㈠ 如何加強企業項目管理、精細化管理的建議
精細化管理是一種理念，一種文化。它是源於發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，並將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所佔用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。
精細化管理方法
1.各就各位，建立專業化的崗位職責體系。
譚老師發現在企業管理過程中，發現幾乎所有的企業在組織架構、崗位職責方面非常混亂，導致企業管理無序、扯皮、推諉、內耗，老闆頭痛、經理人員煩惱、員工抱怨，效率低下。如何根除這些管理頑症呢？答案很簡單：首先是組建適應企業發展的組織架構，其次界定清晰各部門的職責，再次把各個部門的職責細分到各個崗位。怎麼細分？用《崗位職責指導書》細分。然而為什麼一些企業編制了崗位職責指導書，管理頑症依然如故呢？ 原因之一是《崗位職責指導書》「千崗一面」，大同小異，泛泛而談，沒有結合業務流程專業化、具體性描述崗位的工作權責，這樣的指導書成為一紙空文。企業所需要的不僅僅是「崗位職責說明書」，更需要的是能夠實實在在「指導」不同崗位的員工履行職責、開展工作的規范指引。原因之二是沒有緊密結合細化的權責提煉出合理的、量化的考核指標。崗位職責與績效考評純粹是「兩張皮」，中看不中用。應該把崗位績效指標作為「崗位指導書」的重要組成部分，解決「如何評價」問題，即明確員工績效評價指標有哪些，績效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長，對不能量化的指標，則應設計具有個性化的態度及能力指標。如對房地產企業而言，風險最大的環節是項目前期的拿地，所以對負責前期工作的開發部及其所屬崗位的職責考核重點是「風險控制」；考核生產部及其所屬崗位職責的重點是「生產質量」和「交期」；實現「利潤」最關鍵的部門是營銷部，所以營銷部及其所屬崗位職責考核的重點是「銷售量」和「銷售進度」；對公司「品牌」貢獻度最大的是「業務部」， 業務部職責考核的重點是「服務質量」和「客戶滿意度」。
2.各干各事，建立目標管理體系。
《崗位職責指導書》給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標准，構成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜態的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內容是「考什麼」。應該考核各個崗位的工作計劃與目標完成情況，即各有各的任務，各自干好各自的事，這是創造業績的關鍵點。 企業需要建立一套精細化的運營管理系統。企業需要通過建立一條以「5年戰略目標—3年經營規劃——年度經營計劃—年度績效考核體系」為主線的戰略目標管理體系，將戰略發展目標層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標。公司的戰略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各位員工身上。為了實時監控和及時調整戰略和經營規劃，企業必須建立一套計劃/目標監控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關的信息，並提前對下一步的工作做出調整和安排。通過這兩套系統，將由上至下的戰略制定與實施過程和由下至上的經營反饋過程很好地結合在一起。
3.各考各評，建立科學的考評體系。
「各考各評」包含的理念是員工自我對比、自我考評，不搞橫向攀比，不搞上級「判官考評」。要做到「公平、公正、公開」這一點，需要精細化的操作體系。具體操作方法中強調兩條原則：最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調參與、互動、雙贏，重在績效改進、能力提高。
4.各拿各錢，建立考評結果應用體系。
績效管理是一個完整的體系，環環相扣，缺一不可。考核結果應用是最重要一個環節：如果考核結果不與員工獎勵、任用掛鉤，績效考核將毫無意義。核心是利用「分配」與「任用」兩大手段，原則是要有很強的個性特徵，做到各拿各錢，各得其所。 Yintl（長松咨詢）認為，精細化管理是一種管理理念，一種管理文化，其以「精、准、細、嚴」為基本原則，通過提升改造員工素質，加強企業內部控制，強化鏈接協作管理，從而從整體上提升企業整體效益。 精細化不能單從字面來理解，其包含了以下四個方面特徵： 1、精是做精，求精，追求最佳、最優。 2、準是准確、准時。 3、 細是做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。 4、嚴就是執行，主要體現對管理制度和流程的執行與控制。
㈡ 施工企業如何加強工程項目管理
項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理、合同管理、信息管理和現場管理，它是建築業行業管理的一個窗口，是建築企業形象的體現，是建築企業經營管理中最基層、最基本的管理。項目管理的主體是建築業企業，項目施工水平的高低、施工質量的優劣、文明施工的好壞，與項目管理有直接的關系。因此，建築企業把項目管理作為企業管理的首要任務和重要內容來抓，提高項目管理水平對建築企業有重要的現實意義。
一、加強項目管理是建築企業長遠發展的需要
建築施工企業推行項目法施工有力地推動了建築業的改革和發展，建築施工企業轉換經營機制，打破固定的行政建制管理體系，按照項目管理的要求，建立了以項目經理責任制為主要形式的項目管理責任體系。通過對生產要素的優化配置、動態管理，提高了企業經營管理水平和施工生產能力，極大地提高了經濟效益和社會效益，逐步形成了以項目管理為核心內容的生產運營體系。隨著經濟全球化進程，建築施工企業面臨的市場環境正在發生深刻的變化，建築市場競爭日趨激烈，業主的要求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質量要求越來越高，最低價中標的情況越來越普遍，傳統的項目管理模式已很難適應，一些影響建築施工企業長遠發展的深層次問題不斷暴露出來，在這里我主要談談以下六個方面的問題。
1、企業與項目關系不清晰。一方面，企業與項目的職責、許可權不清，缺乏完善的項目管理體系，企業的監督失控，項目責任考核流於形式，配套措施不健全或執行不力。另一方面，項目目標定位與企業目標不一致，偏離企業發展戰略框架，本位主義嚴重，重項目利益輕企業整體利益，出現項目經理部企業化，生產資料固化等情況。企業的中央協調控制力逐漸弱化，企業的整體實力嚴重削弱；「企業是利潤中心，項目是成本控制中心」的原則不能很好地貫徹，導致項目盈利、企業虧損。
2、項目人才資源管理薄弱。當前，建築施工企業的人力資源管理還相當薄弱，有的施工企業人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業的人力資源管理人才，沒有制定相應的人才制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導致了國有施工企業的中、高層骨幹正在向民營企業流失，從而帶走了他們的技術、經驗、教訓以及業主和市場，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰鬥力與和諧進步。項目管理者自身項目管理系統知識、專業技術意識薄弱，法制意識、質量意識、安全意識淡薄；有的項目管理者團隊意識淡薄，小家長作風嚴重，權力慾望過甚，個人英雄主義嚴重，搞「獨立王國」，嚴重挫傷員工的積極性、創造性，削弱了企業對項目管理的控制。
3、成本控制觀念不強。雖然絕大多數建築施工企業對成本控制的意義有深刻認識，並且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過程式控制制的系統控制觀念還不強，還停留在亡羊補牢的堵漏洞階段，即堵材料、設備采購、工程分包、勞務分包、非生產性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施。技術革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發展觀。在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會信譽。
4、風險管理與預防機制不健全。許多建築施工企業對風險認識不足，對潛在的市場風險、產品風險、財務風險、人才流失風險簡單歸咎於市場競爭激烈、生存環境惡劣等。對市場競爭分析不足，對市場解讀不透，對業主壓價、超常規壓縮工期的要求一應承諾，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對聯營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重後果屢錯屢犯，對資金嚴重枯竭、貸款與日俱增、償債風險等財務危機麻木不仁，對人才流動沒有找准深層次的原因，對利潤大幅滑坡喪失警惕。
5、缺乏科學合理的績效考核體系。許多建築施工企業的績效考核與評估體系缺乏科學合理性，個人利益與擔負的責任義務脫節，業績考核與勞動成果分配不掛鉤，項目管理責任考核流於形式。另外，以前施工企業大都是忽視項目部的作用與貢獻，吃大鍋飯，挫傷項目的積極性、創造性；當前的情形是所有的光環都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，在一定程度上影響了企業機關職能部門的積極性、創造性。
6、建築施工企業信息化建設比較落後。當前，大部分建築施工企業信息化建設還停留在電子郵件收發處理、辦公無紙化、企業主頁建設的階段，缺乏總體規劃和系統設計，對信息化建設是一場深刻的革命認識不足，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化在企業利潤增長中的貢獻率還很低，還沒有得到普遍認同，在企業發展戰略中的地位還沒有確立。
二、積極採取措施提高建築企業項目管理水平
五公司作為建築市場的一名新兵，需要學習和借鑒的地方很多。表面看，缺乏悠久歷史和深厚經驗是建築企業的劣勢，但其實這也正好具有打牢基礎和嚴格管理的優勢，我們可以學習前人經驗，引入先進技術，積極開拓創新，以期做到後鳥先飛，後來居上。下面我就加強項目談談我的幾點心得體會。
1、理順企業與項目的利益關系。企業高層管理者應認真研究市場，把企業項目管理納入戰略發展規劃的范疇，優化資源配置，管理好企業內所有的工程項目，實現全局和整體績效的最大化，而不是單個項目績效的最優，從而提高企業綜合管理水平，增強競爭實力。為此，要構築適應市場變化、適合企業發展、運營高效的企業項目管理模式，其中最重要的是企業項目管理的權力體系的構造。企業項目管理權力體系即對項目經理的授權與約束關系。授權過小，項目經理難以獲取需要的資源，難以完成所擔負的項目管理責任，並缺乏積極性、創造性；授權過大，高層管理者難以實施對項目的監控，致使項目管理處於失控狀態，從而影響企業的利益最大化。實踐證明沒有絕對最優的項目管理模式，只有最適合的。對項目經理的放權要遵循從企業自身實際出發，適應市場變化，適合企業發展，尊重企業歷史，尊重企業文化，運行高效的原則，堅持「企業是利潤中心，項目是成本控制中心」的基本原則。把責、權、利對等、切實地落到實處。承擔的責任與賦予的權力要對等，勞動成果的分配要同責任和奉獻掛鉤。同時，隨著內外經濟環境的變化，企業項目管理模式也要不斷地進行改進、完善和提高。
2、優化項目部的組織機構。項目部是施工企業的前沿陣地和先鋒部隊，施工企業的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部得以體現。完善項目部的組織機構直接關繫到項目管理的優劣，關繫到項目工程質量的高低，項目的施工質量和效益又體現了項目部的管理水平。因此，加強項目管理必須完善項目部的組織機構，必須按照「精幹管理層、優化勞務層、減少管理跨度、降低項目成本」的原則，實行管理層與作業層兩層分開。項目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而對技術人員進行壓縮而使一人多職，這樣易導致技術人員因工作忙亂而造成工作失誤，致使工程質量下降，從而造成對項目管理的失敗。因此，要堅持按項目目標設崗，由崗定編，按編制合理設置人員，使組織機構精幹合理。只有這樣才能使項目部的整體管理效率提高，才能使項目部為企業增效創益。我公司所轄各項目，嚴格推行標准化項目崗位管理，做到精簡設崗，以崗定編，以崗定薪，責任到崗，既保證了項目人員崗位配備的優化，也最大程度發揮了個人工作能力，貫徹落實了崗位職責。
3、優化項目生產要素資源的配置。企業的資源是有限的，優化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是項目管理的重要環節，施工項目生產要素資源配置是否合理科學，直接關繫到項目施工的進度、質量、安全和效益，優化生產要素資源的配置是加強項目管理的一大關鍵。首先是應根據施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，並能保證及時到位。其次是應按照項目管理水平與工程需要相適應、技術力量與工程需要相適應、機械設備與工程需要相適應、資金實力與工程需要相適應的標准進行。三是要完善人才考核體系，建立企業人才庫，制定骨幹員工培養計劃，建立人才選拔機制，組建一個精幹、高效、懂技術、善管理、會經營的復合型項目管理團隊。團結、凝聚、精幹、高效的項目管理團隊是實施企業項目管理的原動力和人才保證，是實現項目整體績效最大化的核心和關鍵，為此，要加強項目管理團隊的建設，其重點是項目經理的培養，遵循「公開選拔，競聘上崗，不拘一格，唯才是舉，量才而舉，量德而用」的原則，既注重業務素質，又注重思想素質，既保證民主競爭，又做到才盡其用。四是要實行材料采購、專業分包、勞務招標，選擇具有合格資質、誠實守信、實力強、價格優、服務好、易協調的供應商和分承包商，加強過程式控制制和跟蹤管理，本著「誠信」、「互贏」的原則在材料供應商、專業分包商、專業勞務隊伍中結成動態聯盟，實現跨地區、跨行業的戰略聯盟，促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，實現資源的有效配置。
4、建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網路系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。建築企業要對項目部設定總的成本控制目標，項目部要將部分成本控制目標以責任狀的形式落實到相應的部門甚至到施工班組。明確責任人和獎罰辦法，然後根據工程的進度，按時間段或工程節點進行考核，並嚴格實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。與此同時，成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，不斷加大力度，為此，還要注重經常性組織項目各部門管理人員進行業務培訓，不斷提高其業務素質和管理水平。項目成本控制是否有效，不僅依靠管理人員的能力和素質，在很大程度上依賴於各項管理制度是否健全，要靠制度來規范操作行為，做到有據可依，有章可循。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重中之重，材料佔了工程成本的大部分，必須要有嚴密的材料管理制度。合同簽訂前，必須經過一定的程序，避免個人決斷，堅決杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發料等環節必須責任到人，做到賬物相符，台賬清楚，特別要注意各個環節之間的相互監督，相互制約。在這里要注意的是在采購材料上一定要有效益意識，不可盲目。要根據季節、任務特點采購所需材料。不可沉積太多，以免造成積壓，也不能准備不足，造成用料緊缺。物資管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械。外租設備要從降低成本的角度考慮，分別採取按台班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制定設備維修和油料消耗定額，並按月或根據部位及完成工作量進行考核。保證各類設備保養的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。非生產性費用的開支可伸縮性很大，必須從嚴從緊控制。可以根據工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精幹高效，避免人浮於事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節約，可採取包乾的形式，節資超前，業務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規定許可權不得突破。財務要認真執行有關制度並實施監督。
5、推行標准化管理，健全獎懲機制。建立科學合理的績效考核與評估體系，是激勵員工主動性，調動積極性，激發創造性，確保企業活力的根本保證。要突出公正、公平、合理，收益與奉獻掛鉤，堅持按勞分配與按生產要素和貢獻大小相結合的原則，適當拉開差距，兼顧公平，分析、定位每個崗位的價值與奉獻，將之與物質獎勵結合。項目管理者要特別注意挖掘技術崗位、質量、安全管理工作崗位的工作價值，給予其合理的薪酬定位，並運用激勵機制實施考核獎罰。同時，建築施工企業要完善工程項目管理的各項規章制度，通過規章制度來約束人、激勵人和管理人，在規章制度面前人人平等，按規章制度辦事，使員工各負其責，以此來提高工程施工質量。
6、加強風險預控能力。建築施工企業項目管理面臨的風險主要為四大類：市場風險、產品風險、人才風險、財務風險。市場風險體現為競爭激烈，報價失策，合同條款的損失，市場佔有率的丟失等；產品風險體現為不能按期交工，質量存在問題，發生安全事故等；人才風險體現為專業技術人員，特別是骨幹員工的流失，人才結構老化、斷層、青黃不接等；財務風險體現為現金流斷裂，財務杠桿選擇不當，周轉困難，工資拖欠，工程款追討等。加強風險控制的前提是要把握市場脈絡，強化項目管理者風險意識，加強責任成本管理，建立和完善風險管理與預防機制，增強風險識別能力、預控能力和處置能力。我公司在強化風險控制方面，堅決在各項目貫徹公司《項目管理人員問責制》，按崗位收取相應的風險保證金，將項目各項管理責任分化到各部門，落實到各崗位，做到層層貫徹、責任到人，項目建設風險全員共擔，將個人利益與項目風險掛鉤，項目盈則大家盈，項目虧則大家虧，強化每位項目管理人員的主人翁責任意識，通過全員努力降低成本。切實地保障項目弱化風險，提高效益。
7、加快信息化建設的步伐。信息就是資源，信息就是市場，信息就是利潤。信息化是建築施工企業構築管理新平台，宣傳、樹立、提升企業形象，降耗增效，增強競爭實力，增強企業發展後勁的動力源。企業高層管理者應把信息化建設納入企業戰略發展規劃，從全局與整體進行規劃和系統設計，分階段分步驟實施，挖掘信息化的價值，不斷提高信息化在企業利潤增長中的貢獻率，奠定信息化在企業發展戰略中的地位。
欲窮千里目，更上一層樓。我們只有通過不斷地學習，不斷地實踐，才會取得更大的進步，更好的成績，才能具備高瞻遠矚、決勝千里的能力。目前雖然取得了一點成績，但是成功對於我們來說，我們才才剛剛上路，只有積跬步，才能至千里；積細流，才能濟滄海。
㈢ 如何加強工程項目管理 不斷提高企業經濟效益的探討
工程項目管理是施工企業經濟效益的源頭和成本中心，項目成本管理水平，直接決定著項目經濟效益的高低，如何使企業所中標的工程項目取得較好的盈利，是我們施工企業所追求的共同目標。因此，搞好工程項目施工管理，對於施工企業經濟效益和社會效益具有重要意義。下面我就如何加強工程項目的成本管理和控制談談自己的幾點認識。一、工程項目是施工企業的「窗口」生產和管理的基點，經濟效益的源泉，以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展永恆的主題，所以首先要選准項目經理，建好項目管理層，作為項目管理的「龍頭」因為在工程項目規模，含金量基本相同的情況下，要使工程項目獲得較高的利潤，關鍵取決於項目管理，取決於項目經理和項目管理層的素質，首先要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用，按照管理者的三大素質條件和一條原則，就是選聘項目經理和項目管理人員的主要依據。要實行項目經理職業化管理，項目經理必須經過正規培訓，具有項目經理資格證書的人員中選拔，要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象，加強學習，不斷提高思想政治水平和職業道德水平，提高業務素質。堅持精幹高效，結構合理，「一崗多責，一專多能」的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目管理層人員要根據項目不同特點和不同階段的要求，組織合理流動，保證項目管理層整體全力的有效發揮。要把項目評估，合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎，實行項目評估，項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關，要真正認識到評估、測算的重要地位，必須抓好以下幾方面的工作：一是要提高認識，在思想上切實把項目評估、測算作為項目管理的基礎，堵塞效益流失的關來認識，自覺的搞好評估、測算。二是要加強評估、測算的組織領導，要有專門的機構，有專人專責，有科學的評估、測算體系。三是要依法簽訂各種合同。四是要認真進行項目施工中的監督、檢查、指導和考核，及時糾正經營管理偏差，確保項目目標的實現。把人力資源的優化配置作為加強項目管理的重點，施工企業要根據工程項目對勞動力的需求，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率，項目經理要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化，實現勞動力與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞力於項目需求總體平衡，並跟檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。加強外帶勞務的管理，是提高效益的重要途徑，要根據工程的實際情況和不同特點，在工程高峰期及時補充外部勞務，做到養在社會，用在企業，召之即來，揮之即去。施工企業要及時掌握施工點周邊的勞動力情況，保持聯系，使之成為勞動力資源的「蓄水池」和供應地，加強外聘勞動力的使用和管理，規范外聘勞力的行為，加強安全教育，杜絕重包輕管的現象，防止發生事故，損害企業信譽和形象，因此，應從以下三個方面加強外聘勞務工的管理。1、規范使用制度，堅持「以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力」的方針，堅持勞動使用「當地化，彈性化」的制度化和關鍵，重點崗位處用外部勞務的制度。必須同外聘勞務工簽訂用工協議或合同。2、嚴格資質審查與分包，做到資質審查，嚴格遵循分包評價程序，嚴查綜合實力。必須簽訂和履行規范的經濟合同，必須保證重點和高技術含量工程以自己隊伍為骨幹，必須杜絕整體分包和層層轉包。3、加強動態管理，突出「兩個原則」，抓好「三個重點」，即：堅持「誰用工誰負責」和「教育、使用、管理並舉」的原則，重點抓好現場代表，技術監督人員的選拔工作，實行分包工程施工全過程「旁站」制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效，抓好分包工程物資采供和驗收管理工作，堵塞流失渠道，杜絕不合格的物資進入施工現場，抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策體統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌、維護施工企業的信譽和形象。二、加強企業施工現場管理施工現場是企業的主戰場，是企業經濟目標向物質成果轉化的場所，加強現場管理，規劃合理，井然有序，文明安全的施工現場，是展示企業管理水平，反映企業素質，體現企業實力，所以搞好施工現場管理，提高認識水平，是搞好現場管理的思想基礎。思想是有行動的藝導，沒有正確的認識，就不會有正確的行動，加強現場管理，提高管理水平，首先要提高認識，深刻了解現場管理的地位和作用，增強現場管理工作的責任性和自覺性，因為管理就是生產力，抓好現場管理可以提高企業效益，哪裡有生產活動，那裡就需要管理，管理是生產發展的客觀要求，由於管理水平的差異，其生產力效益相差很大，在施工現場管理中，秩序是效率的基本前提，沒有秩序就沒有效率，沒有效率就沒有效益。施工現場管理好，材料可以節省，人工費、設備費可以減少，現場不出事故可以得到直接的經濟效益和社會效益，這就直觀的說明，管理出效益，管理就是生產力。施工現場關繫到企業信譽，搞好現場管理，有利於塑造和展示企業良好形象，因施工現場條件艱苦，勞動強度大，建設一個文明安全的生產、生活環境，不僅可以對職工提供便利的條件，還可以激發職工愛企業，愛崗位的主人翁精神，增強企業的凝聚力、戰鬥力，而且體現了對職工的尊重，展示企業形象，企業素質和技術水平，管理水平，所以必須提高對施工現場管理工作的認識，切實加強對施工現場的管理。三、確立財務管理的中心地位促進企業經濟效益的提高。企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心，資金管理以內部財務控制為中心，這不是人的主觀意志確定的，而是社會主義市場經濟的客觀要求。企業作為以盈利為目的的經濟組織存在於社會，在市場經濟下，追求自身盈利是企業的根本宗旨，企業追求價值增值的結果，就是社會財富的極大化，只要企業堅持合法經營，依法納稅，其盈利越多，說明對社會的貢獻越大，在這種形勢下，要求企業必須把在傳統計劃經濟條件下的事後算賬變為事前預測。必須通過事前預測，對投入產出做資金分流的分析比較，進行財務可行性的分析後才能做出決策。所以，把財務管理擺在企業管理的中心地位。資金是企業的血液，是企業賴以生存的根本，企業的一切生產經營活動都是資金運動的表現，資金運轉順暢，則生產經營展現生機，資金運轉受阻，則生產經營陷入困境。企業財務管理必須堅持預測、計劃、控制、考核、評價，要量力而行，堅持量入而出的原則，必須正確處理國家、企業、個人三者的關系，著重處理好固定資產投資和營運資金的結構關系，防止擠占營運資金或舉債購置，建造固定資產，造成資金困擾，企業財務管理必須進行適時的安排，適時控制，減少和杜絕因財務管理和控制不嚴帶來的經營困擾。其次是強化成本管理，成本是一項綜合性很強的指標，成本的高低不僅決定企業經濟效益的好壞，而且決定著企業競爭的強弱。因此，成本管理不僅是財務管理的永恆主題，而且是全員參加的一項經常性管理活動，它體現企業的基礎管理工作是否扎實、過硬。充分挖掘企業內部潛力，向管理要效益。這項管理不是一句空話，而是一項實實在在的細致的組織工作，企業要緊緊抓住這個環節不鬆手，重點抓好人工費、材料費這兩個成本項目，把降低成本的指標層層分解，做到千斤重擔大家挑，人人肩上有指標，形成企業上下人人關心成本，人人關心效益的新機制。徹底改變工人只管幹，幹部只管算，干、算脫節的局面，把企業職工的責、權、利統一起來。四、加強企業職工管理，興旺壯大企業實力。一個企業的管理和發展壯大，首先要有團隊精神，其次要對職工進行政治思想教育，並多做得人心、暖人心、穩人心的工作，必須實行嚴格有序的管理，如果沒有團隊精神，形不成凝聚力，企業目標就不會被所有職工認同，而企業要經常對職工進行政治思想教育學習，使廣大職工樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，激發職工「愛廠如家，敬業創新」的敬業精神，政治思想工作是以人為對象的，必須堅持解決思想問題和實際問題相結合，多做得人心、暖人心、穩人心的工作，企業管理的全過程中應尊重人、關心人、理解人，將人的情感滲透到理性管理中，使職工在情感交流中自我完善，自我激勵，積極發揮主人翁作用，讓職工在非曲線中積極思考，增強鑒別能力，使職工在備感企業溫暖的同時，真正有一種主人翁的責任感和使命感。在市場經濟加大的當今，企業經營管理者為了企業參於市場競爭的現實需要，加大了企業經營管理者的權力，但權力的擴大必須建立在其權力所及能得到職工認可的基礎上，管理者與被管理者之間建立信任的橋梁，以情動人，以誠待人，以最大限度的信任人，滿足人的合理要求，將愛心貫穿管理工作的全過程，形成帶有人情味的人性化管理，尋找企業發展的原動力、企業關心、理解和支持，使職工在順境中不速不離，逆境中心不屈不敬，造就一支忠於企業的主人翁隊伍，職工與企業鑄就風雨同舟共命運，調動和發揮企業職工的積極性，使職工充分發揮主觀能動性，自願於企業共榮，才是最好的途徑。嚴格管理求得企業發展，一個企業沒有嚴格的管理體系，企業就無法生存和發展，企業的工作核心，其實就是管理，管理就是定規矩、定製度，管理就是落實條條框框，企業發展靠的是人心，正氣，而不是邪氣，驅邪扶正是嚴格管理的核心，在市場競爭十分激烈的今天，沒有嚴格的管理，企業就會落伍，市場競爭不會同情弱者的，只有充分調動職工的積極性，企業才能發展，驅邪扶正至關重要，畢竟沒有人願意在一個是非不分的環境中生存，嚴格管理就是管理者認真落實規章制度，實行嚴格有序的管理，只有實行嚴格有序的管理，企業才能興旺發展。總之，企業管理者只有把人心留住，才是留住最保貴的東西，人生最大的奢求是得到尊重，人從尊重中可以觸摸到自己的價值，認識到自己價值的職工認真發揮自己的價值，就可以使企業發達，眾人拾柴火焰高，企業才能興旺。
㈣ 如何加強施工企業項目管理
文章從施工企業的環境形勢入手，對施工企業所面臨的經濟形勢和目前的管理中存在的問題進行了分析，在此基礎上，對施工企業的管理改革進行了設想，提出了施工企業對工程項目管理實施過程中需要解決的幾個方面的問題，並給出了相應的對策性建議。 一、概述 企業管理是企業生存與發展的一個永恆的主題，隨著我國加入WTO後，國際國內市場的瞬息萬變和企業間的激烈競爭加劇，如何提高企業生產力，增強企業核心競爭力，已成為關注焦點.企業的管理被稱為「第三生產力」。從改革開放以來就一直被人們所重視.甚至有人這樣認為，一些落後的企業「並非其它落後，而只是管理落後」。當今施工企業市場競爭激烈，各施工企業加大改革力度，內抓管理，外抓市場，增強企業的競爭能力。施工企業的最終目標是效益，而提高效益的關鍵在於項目管理，項目管理的好壞直接影響企業的信譽和效益，為此各施工企業都十分重視項目管理。 二、我國施工企業管理現狀 （一）我國施工企業的發展 改革開放以來，施工企業得到了迅速發展。國家在擴大施工企業自主權和推行經濟責任制的基礎上，圍繞著縮短工期、降低造價、提高工程質量和投資效益對建築施工進行全行業的改革.主要內容包括：改變施工任務行政指派方式，實行工程招標承包制；推行工程承包單位包工包料；改革工資分配方法；改革企業組織體制，推行勞動合同制；改革工程價款結算方式；改革工程質量監督方法；實行建築行業商品化生產和經營；實行經理（廠長）負責制，企業的生產管理經營由國家委託經理（廠長）全權負責等。 隨著市場化進程的加快和改革的深入，我國施工企業在21世紀，將以建立現代企業制度為核心，大都進行了股份制改造，實行職工持股以實現產權多元化，基本上都成立了集團股份有限公司。 （二）我國施工企業管理現狀 隨著市場進程的加快和改革的深入，我國施工企業在21世紀之初，以建立現代企業制度為核心，大都進行了股份制改造，基本上都成立了集團股份有限公司。我國施工企業經過股份制改造以後，已經實現了產權結構多元化和治理結構的調整。 1.母子公司的關系 在一個投資主體多元化的體系中，組織結構必然要涉及母子公司關系的定位問題。從法理的角度看，母公司與子公司是出資人與被投資企業之間的關系。母公司不是子公司的行政管理機構，與子公司之間不是上下級行政隸屬關系。母子公司各自在法律和章程框架內開展各種活動。子公司對母公司負責，是因為母公司是股東，但母公司不能因為自己的特殊角色而忽視子公司的發展要求。 2.企業治理結構 集團公司（母公司）與其各子公司都是法人實體，在法律上具有平等地位。母公司不能直接干預子公司的經營活動，更不能利用關聯交易通過損害子公司的利益來增加母公司的利益。但母公司畢竟作為投資主體，是子公司的股東，具有行使股東權利與義務的能力，對子公司的經營行為又有相應的監控權，並負有組織協調的職責，有權要求子公司按集團利益行事。子公司的任何行為和活動又必須體現和反映母公司的意志，子公司的經營管理必須基於母公司的經營管理考慮，是母公司經營管理的細化和延伸。 但由於我國施工企業集團公司（即母公司）是國有資產的代表，對子公司形成絕對控股，目前在管理上處於過渡時期，仍保留著生產經營的主要職能，尚未改變過去的上下級行政關系。 企業對工程項目的管理依舊是採用矩陣式形式來組織管理。項目的權利高度集中於負責該工程任務施工管理的分公司經理或項目經理，又由於工程項目地點的分散性，企業往往對項目難以實行有效的控制，施工現場不得不主要依靠項目經理.而項目經理大都由企業領導任命，由於較深層次的人事制度和經濟體制的改革發展滯後，導致一些企業經營管理人員更關心的是自己的眼前利益，無心致力於企業的長遠發展。 三、我國施工企業項目管理中存在的問題 正如經濟學家凱恩斯所言：「我們大多數都是在舊說下熏陶出來的，舊說已深入人心，所有困難不在新說本身，而在擺脫舊說。」工程項目管理的所有活動都是為了實現該工程項目的目標而進行的。改制後的施工企業集團公司作為母子公司體制中的母公司，仍保留著生產經營的主要職能。但是隨著公司的發展，母公司的職能必然發生重大變化和轉移———從以生產經營為主轉變為以資本運營為主。母公司作為國有資產運營主體，承擔集團內國有資產的保值增值的責任。子公司對所經營的國有資產享有法人財產權。但我國施工企業目前還存在著一些不利於實現工程項目管理目標的的因素。 （一）產權制度不合理 1.產權不清晰 我國施工企業（國有）的產權在法律上是清晰的，有完整的地位，並能夠得到法律保護，但許多企業在經濟上是不清晰的。施工企業對項目的管理應該體現出該項目的收益目標，即股東產權的收益權。但目前我國許多施工企業，只是提出要使企業資產保值增值的口號，沒有真正對項目實行責任成本考核，沒有具體的操作性強的項目經營預算和成本分析，一般僅限於定額上繳，還談不上企業效益最大化. 2.缺乏約束機制 產權不清晰的管理，無法實現對工程項目管理者進行約束，因為本身就沒有產權收益目標，缺乏考核和約束依據。這只能造成施工成本增加和經濟效益低下。董事會缺乏監督，監事會形同虛設。 （二）組織結構的不合理 1.施工企業機構臃腫 施工企業通常是大企業大機關，機構林立，層次重疊，甚至一些企業還辦小社會，設有自己的學校、醫院等附屬單位，造成效益低下.這些附屬單位原本是可以造就人才、創造利潤的地方，由於不以效益為目標，而是福利型的，事實上成了企業的負擔。 2.主營業務機構不合理 由於習慣勢力，一些改制後的施工企業，仍然受直線職能制組織的影響，按固定的傳統建制組織施工，不適應工程建設的市場客觀規律，不但極大的浪費了生產要素，而且還帶來工作的低效率。 3.責、權、利不對稱 針對各個不同工程項目的多樣性、復雜性和施工地點的流動性，根據工程項目的具體需要，施工企業從企業內部抽調相應的施工管理和工程技術人員，組建項目部。由該項目部代表本企業，對項目進行施工組織和管理，以實現用戶對該項目的各項預定目標。但項目部在完成上繳定額後，以追求自己利益為重，甚至犧牲項目的安全和質量.它的最大特點是其迴避了企業的產權關系，在管理不到位的情況下，導致項目管理者的責、權、利不對稱。 （三）企業管理腐敗問題嚴重 腐敗現象普遍存在於發展中國家和工業化國家，而且與經濟增長並存，在施工企業里，層層轉包，偷工減料，使工程質量無法得到保證。究其原因主要是有：為晉升而行賄、為取得工程項目或特殊的利益而行賄，以及靠賄賂來增大投資或降低成本 四、加強施工企業項目管理措施 （一）企業產權結構的調整 1.產權清晰 主要是指經濟上的清晰。施工企業對項目進行管理時首先應該對該項目制定一個產權收益目標，對管理者形成約束。施工企業對項目管理應該體現出對該項目的收益目標，即股東產權的收益權。對工程項目經理實行競爭的方式來產生，讓競爭者通過自己對該項目的經營，完成項目的收益目標，從而實現產權真正清晰。 2.產權的約束機制 產權所有者要實現其約束力，還必須有產權的約束機制，效益是一方面，而滾動發展是企業長期的追求目標，要達成這一目標，安全，質量，企業形象，工地文明，都是產權所有者要追求，並通過一定手段和辦法對經營者實現約束力的. 3.責、權、利的內在統一 施工企業在經營過程中要實現責、權、利的內在統一，產權在經濟上的清晰的實質就是責權利的內在統一。如果責權利不統一，產權就無法清晰。只有把責任、權利、利益對稱性地交給施工企業經營管理者，並改行政管理為契約管理，實現其責權利的統一，才能實現真正的產權清晰。 4.保護中小股東利益 施工企業要改變目前中小股東利益沒有得到保護的局面。可以從相對控股、產權流動、利益承諾等方面進行。 （二）企業治理結構的調整 企業中最主要的利益主體，已經由企業的所有者和經營者發展為企業的貨幣資本和人力資本。因而，企業的治理結構也應轉向以貨幣資本和人力資本的相互關系界定為主要內容。人力資本表現為人，主要指技術創新者和職業經理人，作為一種資本而存在，它能夠使企業的運營形態發生重大變化。與貨幣資本相比，它具有主動性，而且其資本能力潛伏在人體中。因此，企業治理結構就是要圍繞人力資本作用的發揮和控制來安排，即調動人力資本的積極性並同時約束人力資本。這就需要建立對人力資本的激勵機制和約束機制[4]。 （三）企業管理制度化 企業是各種生產要素的組合體，它通過企業制度把不同的產權要素和資本要素組合在一起，也把不同的人力資源要素和物質資源要素組合在一起。 組合的關鍵在於制度化，就是按照一種大家所認可的已經確定的帶有契約性的規則來管理，就是要實行契約制度，它是企業的各種生產要素的最基本組合方式。也就是說，各種生產要素之間達成一種當事者所公認的意願性的行為規則，用這種當事者的意願性行為規則，來規范各種生產要素在企業的所有經營活動中的相互關系，從而實現各種生產要素的有效組合。這種規范各種生產要素的相互關系的行為規則就是一種契約，就是契約制度。 工程項目的矩陣式施工管理是工程企業的一種生產方式，在經營過程中，需要通過專業化分工而組合企業的各種生產要素以成為現實生產力。而它們所能接受的協作，只能是意願性的和共同認可的協作，而把這種協作制度化才能達到管理的效率和目標。 （四）加強施工企業內部管理 1.加強企業內部管理首先要擺正管理與改革、市場與企業的關系，明確工作的指導方針。精簡內設機構，減少管理層次，縮短管理鏈條，對項目實行經營績效考核，推行項目責任成本管理. 2.要抓住當前的薄弱環節，主要包括：健全和完善施工企業規章制度、強化施工現場管理、突出安全和質量管理、完善設備管理、確保資金管理.在分配機制上，打破大鍋飯，建立合理的薪酬制，充分調動職工參與管理的積極性。 3.開展以人為本的安全，優質，高效的制度創新活動，及時引進新思路，新觀念，把建築施工企業管理工作提高到一個新的水平，力求取得階段性成果。 另外，還需通過法律法規教育，以及通過管理和約束機制來提高抗腐敗的能力. 五、總結 目前，在祖國實施西部大開發戰略和許多大型工程項目規劃以及即將主辦奧運會等有利形勢下，施工企業面臨著前所未有的機遇。同時，由於工程建築行業的大發展，市場體系的逐步完善，競爭的日益激烈，給施工企業也帶來了巨大挑戰。本文從施工企業的管理體制和具體工程項目施工管理兩方面，對施工企業的管理提出了建議設想，突出管理方法和產權觀念，強調了人力資本觀念，在法人治理，資產意識，契約觀念等方面也有所論及.並從體制上努力解決企業管理中存在的問題。 管理是一個動態過程，沒有最好的管理，只有適應的管理。因而，施工企業的項目管理也只有在實施過程中，隨著企業內外部環境的變化而不斷調整，才能尋求到切實可行的管理。
㈤ 淺析如何打造施工企業品牌
對於施工企業來說，經濟效益是企業生存和發展的經濟基礎，而在市場開發中，招投標工作則是企業決定其生存與發展的前頭部隊，是企業管理中的一個至關重要的環節。隨著建築施工領域的不斷發展和完善，企業所面臨的形勢是競爭越來越激烈，只有認真做好工程招投標工作，才能在激烈的建築市場做到有效地提高投標工作的投入產出比率，取得良好的經濟效益，達到企業預期的目標。
一、加強招投標信息的收集，有選擇性的跟蹤、開發技術含量高、效益較好的項目。
施工企業在投標項目的選擇上應綜合企業自身的主觀條件和企業自身以外的客觀因素進行有目的地取捨，而不能盲目地有標就投，漫無目標。要避免不必要的經濟損失和降低投標人員的工作積極性以及對企業的不良影響。其次要選擇能充分發揮企業的特點和特長、技術優勢和設備優勢，做到揚長避短的建設項目去投標。再次要依據競爭對手的企業歷史、信譽、經營能力、技術水平、設備能力等方面的技術經濟情報和市場投標報價，考慮能否在市場競爭中取勝去選擇投標。同時還要考慮對擬建工程項目是否已經正式批准、資金來源是否可靠、業主的前期准備工作是否到位、主要材料和設備供應能否落實等各方面進行充分了解。
二、堅持全面權衡、戰略全局的投標策略，完善投標評估機制。
合理規避投標風險。對准備參與投標的項目認真進行投資主體、資金來源、成本和經濟效益、業主信譽和履約能力等分析。在充分研究招標文件條款的基礎上，通過對施工組織設計和技術方案進行優化並結合工程項目實地踏勘資料，對擬投標項目進行成本分析和測算，不斷提高成本分析的准確性和合理性。
加強開發力度，不斷完善大經營，交市場真心朋友，建客戶永久網路。市場經濟除了市場手段外，還有一個感情投資問題。交市場真心朋友，建客戶永久網路，特別強調一個真字和久字。牢固樹立客戶的困難就是我的困難，客戶的需要就是我服務的宗旨的新觀念。對那些潛在的客戶也要交真心朋友，避免短期行為。
三、投標報價決策對企業的重要性。
1、決策者要科學決策。科學決策是保證決策質量的前提，決策人員不僅要有強烈的市場競爭意識，超人的謀略和魄力，較強的應變能力和判斷力，而且要掌握科學決策的方法，遵循科學決策過程，以做出科學決策。2、投標報價人員應當懂得，除非招標文件中明確規定本標僅授給最低報價者，一般來說，標價固然是得標的重要因素，但並不是唯一的因素。在投標決策過程中，如果認為自己已不可能在報價方面戰勝某些競爭對手，但還可以在其他方面發揮優勢，如施工組織設計，企業優質的類似工程業績等。爭取獲得業主的青眯，以求列入議標者的行列，為進一步爭取該工程留有空間和餘地。3、深入分析競爭對手情況，確定自身與競爭對手的優勢和劣勢，採用優勢劣勢對比分析方法，比較各自的優劣勢對標價的影響，從而確定自己的報價水平和相應採取的策略，做到知彼知己，百戰不殆。當然最終企業的投標報價主要依據應是自己投標人員的計算書和分析指標，至於其他途徑獲得的底標價格和價格情報等，只能作為一般參考，而不能以此為依據。因為所謂的底標價格可能是業主從可行性研究報告上摘錄出來的估算資料，它們也許同本工程的最後設計文件內容差別極大，沒什麼比較價值。此外，某些業主為了引誘承包商以更低價格參加競爭，有時故意或利用中間人散步所謂的底標價格，而實際工程成本卻比這個底標價格高得多。有些是競爭對手故意泄露自己的投標報價，引誘對手落入他的圈套，在競爭中被甩在後面。4、中標靠低價的提法是不值得提倡的。由於建築市場競爭激烈，一些單位就自殺性的提供超低報價爭取入圍中標，然後在施工過程中靠增補施工附屬項目來彌補虧空，這樣是不計後果的。因為很多業主在招標合同中明確按合同中標價包干，不承擔所謂增補的項目而產生的任何費用。所以說要杜絕自殺性競標項目的現象，必須腳踏實地做工作，絕不能存有任何僥幸心理。
四、增強市場開發部門的戰鬥力。
1、大力加強營銷人員的選拔和培養，要創新選拔營銷人才的方式，把業務能力強、作風硬、年富力強的管理骨幹選拔到營銷隊伍中來，把思想覺悟強、學歷層次高、發展潛力大、綜合素質好的優秀青年推薦到市場開發部來鍛煉，使他們盡快成才並充實到營銷隊伍中來。通過培訓、交流和有針對性地安排不同專業人員分別從事公關、施組、報價、商務等工作，不斷提高市場營銷人員的綜合素質和整體水平。2、制訂獎勵、激勵制度。要按照責任、貢獻、風險、利益相統一的原則，加大對市場營銷人員的考核力度，充分調動市場營銷人員的積極性、主動性和創造性，形成吸引、用好、留住人才的有效機制。
五、樹立品牌理念，繁榮區域市場的建設。
要注重提高企業的軟實力，通過優質服務和誠實守信樹立公司品牌形象，通過自主創新增強企業的核心競爭力，以科技優勢不斷提升公司的品牌影響力，同時大力實施走出去戰略，積極參與國際競爭。區域市場是開發工作的重點，是可持續發展的生命線，已在建的項目是企業在區域市場發揮品牌效應的關鍵，需要本著干一項工程、樹一國形象、立一座豐碑、交一方朋友的滾動開發意識，堅持換位思考。在質量、安全、進度、環保等任何方面出現問題，都會影響到公司的品牌和形象，都會對市場開發工作造成嚴重的負面影響。必須不斷規范工程項目管理，確保安全生產，不斷提高工程質量，努力爭創更多的精品名優工程，樹立企業良好的品牌形象，要廣泛贏得業主與各界朋友的信任，不斷增強企業在區域市場內的影響力和滲透力。只有這樣，區域開發與經營才能做到更加牢固，從而為開發更廣闊的市場提供良好的環境。