
3、管理的隨意性和不確定性
（1）出台政策制度時僅靠拍腦袋、玩激情，缺乏詳細的研究、反復的論證和認真的推敲，結果導致管理和制度經常性的朝令夕改，讓執行者無所適從。最終出現真的有了好的政策和制度出台時也得不到有效地執行。因為，「狼來了」喊的太多了。決策一旦形成，領導要全力以赴，切忌在工作中「走走停停」、「拖拖拉拉」。
（2）原來的制度本身不合理，缺少指導性、針對性、可行性或者過於繁瑣不利於執行。實踐中我經常發現：我們企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善執行力的目的。但往往是事與願違。酒店每制定一項制度就等於給執行者頭上戴上了一個「緊緊箍」，同樣也增加了執行者內心的逆反心理。最後導致敷衍了事，使酒店的規定流於形式。
4、工作上流如形式、成績上的個人行為對執行力的影響
現在部門經理在各種履行職務過程中，其職能和效用存在著大量的交叉和重疊，目的都是落實管理事項，維護經營穩定；同樣，各部門現有的操作程序，規章制度，員工管理條例發揮多少作用。現在的銷售情況和利潤減退了多少，是不是要通過市場宣傳、策劃、調控、運作和搶占而得到客源？捫心自問，「百家工程」到低有幾家（現在只有37家了、而且還在繼續的痿縮），通過上門訪的新客戶有沒有？酒店的凝聚力、網路的支撐力、客戶的向心力到底增加了多少？居高不下的能源損耗費用、層出不窮的變換模式，在沒有正規管理機制的情況下能管理得好嗎？當大家都看到問題又都不願說的時候，就只能推諉、懈怠、甚至應付式地執行，必將導致執行力低下。
5、崗位績效考核粗略，難以發揮激勵和促進作用。
一是崗位管理忽視科學、詳細的績效考評體系建設，只能對中層管理者進行所謂的「德、能、勤、績、廉」 簡略性地定性考評，考核結果有失公允。二是行政管理粗放，規章制度建設極為粗陋，缺乏規范性、科學性、實用性，很難對中層管理人員進行科學、有效的考核約束。三是現行考核辦法設置單一，理論上和實踐中都無法對中層管理人員的工作業績給予較為准確、恰當的評判。四是重會議上批評，忽略成績的考評，導致考評的效用縮水。五是受經濟下滑的影響，不願意正確評判管理者起得的小成績，挫傷相當比例人員的積極性。
6、領導職務晉升不公平、不公正，中層的管理者普遍缺乏追求進步的動力和熱情；職務晉升始終是最重要的手段，然而，現行職務晉升制度使其激勵作用難以發揮出來。盡管倡導了任能為賢的口號，可管理職務的晉升還是論字排輩。相對認人為親的機制沒有打破，無法激勵起中層的管理者求真務實、勤奮工作、刻苦學習、追求進步的工作熱情。二是在領導職務晉升條件上的設置不科學、不合理、不公平（諸如學歷、地域、親屬、推薦測評等），導致制約了大部分中層的管理者追求進步和熱情。三是導致有上級下派掛職幹部的任職，一方面不僅阻止了基層人員通過努力向上晉升的可能性，也打擊了基層人員工作的積極性、創造性。
7、領導職務晉升機制不完備，制約了中層管理者執行力；由於缺乏規范成熟的中層管理者晉升考核辦法和考核體系，工作中留「後路」、交往中建「堡壘」便成了中層管理者日常主要工作，從而導致研究「行情、商情、世情、人情」變術的人多了，鑽研「學習、工作、增效、創新」發展的人少了；難以形成正確的用人導向，制約了中層管理者的執行力。
8、中層的管理者的「自我績效」和「自我保護」意識較為嚴重；在執行過程中，我們時常會發現；由於中層管理者受自身心態、素質、觀念等因素的制約，為了體現自身的權力，千方百計地籠絡一批管理者，處世不講客觀依據，工作中時常是對人不對事，拉山頭、搞宗派。只憑個人好、惡來判斷工作中的是與非。更有甚者，有相當一部分中層管理者總認為自己是給老闆打工的，酒店的效益、形象、政績、酒店營業額的增減、事情的好壞、發展的快慢與我沒有任何關系，只要保障我到月拿工資、利益、年終有獎金也就OK了，於是乎滿腹牢騷，怨天尤人，一切歸罪於「酒店設備老化，領導不支持，同事不好處」。而見到好處，積極踴躍，爭先恐後；發現問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪於上級、下屬、同僚、環境、制度，根本談不上去思考問題與解決問題。通常是「溜須拍馬」「保位」在先，「盡職」在後，其努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，「風吹兩邊倒」。
9、中層的管理者心胸狹窄、推過攬功現象司空見慣；由於受個人主義思想的影響，相當一部分中層的管理者聽不進別人的反面意見，且害怕別人功勞大會對自己構成威脅，因而就對成績突出的同事或下屬採用一味壓製做法，使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；有時為了張揚所謂的個性，不顧流程，忽視職責，忘卻制度，四處伸手，習慣與同事或下屬爭功搶名；當工作順利時則四處張揚自己是如何的足智多謀，當工作稍遇挫折便四處喊冤說同事或下屬又是如何的愚鈍刁蠻，更有甚者，「同流者、同道也，同貪者、朋友也，同污者、知己也」思潮在個別中層管理者思想中極為盛行，當同事或下屬發生與他不同意見時，或者與他發生了工作上的爭執時，就會馬上把別打入另冊，並四處造謠豁眾，說什麼別人「不支持他」「不服從他」之類的話，搞得同事只能「敬而遠之」。
10、忽視酒店利益，將工作重心偏移到「部門利益」和「為人處事」上；常常視部門職責而不顧，利用他們身居領導層的便利條件，動用一切可以行使的手段進行「上下級關系的協調」和「部門利益的溝通」，假公濟私，左右逢源，拉幫結派，對時間、要求、質量、責任全然不顧，得過且過，敷衍了事；工作安排形同虛設，講模式、要面子、搞政績，虛張聲勢，常常是「議而不決，決而不行，行而不實」，任務落實拖拖拉拉、執行貫徹鬆鬆垮垮，沒有絲毫緊迫感。整天自以為是搞「上有政策，下有對策」，與上級領導的新思路、新觀點、新見解、新要求軟磨硬抗；更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內人士的賞識，喜歡在高層領導和其他人面前搬弄是非，發送簡訊，散布謠言。習慣於將自己的「職責范圍」視為「勢力范圍」，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領導決策執行和任務落實大打折扣，影響到酒店的有序發展。
三、 注重實際、親力親為、提升執行力
面對「市場更加多變」和「管理日趨復雜」兩大挑戰，我們必須從具體的事務中專注於計劃的實施，加強溝通、協調、監督、指導、控制、考核和持續改進等工作方式落實，更多地掌握和運用先進的管理理念和管理手段，積極搭建提升執行力的平台，不斷提升部門和下屬的執行力，以推動酒店持續發展。擺脫酒店多年積累下的執行怪圈。
1、選擇明確的執行目標；如果組織決策以網路或紙質文件發布，我們管理者獲得和分解部門目標較為容易。對於一些口授或經會議作出的決策，則往往會出現「信息過濾，信息歪曲」的情況。這就要求中層管理者在接受和分解上級的任務時，要在切實根據部門實際，仔細揣摩上級意圖，廣泛聽取群眾意見，作好詳細的記錄基礎上，不斷「深化、優化、細化、序化」各項工作流程，加強對各項工作流程的組織、協調、領導、控制，選擇正確的執行目標，並盡可能地將工作目標分解到「可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點評」的細枝末節上。只有通過層層分解，落實責任，理順流程，加強溝通，才能使執行者一目瞭然，知道自己應該做什麼，不應該做什麼，在清楚「目標、協同、運作、績效、考核、收益」中，心悅誠服地積極工作。
2、確立可操作的執行時間；討論決定了的事情，一定要知道什麼時候開始做。更重要的是，中層管理者一定要知道什麼時候結束該項工作。現實中，我們很多工作都是只知道什麼時候做，不知道什麼時候結束；只知道今天做什麼，不知道明天怎麼做；缺乏過程式控制制，沒有時間約束，隨心所欲，有的是永遠完不成的任務。在時間就是效益、時間就是金錢的今天，中層管理者要徹底糾正那種「議而不決，決而不辦」的陋習，養成在強調「時間」中把握「完美」、在贊美「勤奮」中關注「效率」、在追求「數量」中提高「收益」的良好習慣，要善用80%的時間解決重要的事情，用20%的時間處理繁雜的瑣事，把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的計劃。
3、積極參與任務的執行與推進；中層管理者必需要有一種執行的本能，相信「除非我使這項計劃真正轉變為效益，否則我就沒有必要做這項無意義的工作」。因此，必須參與到實施運營的每一個環節中，親力親為地深入基層、參與規劃、分析結果、把握成敗，只有這樣，才能對酒店現狀、項目執行、員工狀態和酒店生存環境進行全面的綜合了解，才能從中發現計劃與現實、預期與結果、設想與現狀間的差距，並對各個環節中所出現的偏差、失誤和混亂進行修正、防範和清除。以便幫助重新理清思路、明確目標、抓住重點、推進工作。這就是我們好運酒店管理者在促進酒店盡快實現其經濟目標進程中最最重要的工作。
4、管理者就要站在團隊的最前面，把握一個准確的前進方向，並幫助下屬解決問題。在執行過程中，要牢牢地把握好下屬的行動方向，使其不致於偏離正常經營運作的軌道，若出現偏差時，對偏差要及時地加以糾正。這就要求管理者運用系統方法來看待全局和解決問題。隨時幫助下屬解決問題，對於下屬的問題，及時地給予答復和解決。此外，我們好運酒店管理者應積極向下屬提供所需資源。下屬在執行過程中，若缺少人力、物力或財力，管理者及時調動本部門的資源予以支持配合，以提高執行速度，如果本部門資源不能滿足，可尋求外援，如從上級或同事那裡請求支持。所謂鞏固大後方，是指中層管理者要積極關心員工的家屬，如請他們參加部門集會或向他們贈送節日小禮物等，近段時間員工餐廳對員工開放的免費長途電話，這項措施也是酒店給員工一個良好的環境。員工可以用更多的精力自發地投入到工作中去，而不是被動地接受任務，可以有效地避免出現員工「身在曹營心在漢」的尷尬局面。
5、要想成為一名強有力的中層管理者，就必須努力培育鍛煉中層管理者自己的設定目標能力、計劃能力、領悟能力、指揮能力、判斷能力、應變能力、學習能力、壓力承受能力和溝通協調能力，在各項管理工作中要切實做到有布置、有檢查、有考核、有獎懲、有章必循、違章必究，並嚴格過程管制，確保目標達到、計劃落實。雖然管制會讓人產生不舒服的感覺，然而管理工作有其十分現實的一面，有些事情不及時加以管制，就會給酒店造成直接與間接的損失。但是，管制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用；管制過嚴要使部屬口服心不服，管制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我管制，以此有效提高酒店執行力。
6、身先士足、動力無窮；「言傳不如身教」，對於一項任務的執行，管理者應主動參與。其好處有三個；
（1）發揮了榜樣作用；下屬看見上級身體力行，精神倍受鼓勵，會以更積極的姿態投入到執行中。
（2）具有良好的溝通效果；和下屬一起工作，拉近了和下屬之間的距離，加深了私人感情，執行效果也會有明顯提高。
（3）產生及時反饋效應；由於中層管理者參與了執行，可從中了解到這其中哪個環節出現了問題、哪個環節執行力不到位、是管理者還是員工的執行力出現了問題等等，為解決問題節約了寶貴時間。況且，在任務執行過程中，中層管理者不能光看指標完成率，要時刻關注推進過程，惟有身臨其境才能正確發揮啟發、督促、指導和糾偏作用，才能有效實施預測、分析、判斷和防範能力。管理哪有什麼訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此。中層管理者要在管理過程中獲得好的執行力，就必須堅持以身作則，反復督察，親力親為。
7、團結協作是一種良好的職業道德，但由於每個人在酒店中所追求的利益趨向和自身素質的不同，並不一定都能做到「虛懷若谷，坦盪待人」。這就需要酒店努力營造出一種「資源互用、信息共享、鏈接有力、流程順暢、團隊協作、整體推進」的執行氛圍，強調工作中的「責任意識、全局意識和使命意識」，按程序辦事，按制度辦事，按客觀規律辦事；執行程序的人要對「事」負責，而不是對「人」負責；強化執行人遵從「程序、紀律、責任」的規范意識，逐步淡化執行人屈從「權力、職位、個人」的影響力。遵守同一條規則，認真「深化、優化、細化、序化」各項工作流程，直接完成工作至基層員工。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規則和程序，更不能違反客觀規律，從而實現有序管理。
8、建立科學的績效考核運行機制；隨著酒店的不斷發展和規模的不斷擴大（構想升為五星級酒店），酒店不僅需要建立一個「公開、順暢、規范」的內部溝通渠道，而且更需要建立一個有章可循的「以制度管人，而非人管人」的管理制度。在酒店持續發展階段缺少「人本管理」並不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混。因此，酒店只有通過嚴格的制度管理，打破「人管人」的舊框架，實施「制度管人」的新模式，才能將管理職能化、制度化、規范化，明確管理者的責、權、利。避免「多頭領導」「多頭指揮」理順到底是總經理負責制，還是其他形勢的負責制，特別是不能建一些「朝令夕改」和「憑一時的熱度」工作制。要建立科學的績效考核運行機制，酒店就要按照①績效考核服從於發展戰略。②細則明確，為人理解，便於操作。③最大限度地調動、提高和發揮員工的主動性與創造性。根據「項目嚴謹、內容完整、標准清楚、過程規范」 的要求，把考核范圍、內容、標准、辦法、考核結果與部門、崗位、職稱、任職、獎懲有機的結合起來，切忌頭痛醫頭，腳痛醫腳，通過系列的考核，調動員工的積極性。從而提高工作效率，達到提高執行力的目的。
9、明確執行目標，細劃層級責任；中層管理者做為酒店各項工作的踐行者，必須樹立「規范管理行為、挖掘經營資源、提升績效」執行理念，將管理層所擁有的責、權、利與工作執行的速度、質量、細節和紀律進行有機協調，明確流程、細化責任、嚴格考核，並將其有系統的，有層次的逐級分解，以便促使運行中每一項工作的實施都有計劃、有目標、有步驟、有措施、有相應預算、有時間進度、有責任部門、有考核結果。並對實施工作時間的長短，費用高低，完成的質量好壞，資源使用的多少，以及對周圍環境的影響予以認真評估。執行過程中「責、權、利」嚴格量化、深化、細化、序化，要做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」。在執行過程中要明確方向，而不是盲人騎瞎馬，走到哪算哪；只要有明確了酒店管理層的責、權、利，酒店不同的職能部門、不同的員工才能捨身處地的從各自的責、權、利出發，切實維護在工作運營過程中的執行力，從而避免在工作中各自為政、推委扯皮的現象產生，更好地發揮組織與部門、部門與部門、部門與個人，以及戰略與執行、目標與現實、知識與技能的聚合作用，促使酒店執行力全面落實。
10中層管理者要甘做人梯，假如中層管理者既不知下屬的長處，又一味地批評其短處。管理者就無法將所屬員工凝聚在一起，因為每個員工都有或多或少的缺點，要知人善任；古人講：「女為悅己者容，士為知己者死」。中層管理者要調動員工的積極性，就要體恤下屬，了解他們的專長所在，設身處地的為員工的成長「想辦法、動腦筋、出主意、鋪地毯、找機會」，以親力親為的舉措，大公無私的氣魄幫助員工干實事、干成事、干好事，並在員工取得點滴的成績面前，給予必要的「評價、褒獎、宣傳、激勵和推介」；在工作安排上，盡可能地賦予他們合適的職務，懂得避其之短，用其之長，這樣不但能促使他們圓滿的完成任務，下屬也會因有所成就而信心百倍、士氣高昂，整個團隊就具有攻無不克、戰無不勝的氣勢。我們的好運酒店才能持續發展，
4. 怎樣管理五星級酒店工程部
這個命題實在太大了……叫人怎麼回答呢？！！你之前的從業經歷如何？是否管理過酒店？是否管理過酒店工程部？想要通過這個提問來找方向？找方法？還是寫論文？
5. 五星級酒店工程項目施工管理工作有哪些
何種職位的管理工作？如果是工程部經理的話
作為工程部經理的管理工作：
1、工程施工進度管理、質量管理、成本管理、安全文明施工管理，對外派出所、城管、質檢安檢部門溝通協調工作。
2、總包單位與分包單位的協調管理工作
3、現場簽證與工程進度款的管理工作。
4、對工程甲供材料、機電設備等等的供應計劃的准備，督促工作。
5、對精裝修設計圖紙的參與工作，提出自己的建議與想法。
6、基礎部分驗收、主體結構驗收、主體部分驗收、竣工驗收工作的參與主持。
7、主體驗收完成後，就進入精裝修樣板房的施工質量，進度，安全管理工作。以及與各施工單位協調工作。
8、做了幾套精裝修樣板房的效果，讓老闆自己親自去體驗認可，哪種效果好。至關重要的，千萬不要自己做主！！
9、室外的地下管網、綠化道路，景觀綠化的施工進度要符合總進度計劃要求。質量品質也要跟上。
10、竣工前的預先驗收，施工單位整改完成後，施工單位正式向甲方申請竣工驗收，甲方主持相關單位正式竣工驗收，資料要齊全准備好。
11、竣工驗收完成後與物業（一般是外國公司）對接進行一項一項的檢查驗收工作，一般要2～3個月吧。有問題的立即整改好。
12、工程部內部會議，監理的周會議等等一些會議要參加。
13、管理工程部內部事務，如請客吃飯、項目部差旅費用、加班調休、考勤、工程部預算等等一些雜七雜八的事。
6. 酒店工程節能管理的要點
工程節能分水，電，氣等方面的管理。
簡單的說，水可以分為冷熱兩方面，也就是房間熱水的供給線路及溫度掌握。如果線路合理，熱水到達房間的時間最短，形成有效的節約，也節省了因水不熱而白白流走的部分用水。
電可以分為節能及最大負荷管理，節能很簡單，在所有常照明區域進行節能燈使用及適合光源調整。而最大負荷管理來自整個酒店的所有工耗的運行管理，避免因為會議使用，引起負荷過大而自動斷電。
氣主要是專供廚房使用，安全第一。也有些酒店是氣用來做熱水處理的，但主旨就是最大限制的保障使用。然後再談如何節能。