1. 關於公司管理方面的建議
項目部劃分細致說明公司對其非常重視，但是其他關聯部門相對缺乏，效率會受到一定影響，公司基本結構需要完善，然後再考慮管理制度等
2. 如何加強企業項目管理、精細化管理的建議
精細化管理是一種理念，一種文化。它是源於發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，並將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所佔用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。
精細化管理方法
1.各就各位，建立專業化的崗位職責體系。
譚老師發現在企業管理過程中，發現幾乎所有的企業在組織架構、崗位職責方面非常混亂，導致企業管理無序、扯皮、推諉、內耗，老闆頭痛、經理人員煩惱、員工抱怨，效率低下。如何根除這些管理頑症呢？答案很簡單：首先是組建適應企業發展的組織架構，其次界定清晰各部門的職責，再次把各個部門的職責細分到各個崗位。怎麼細分？用《崗位職責指導書》細分。然而為什麼一些企業編制了崗位職責指導書，管理頑症依然如故呢？ 原因之一是《崗位職責指導書》「千崗一面」，大同小異，泛泛而談，沒有結合業務流程專業化、具體性描述崗位的工作權責，這樣的指導書成為一紙空文。企業所需要的不僅僅是「崗位職責說明書」，更需要的是能夠實實在在「指導」不同崗位的員工履行職責、開展工作的規范指引。原因之二是沒有緊密結合細化的權責提煉出合理的、量化的考核指標。崗位職責與績效考評純粹是「兩張皮」，中看不中用。應該把崗位績效指標作為「崗位指導書」的重要組成部分，解決「如何評價」問題，即明確員工績效評價指標有哪些，績效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長，對不能量化的指標，則應設計具有個性化的態度及能力指標。如對房地產企業而言，風險最大的環節是項目前期的拿地，所以對負責前期工作的開發部及其所屬崗位的職責考核重點是「風險控制」；考核生產部及其所屬崗位職責的重點是「生產質量」和「交期」；實現「利潤」最關鍵的部門是營銷部，所以營銷部及其所屬崗位職責考核的重點是「銷售量」和「銷售進度」；對公司「品牌」貢獻度最大的是「業務部」， 業務部職責考核的重點是「服務質量」和「客戶滿意度」。
2.各干各事，建立目標管理體系。
《崗位職責指導書》給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標准，構成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜態的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內容是「考什麼」。應該考核各個崗位的工作計劃與目標完成情況，即各有各的任務，各自干好各自的事，這是創造業績的關鍵點。 企業需要建立一套精細化的運營管理系統。企業需要通過建立一條以「5年戰略目標—3年經營規劃——年度經營計劃—年度績效考核體系」為主線的戰略目標管理體系，將戰略發展目標層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標。公司的戰略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各位員工身上。為了實時監控和及時調整戰略和經營規劃，企業必須建立一套計劃/目標監控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關的信息，並提前對下一步的工作做出調整和安排。通過這兩套系統，將由上至下的戰略制定與實施過程和由下至上的經營反饋過程很好地結合在一起。
3.各考各評，建立科學的考評體系。
「各考各評」包含的理念是員工自我對比、自我考評，不搞橫向攀比，不搞上級「判官考評」。要做到「公平、公正、公開」這一點，需要精細化的操作體系。具體操作方法中強調兩條原則：最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調參與、互動、雙贏，重在績效改進、能力提高。
4.各拿各錢，建立考評結果應用體系。
績效管理是一個完整的體系，環環相扣，缺一不可。考核結果應用是最重要一個環節：如果考核結果不與員工獎勵、任用掛鉤，績效考核將毫無意義。核心是利用「分配」與「任用」兩大手段，原則是要有很強的個性特徵，做到各拿各錢，各得其所。 Yintl（長松咨詢）認為，精細化管理是一種管理理念，一種管理文化，其以「精、准、細、嚴」為基本原則，通過提升改造員工素質，加強企業內部控制，強化鏈接協作管理，從而從整體上提升企業整體效益。 精細化不能單從字面來理解，其包含了以下四個方面特徵： 1、精是做精，求精，追求最佳、最優。 2、準是准確、准時。 3、 細是做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。 4、嚴就是執行，主要體現對管理制度和流程的執行與控制。
3. 對公司管理方面的建議書，怎麼寫
我已在企業工作了兩年多了, 針對企業目前內部管理的現狀，個人認為，綜合起來，需要改善和打造的在於四大方面：一是制度、二是品質、三是執行力、四是凝聚力。 部門溝通不暢、脫節以及工作和布置的任務偏差、不能按時完成、工作效率不高，在於執行力不強，究其原因在於標准、監督以及責任心的問題；工作中的積極性與責任心在於企業凝聚力的打造，即人心的凝聚問題。 以上種種，需要規范公司的管理制度，明確工作標准，優化工作流程，再輔以貼心的企業文化凝聚人心，打造高效率的團隊。執行並持續改善公司的內部管理，應該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結合，約束和激勵雙管齊下，解決人心的問題。 鑒於此，對於內部管理改善，初步構想及建議如下： 一、建立健全各項規章制度並抓好執行力度。良好的的規章制度是是各項流程能否貫徹執行的有力保障，流程就好象水，制度就好象水管，只有那水按著水管的方向流才能更好的得到利用。因此，建立健全各項規章制度就顯得非常重要，讓良好的制度各項服務流程的貫徹執行保駕護航。目前，許多企業，一方面業務流程不健全，另一方面現有流程由於沒有良好的制度進行監督使得在出現問題時不能夠得到及時糾正。從管理學角度講，執行就是落實服務流程環節所要求的內容和任務，執行流程的目標就是讓客戶滿意。執行力度是左右企業 成敗的重要力量，也是企業區分平庸與卓越的重要標記。通過許多企業的管理實踐證明，客戶服務滿意度與各項服務流程的執行特別是核心流程的執行情況息息相關。所以，建立健全各項規章制度並抓好執行力度是非常重要的。有制度不執行或者曲解執行都會造成管理資源的浪費，甚至會對企業的後續發展影響較大。 二、作出良好的品質僅僅依靠製造能力是絕對不可能的。所以這里講到品質是公司 的綜合能力。在未來的企業競爭中，更大程度的達成客戶滿意是每一個企業或組織存在的意義，所以品質不僅僅是產品是否符合規格，更包括了客戶是否滿意這個大的方向，而客戶滿意又更廣義的包括了交期、服務、價格等多方面。如果科學技術是第一生產力，那麼品質就是一個公司最直接的實力體現。 三、加強執行力和凝聚力。執行力和部門溝通不暢首先是公司的管理團隊和執行團隊（即各部門主管）的問題，要使員工有凝聚力需要先從部門主管開始。如果各個部門主管以及公司管理層都無法凝聚成一支有戰鬥力的隊伍，整個公司的執行力只能是空談。 四、整頓各部門的工作范圍、工作制度以及各部門之間的工作流程。對主管責任、權利清晰定義，對各崗位工作職責明確定位，對各部門之間的分工協作清晰界定。如果工作流程及規章制度不清晰流暢、不嚴謹，便會出現各自推諉責任的弊病，任務布置下去沒有效果，還是不可能有執行力和凝聚力。當然工作制度及工作流程理順了以後，需要老總大力推動，獎罰分明。 五、建設有效的績效考核制度及薪酬制度。要由過去的「用人管 人」向「用制度管人」進行轉變；從「以人為本」向以「執行為本」轉變，從「以崗位為本」向以「目標為本」轉變；從「以職能導向」向「以流程導向」轉變，兩者兼容。實行統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。 六、企業領導要廣開言路。俗話說：偏聽則暗，兼聽則明。讓員工參與對公司建設、管理，讓員工有主人翁的感覺。這一舉措一旦實行，就不能流於形式，一定要落到實處。對於員工意見，公司一定要予以處理，對於好的意見及開創性的建議，予以獎勵；對於投訴和抱怨予以回復，以安撫民心。 七、 設立晉升制度、競爭機制。優勝劣汰，讓員工看得到成長、上升的空間。 八、 評選優秀員工，樹立榜樣。榜樣的力量是無窮的。評選考核的標准從業績、效率、責任心、特殊貢獻等多方面進行評核。這也是激勵機制的一種。 九、公司要培養、儲備管理人才、骨幹人才、技術人才，避免因人才流動給公司帶來影響，構建有層次的人才團隊，使公司更有序、健康、高效地發展。 十、進一步加強企業文化建設。它的管理作用主要是通過精神引導彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。培養企業的共同價值觀，逐漸通過價值觀形成對員工的行為規范，形成企業較強的凝聚力，最終對企業績效發揮作用，如設立圖書屋、創辦內刊等，在整個公司內部，營造學習的氛圍，運用這種文化參與、文化熏陶的形式，讓每一 個員工融入到企業文化當中來，讓他們能夠因為身為企業而自豪。為企業可持續發展提供源動力。 總之，加強企業內部管理是搞好企業一切工作的基礎，是深化改革建立現代化企業制度的必然要求，企業特別是領導一定要把這項工作放到重要位置上，並給予充分重視，努力把企業管理提高到一個新水平。 宋雪原 二〇一一年八月十五日
4. 為了提高公司管理有何建議
由於不清楚貴公司所屬行業及人崗部署等情況，在這里提供一些比較中肯的理論化建議——
一、提高公司管理的第一要義是要追求組織高效運作，充分發揮企業管理中包含人力資源管理體系在內的各大管理系統的作用。
二、對員工實行心理動力/契約管理，激發員工工作態度與積極性。
1、提倡企業管理者深入基層進行調查研究，了解影響員工效能的重要因素，如生活需要、尊重需要等；
2、注重員工對於工作的滿意程度，幫助員工進行積極自我引導，使其形成適度的期望值。
三、加快企業文化建設，增強企業及團隊小組凝聚力。
1、企業管理者應該培育獨特的企業精神，形成企業員工共同的價值觀；
2、推行人本管理，樹立員工主人翁意識；
3、塑造獨具風格的企業文化形象，營造和諧的企業氛圍。
四、引進競爭機制，讓員工產生一定危機感。
這里重點探討了企業文化建設及人性化管理對提升企業管理的重要意義，當然管理並不只存在於管人這一方面，如業務流程優化等也很重要，必要的時候建議介入第三方專業力量。
希望上述回答對您有所幫助！
5. 對公司管理方面的建議書
公司建議書
通過對公司近期的初步了解，發現公司在產能、品質、環境和企業文化方面還存在一些需要改進的空間。具體如下：
一、
提高產能方面
1.
改進氣動測試治具(提高產能)
現狀：產品測試前後，都是用手拿天線接頭與產品介面進行插拔，影響生產效率。特別是調試工站，一手拿著鑷子，一手拿著天線，插拔都不是很順手。
建議：
方案一：從側邊安裝一個氣動插拔的裝置，與正面氣動裝置同步。
方案二：在側邊固定一個天線介面，左手放產品時順勢向右一推，同時啟動正面氣動頂針進行測試，取時稍朝左邊推一下即可。
這兩個方法都可提高效率，只是第一種更佳，但成本會高一些。
2.
考量線圈的電感量規格
現狀：調試人員要通過大幅度的拔動線圈才能達到效果。
建議：評估適當減少相應線圈的電感量參數，使線圈稍加調整或不調整即可達到要求。
二、提高品質方面
1.讓修理員工走出維修圈
現狀：由於修理是計件，員工忙於修理，對一些常見的、反復出現的不良沒有及時反饋給產線相應的作業人員。反過來說，前段出很多易處理的不良，修理心裡更樂意接收，談不上主動上線去糾正作業員工的操作手法。
建議：由計件改為計時，讓他們每修一台不良品都要有簡單的分析，並做好記錄。同類不良反復出現時，如果是工藝原因，應主動走上產線通知線長加強預防，如果是
元件不良或設計缺陷，應主動將信息反饋至iqc或研發部，以便從源頭消除不良隱患。
2.
培養員工一種互檢的觀念
現狀：員工只對自己負責的項目進行自檢
建議：培養員工以主人翁的態度積極投入工作，自己的本職工作相當於一個微型公司，要學會將前道工序當作自己的供應商，且要求你的供應商交給你的都是合格的產品。將後道工序當作客戶，保證交給客戶的也是合格品。
3.
加強迴流焊前的修正及補件工站的檢查力度(提高產品直通率)
現狀：修正力度不足，許多元件過爐後還是出現浮高的現象。修理站發現很多不良的原因就是元件歪斜造成的腳未完全插透pcb板而形成的假焊。
建議：將其點錫膏動作，交由前面壓合鐵框的工序完成。保證其有足夠的時間去完成
修正動作。按照修理報表，把屬於該工序工作不到位造成的不良作為對該工序的
考核依據。
同時iqc應加強線圈兩腳間距的管控，盡量避免出現元件裝板後壓下仍有彈起的現象
三、環境管理方面
1.環境管理體系
現狀：目前尚未完全建立，而客戶已開始有這方面的要求。(如三星)
建議：二階文件會盡快完成，後續是三階文件的製作和實施。
2.
增加點膠工站的抽風裝置
現狀：二樓車間點膠段化學氣味很濃，不利於人的身體健康。
建議：增加一個簡單的抽風排氣裝置(一個排氣扇和一條可伸縮的套管即可)
四、企業方化方面
1.培養員工的歸屬感
現狀：人力資源嚴重不足
建議：建立以人為本的經營理念，工作上嚴格要求，生活上不乏關心和體貼。組織一些可以增加團隊合作精神的有意義的活動，給他們定期培訓，讓他們能感覺到這就是人生的一所大學，能成就他們日後升遷理想。
2.
教育員工把本職工作當作自己的事業來經營。
建議：進行工作績效考核。業績突出者，應給予分紅讓利之承諾。同時對一些「出工不
出力」的員工應予以淘汰。
以上是本人個人建議，請您審閱!