Ⅰ 如何加強標後監管和對招投標過程中存在問題的解決辦法
1、標後監管：評標結束後注意對原始資料的收集、保存、整理、歸檔；及時發布中標公告；招標公告後敦促中標人繳納履約擔保並簽訂合同，同時要及時退還未中標單位的投標保證金；合同的談判要遵守不更改招標文件中合同主要條款的原則；合同簽訂後由具體負責部門執行合同，合同主管部門負責檢查合同執行情況，例如：施工合同由項目部主抓項目實施，合同簽訂部門負責預決算及處理合同變更問題。
2、招投標過程中存在問題的解決：招投標過程中發生的問題建議嚴格按照《中華人民共和國招標投標法實施條例》相關法律法規執行，這是行為底線是紅線，並不是空話套話。具體情況只能視情況而定，例如：加強招標前圖紙審核，使圖紙錯誤減少、更精細更深化，這樣可以減少招標過程中的答疑；又如加強招標控制價的審核，發布前反復審核控制價清單（如果有的話），減少以後招標過程中及合同執行時的問題。
Ⅱ 如何加強在建工程管理提高管理水平 詳細
從1984 年中標****工程開始，***人邁出了全面走向市場的步伐。 在市場風浪中搏擊，***集團被譽為是「世界**第一品牌」，足跡遍布全國29 個省、市、自治區和世界60 多個國家、地區。在**工程建設中，完成了65％以上的工程量； ********等一系列世界頂尖級工程建設中，***集團表現不俗；在鐵路、公路、核電、機場、港口、風電等大建安領域，***集團同樣創造出良好業績。 雖然目前集團公司已形成****的大建安的格局，但建築施工仍占據著主導地位，管理好在建項目，管出業績、管出效益仍是我們要面對的問題。 一、在建工程的現狀 1.規模大，領域寬。 截止五月份統計，集團及各子分公司在建工程合同數（含國際項目，下同）共有 **個，合同總金額**億元，同比分別增長**%、**%；完成建築業產值***億元，占今年建築業計劃產值的***%，占企業完成總產值的***%，同比增長***%；在建項目涉及的領域和專業有水利水電、公路、鐵路、房屋建築、港口航道、市政工程、機場、風電、核電、火電、輸變電、礦山、園林綠化等，合同金額占前三位的是：***％，***%，房屋建築8.23%。 2.項目多，資源缺口大。 近年來在建項目個數和執行金額快速增長，合同執行金額超百億的單位有： 從項目個數和合同金額可以看出，目前是一個億以下的很少見，幾個億的很普遍，三、四十億的也不少。要完成這些項目的實施依靠公司自有資源完全不可能，不要說施工設備及施工隊伍了，連最基本的項目部搭建都成問題，隨之而來的就是合作型項目的大范圍使用，派二、三個人在現場，項目主要靠合作方實施。 集團公司在建辦對各單位的在建工程項目管理情況進行了摸底和統計分析，根據統計分析結果來看，那種完全自營型的項目已基本不存在，大多利用社會資源，走上了管理型道路。其中，以自營為主的管理型項目個數佔69.38％，合同金額佔76.1%，主要的管理模式有：自營＋部分工程分包，或自營＋部分工程分包＋設備租賃，或自 營＋部分工程分包＋勞務分包等；以合作為主的管理型項目個數占 30.62％，合同金額占 23.9%，主要的管理模式是：我方發揮主導和監管作用，派出主要管理、技術和財務等人員，合作方按照合作協議和主合同要求具體實施項目。 3.管理不規范，潛在風險大。 從****以來，在建工程管理水平有了長足進步和提高。但是，面臨新形勢和新情況，對在建工程管理提出了新的更高要求。有的單位和項目部管理水平未能跟上變化了的新形勢，特別是在利用社會資源、走好管理型道路上，出現了前所未遇的一些新問題，投訴增多，項目的研究策劃不夠，管理模式混亂，管控不力，依賴性增大，喪失主控權，品牌貶值等，項目管理水平的提高跟不上規模擴張要求。 以自營為主的管理型項目，我方主導生產、履約和經營等主要環節和全過程，對項目具有絕對管控權，存在的問題和風險相對小得多，且可控，這種方式我們已有比較成熟的管理經驗，也是大力提倡的。 以合作為主的管理型項目，往往由於管理不規范、管理不到位、管控措施不得力，存在諸多問題和較大風險。主要表現在：一是我方把關不嚴，項目和合作方選擇不當，合作協議簽訂不規范，大量喪失了項目的主動權和管控權；二是我方管理人員不足，管控措施不力，疏於管理，更有甚者已談不上對項目的管理，儼然只是代言人；三是合作方缺乏履約能力，難以消化在手項目，項目進度嚴重滯後，導致業主大量投訴，嚴重影響了公司信譽；四是合作方誠信度低，賺錢時講合作，出現較大虧損時往往背信棄義撂挑子，更有甚者捲款潛逃，留下身後一堆爛攤子；五是合作方履約責任意識差，質量、安全管理不到位，運作不規范，往往導致質量安全事故發生；六是合作方通過非正常手段牟利，工程轉包、層層分包，不按標准和規范組織施工，偷工減料，拖欠民工工資和材料款等，由此引發一系列的經濟糾紛和法律責任；七是合作雙方的收益和所承擔的責任、風險不對等，我方收益有限卻承擔著履約、質量、安全、法律責任和風險，合作方贏得起卻虧不起，我方又無有效辦法掌控合作方。 從以上分析情況看，以合作為主的管理型項目存在的問題多，風險較大，無論發生那種情況，我方都無法推脫作為合同履約的主體責任。此類管理型項目還需加強研究、探索，提出有效管控措施，真正做到管得住、管得好、管出效益。 4.管理難度加大，效益滑坡。 近年來，集團公司及各二級單位將市場開發放在企業發展的首位，市場開發取得 了很大的成績。在激烈的市場競爭中，為了佔領市場獲得份額，往往不惜犧牲成本，低價投標；有的病急亂投標，對項目不加深入分析，對合作方不加嚴格把握，甚至集團內部也存在無序競爭，不顧大局。項目一旦中標，就先天不足，存在潛虧，埋伏隱患，完全靠後續的在建工程管理扭轉被動局面，項目盈利能力不可能強，成本管理任務不可能不重。如南水北調項目，虧損面及虧損額都較大，項目盈虧主要寄希望於變更索賠。 另一方面，管理粗放、精細不足是長期以來的頑症，還存在諸多問題。成本管理內容豐富、繁雜，要求體系健全、全員參與、基礎工作扎實，不能簡單憑經驗、感覺，必須要有翔實可靠的數據說話，要做科學的計劃和深入細致的經濟分析。隨著近年來在建工程的發展，由過去的「干工程」，變成現在的「管工程」，走管理型道路，成本管理關口後移，將主要精力放在分包單價的確定上，對一線的成本控制缺乏關注度，即可能造成分包單價脫離實際，又降低了公司的成本控制水平，項目盈利能力和水平未能得到進一步提高。 二、如何加強管理，提高水平 1.完善制度，加強考核 目前公司及二級單位都有一套完善的管理制度，在制度方面目前的主要工作是適應當前在建工程管理的新形勢，適時對項目管理制度進行了修訂、補充和完善。今年以來，公司總部生產經營部組織對擬定了《在建工程項目投訴處理規定》，起草了《關於走好管理型道路的指導意見》等；法律事務部編寫了《內部控制與風險管理手冊》和《全面風險管理報告》等，全面風險管理信息系統建設工作基本完畢。 各二級單位，***公司為進一步規范和細化對外協勞務組織的管理，完善修訂下發了《公司外協勞務組織管理辦法》。為有效控制管理型項目各類風險，制定了《公司管理型項目實施細則》、《管理型項目資金監管協議書》、《管理型項目物資設備管理細則》。為加強外協單位履約保證金的管理，規范行為，防範風險，下發了《關於加強外部協作單位履約保證金退還審批制度的通知》；***公司為進一步完善成本控制工作《關於加強在建工程項目季度盈虧經營分析的通知》；***公司使完工項目設備處理、項目之間設備調撥等設備管理方面，具有更確實可行的操作性編制了《<****公司設備管理實施辦法>的補充規定》;***公司規范合同管理，修訂了《合同管理辦法》；為規避合同法律風險，制定了《經濟合同法律審核規定》及《授權管理規定》；為確保經營責任制 落實，分公司修訂了《經營責任制考核細則》；為促進變更索賠工作，修訂了《變更索賠獎勵辦法》；***公司為進一步規范和約束在建項目的合同簽訂，明確各單位及人員職責，切實強化和落實責任，規避各種風險，維護公司合法權益出台了《**公司關於在建項目相關合同簽訂的規定》；為加強工程項目變更索賠管理，使變更索賠工作貫穿合同履行的全過程修訂《工程項目變更索賠管理辦法》；為加強公司中標項目的策劃工作，確保工程項目的規范化運作出台《工程項目前期策劃管理辦法》；為加強公司工程項目現場經費管理，規范項目現場經費的使用和審批出台《工程項目現場經費管理辦法》。 2.做好項目前期策劃，加強過程監控。 （1）要認真做好項目前期策劃 許多新開工項目前期策劃不夠，缺乏科學性和操作性，前瞻性和預見性不強，目標不明確，措施不得力。往往實施到一定階段，問題和矛盾暴露出來，導致出現各類質量、安全、進度和經濟問題，甚至大的方案調整，重新洗牌，從而造成巨大損失。各單位和項目部要進一步強化事前策劃，對項目履約的各類風險要提前制定應對措施和方案，要加強策劃落實情況檢查，發現問題或策劃方案出現重大變化時，要及時進行糾偏和調整、修訂。 （2）要加強項目進度管理 今年以來，較多項目進度告急，業主投訴最多的也是進度問題。導致項目進度滯後的原因是多方面的：有業主的原因，不能及時提供圖紙、施工部位等；有外圍施工環境的原因，當地阻工、天氣影響、施工環境惡劣、技術難度大等；有資金原因，項目虧損、業主資金困難、變更索賠不及時等；有自身管理原因，管理不力、組織混亂、資源不足等；有合作方、分包方的原因，實力不夠、管理水平低、資源不足等。項目進度滯後，嚴重影響了集團聲譽，必須高度重視和加強管理，認真分析導致進度滯後的原因，及時採取有針對性的強有力的解決措施，確保項目良好履約。 （3）要加強外協隊伍的管理 要把外協隊伍的管理作為在建工程過程管理的重要內容，外協隊伍管理好壞，決定走管理型道路成功與失敗。要根據合同和協議要求，嚴格按照我們的管理制度、理念、程序，把外協隊伍納入統一管理。要加強對外協隊在技術力量、資源配置、質量安全、資金等方面的指導、服務、幫助和監控，要及時掌握外協隊伍承擔項目履約的真實情 況，掌握其施工組織、盈虧情況、農民工工資發放、材料款支付等情況，防範風險，保證過程受控，實現項目良好履約。 （4）要妥善處理投訴 目前，投訴處多發期、高發期，遭遇業主、監理、地方政府、合作方、材料商、農民工等各方投訴時，要認真分析投訴原因和性質，積極應對，妥善處理，化解危機，全力維護公司利益和聲譽。對一般投訴項目，負責履約的責任單位要及時派工作組深入現場，解決問題；對嚴重投訴和多次投訴項目，要堅持現場解決問題原則，制定整改措施，並督促落實。 （5）要加強溝通協調工作 項目實施過程中，要與各方打交道，涉及各方利益和關系，要積極主動加強與業主、監理、設計、地方政府、當地老百姓以及合作方的溝通協調工作，取得他們的理解、支持、幫助和認可，充分發揮關系就是生產力作用，增進感情，營造和諧氛圍，共同解決項目實施過程中的障礙，改善項目實施環境，實現多方共贏。 3.要精細成本管理，提高項目盈利能力。 當前面臨諸多不利因素，項目盈利能力不強，成本管理任務艱巨，必須採取有效措施，改變粗放做法，精細成本管理。 （1）要認真做好成本策劃工作 項目中標後，要組織專家和經營人員對項目進行會審，科學分析，認真規劃，制定好目標成本，並層層分解，全員參與，責任到人、到部位；同時要加強成本的跟蹤考核，對過程中出現的偏差及時進行調整。 （2）要高度重視施工方案優化和技術創新工作 不斷優化施工方案優，強調技術與經營的結合，是降低成本、提高效益的重要手段。一是要科學制定施工組織方案，精心優化，實現各工序的合理組織和銜接，以及各生產要素的最佳組合和配置，最大限度提高生產率；二是要重視關鍵技術的研究和運用，提高技術攻關和創新能力，加強實用技術和工法的推廣，不斷採用新技術、新工藝、新材料，降低工程成本。如***主導航牆採用臨時圍堰，將水下施工改為旱地施工，減少施工費用3000 萬，取得可觀效益。 （3）要加強合作隊伍的成本監控 目前，大多數項目部只關注自身經營情況，而忽視了合作隊伍經營情況，特別是對 合作隊伍成本控制和經營情況缺乏必要的監控。要做到成本管理無盲區，及時了解合作隊伍經營和成本變動情況，出現異常時，要積極主動採取措施，給予幫助，及時進行調整，避免合作隊伍出現大的經營風險時，轉嫁和殃及我方。 （4）要繼續加強變更索賠工作 變更索賠是項目重要經濟來源和利潤增長點，也稱之為二次經營。要繼續加強變更索賠工作，成立專人專班，把變更索賠作為重要工作來抓。