Ⅰ 制葯項目管理聯盟（PPMU）是什麼組織
PPMU（Pharmaceutical Project Management Union），制葯項目管理聯盟，是中國首個專注於制葯行業項目管理的全國性聯盟組織。
Ⅱ 信息系統集成項目管理工程師 杭州同城聯考---聯盟。
如果想考給你介紹個人，他的旺旺ID是：52520zy，老闆經驗豐富，資料也很全，會寫一個復習計劃，對於初考的人很有幫助，我就是這樣通過的，希望能幫助到你！
Ⅲ c9聯盟除了哈工大是哪一個的工程管理專業不錯
還有另外四所也不錯：
清華，上交，西交，浙大
數據來自網路，不確定正確性哦，不過兩個交大和清華的管理本來就很出名，消息應該不假。
Ⅳ 項目管理者聯盟的PMP培訓好不好
推薦現代卓越集團，國內很早從事項目管理培訓，我是在上海他們公司讀得，很不錯。老師都很負責. 而且2011年9月的這次考試，全國通過率最高。 這次考了5P的學員就是北京現代卓越公司的學員. 也是中國最好的成績.
Ⅳ 項目管理論壇除了項目管理者聯盟論壇、項目管理培訓論壇還有哪些比較好的
中關村在線項目管理論壇
ITPUB論壇 » 項目管理
築龍建築論壇
Ⅵ 項目管理的相關資料除了中國項目管理者聯盟還有那些比較權威的網站，大家給指導一下
個人感覺除了項目管理者聯盟，沒有其它更專業的網站了
Ⅶ 台灣工程管理，營建工程方面的學校
你好,個人回答過許多類似的交換生問題.
關於這幾所學校,除了東吳大學外全是台灣非常好可相當於大陸985院校的公立學校,.
大陸的工程管理,大概就相當於台灣的土木工程或營建工程底下的工程管理組,以下逐一分析各校及是否對口專業.
台灣科技大學是台灣的技職院校龍頭,工科十分優異,有與你相符的營建工程專業,校區在台北市區內的台大主校區及捷運(地鐵)公館站旁,交通及生活機能皆算便利,不過校園相對其他學校算是十分狹小.
新竹清華大學雖也是台灣的理工名校,但偏偏就是沒有土木工程的本科專業,隔壁的新竹交通大學才有土木工程.除非你非常想到新竹清大交流,不然可優先排除此校.
中央大學是國立中字輩學校之一,理工方面在台灣也算名校了,有土木工程專業,工學要與台科大相比的話還是稍微略輸一籌,且地理位置也不及台科大,校內有環校公車(公交車)可往返校園及中壢火車站之間,也有直接開往台灣高鐵桃園青埔站的班次.若要到台北市區,可先搭乘公車至中壢火車站,再搭火車至台北火車站,車程全部約一小時左右.
台灣大學是全台第一學府,也有土木工程,以知名度、學生素質及校園環境作為考量的話,最推薦至台灣大學交流,校園附近有捷運公館站,可搭乘捷運往返台北市、新北市區.
中興大學也是國立中字輩學校之一,在台中市區內,有土木工程專業,校園周遭環境是比中央熱鬧,但以工學來說是不及中央大學.
中正大學一樣是國立中字輩學校,只是它也沒有土木專業,且是中字輩中成立時間最短,工學方面都不會比其他三中好,地理位置也是最偏僻的,此校大概也可排除了.
東吳大學是私立頂尖普通大學之一,雖然校區在台北市區內,但擅長的是文科方面的專業,沒有工學,所以更不可能有土木、營建工程相關專業,整體可為211院校,此校理應是排除名單中的首位.
所以個人是覺得台大、台科大、中央、中興是比較適合你的.
當然要去哪還是端看你自己,剩下轉貼個人在網路空間博客所寫的概況:
國立台灣大學: 主校區位於台北市大安區,前身為日治時代所創立的台北帝國大學,當年日本一共在本土建立七所帝國大學,另在殖民地建立兩所帝大(另一所為京城帝國大學,現為韓國頂尖學府之一的首爾國立大學),每一所目前在亞洲學術界都有舉足輕重的地位.台大現為台灣學子心目中的最高學府,也是系所專業最完整的大學,涵蓋文法商理工農醫,無論哪項專業幾乎都是台灣最頂尖的,在2010年上海交大的世界大學學術排名中,綜合排名為世界127,各領域世界排名則分別為,數學與自然科學(理科)51-75、工程/技術與計算機科學(工科)34、臨床醫學與葯學(醫科)76-100,學科排名則為化學76-100、計算機28,台灣五年五百億計畫每年獲得所有院校里最多的三十億台幣.邁向頂尖大學計畫(新一期五年五百億)執行期間自2011年起至2015年止,每年獲得31億台幣.
國立清華大學:位於新竹市東區,清大是中華民國政府後來在台灣新竹市復校,與北京清華大學是系出同源,校區一旁就是國立交通大學,兩校在校內有清交小徑可互通.專業偏重理工,只有少數的文商專業,整體來說在台灣理工科系可排第二,但計算機科學專業都不如隔壁的國立交通大學.在2010年上海交大的世界大學學術排名中,綜合排名為世界 314,各領域世界排名為工程/技術與計算機科學(工科)76-100,學科排名則為化學76-100,台灣五年五百億計畫每年可獲得十到十二億台幣.另外,清大與國立交通大學、國立中央大學與國立陽明大學共同組成台灣聯合大學系統,可彼此跨校互選課程及共享圖書資源.邁向頂尖大學計畫(新一期五年五百億)執行期間自2011年起至2015年止,每年獲得12億台幣.
國立中央大學:位於桃園縣中壢市,四所國立中字輩大學之一,中央在大陸時就曾建校,在當時素有北北大、南中央的美譽,後來民國政府在桃園中壢復校.大陸舊址現為東南大學,與南京大學、重慶大學也有淵源.專業領域包括文商理工,綜合來說大概在全台第五位,其中地球科學、大氣科學研究領域十分突出,另外在管理學院有成立與SAP合作的ERP(企業資源規劃,Enterprice Resource Planning)中心,所以在資訊管理專業方面也很有名.在2010年上海交大的世界大學學術排名中,綜合排名為世界443,台灣五年五百億計畫每年可獲得六到七億台幣.中央也是台灣聯合大學系統成員之一.邁向頂尖大學計畫(新一期五年五百億)執行期間自2011年起至2015年止,每年獲得7億台幣.
國立中興大學: 位於台中市南區,中興前身為台北帝國大學附屬農林專門部,後獨自改製成一所大學,是四所中字輩學校之一,擁有文法商理工農等專業,與其他三中比起來專業算是最廣泛.農學自然最為突出,可說只落後於台大,且擁有全台少數的獸醫專業及動物醫院,文法商理工等專業也十分不錯,至少在全台八強之列,綜合來說也是所非常好的名牌大學,台灣五年五百億計畫每年可獲得四億到四點五億台幣.中興也是台灣T4聯盟的一份子.邁向頂尖大學計畫(新一期五年五百億)執行期間自2011年起至2015年止,每年獲得3億台幣.
國立台灣科技大學: 位於台北市大安區,台科大前身為台灣工業技術學院,早期是台灣第一所技術學院,也因此奠定了往後技職體系的龍頭地位.與台大主校區只隔一條馬路,正門口斜對面是台大的側門.現為技職院校的最高學府,以工科起家,強勢專業在工科,尤其計算機科學可列台灣第五左右,另設計專業也很不錯,商學較弱且專業不多,在2010年上海交大的世界大學學術排名中,學科排名為計算機世界76-100,台灣五年五百億計畫每年可獲得二到三億台幣.邁向頂尖大學計畫(新一期五年五百億)執行期間自2011年起至2015年止,每年獲得2億台幣.
國立中正大學:位於嘉義縣民雄鄉,中正原本在大陸時就已建校,原先的中正大學現已改為南昌大學.由原中正大學在台校友推動建立,本應繼承大陸中正大學所代表的大中至正精神,但後來變成單純是紀念蔣介石而創立的學校.是四所中字輩中最年輕的學校,擁有文法商理工專業,無論是哪一專業都很平均,大概可列全台前十甲,法律應是較為突出的專業,可列為前五上下,法學相關的專業比其他三中來的豐富,可以說是五年五百億計畫中國立普通大學的門檻學校,台灣五年五百億計畫每年可獲得九千萬台幣.也是台灣T4聯盟的一份子.
東吳大學:有兩個校區,城中校區位於台北市中正區,法、商學院集中在此,外雙溪校區在台北市士林區,為校本部.東吳也是在大陸時期就有的學校,與大陸的蘇州大學系出同源, 兩校之間常有交流.是一所教會型大學,也是老牌私立大學,法學一向是最突出,在私立大學中可說是最佳,甚至名列全台三名上下.法學分數可略贏高雄大學,只差中正大學一些.整體專業性質偏向文法商理,文商稍微比輔仁差一些,理學專業最弱,分數只略贏國立的台東,私立的靜宜、文化.也算是文科生心目中最好的私立大學之一.
歡迎赴台交流.
Ⅷ PMC項目管理模式
PMC代表Proct Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。
通常它分為兩個部分：
PC：生產控制或生產管制（台、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。
MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正 常進出用料控制）等。
● 產能分析主要針對哪幾個方面？ 產能的分析主要針對以下幾個方面：
1、 做何種機型以及此機型的製造流程。
2、 製程中使用的機器設備（設備負荷能力）。
3、 產品的總標准時間，每個製程的標准時間（人力負荷能力）。
4、 材料的准備前置時間。
5、 生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。
● 生產排期應注意什麼原則？
生產計劃排程的安排應注意以下原則：
1、 交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。
2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有 的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。
3、 產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負 荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。
4、 工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。
● PMC管理做得差，容易造成什麼現象？
PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：
1、 經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的 停工待料
2、 生產上的頓飽來一頓飢：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足， 只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。
3、 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。
4、 生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產 計劃根本不起作用，徒具形式。
5、 對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留餘地，生產計劃的 機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。
6、 計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。
7、 生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環.
PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手並參與到後面所有的工作中，新產品的關務的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然後是根據需求得到MRP（物料需求計劃），指導采購下單並根據料況及時調整生產，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據料況來調整生產。 成品OK後還得關注是否及時入庫，然後出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞（RMA），當然了，做到後面就是細節問題了.其實，快速建立一個具有可執行性的PMS分四個環節做就可以了。
第一個環節：確定公司的產品方向和產品策略 這個環節是一個PMS中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產品方向和產品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什麼東西，那些是重點產品的，那些二線產品，如何做這些產品，比如說一個軟體公司，其產品方向就是個人用戶，一共有四條產品線，分別是娛樂，辦公，網路應用和系統安全，娛樂和辦公是一線產品，其產品策略根據公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統安全軟體，以OEM為主，那麼這個公司即使有實力開發企業級的系統安全軟體，那麼他也不會去做的，因為不能違反公司的產品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對於產品管理中心來說，這更是大忌，一個PM如果連自己公司的產品方向都不清楚，你能想像他可能會和公司呼吸保持一致嗎？ 聯盟中有兄弟就說的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什麼，你就做什麼，而不是你做了什麼，就希望公司接受什麼。 因此，在你建立PMS的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PM入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產品線有那些，所有產品的技術核心是什麼，在技術核心上已經存在有那些產品應用，每個產品應用都處於那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產品生命周期線）等可以讓新人一幕瞭然的信息，這樣，新人進來後就不會每天追著你問：我們應該做什麼產品；做這個產品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經驗的PM，他在看到這份文檔之後，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。 總結一下：這個環節就是明確PMC能做什麼。
第二個環節：確定公司的內外資源 如果說第一個環節確定了PMC能做什麼，那麼這個環節要解決的問題就是能做到什麼程度，也就是你做出來的產品能做成什麼樣子。 公司的內外資源主要包括技術資源，市場資源，物質資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作夥伴，公共關系（含政府），口碑，影響力等。 其實起主要作用的還是內部資源，先說一下技術資源。 技術資源簡單的說就是研發和生產部門能把你設計出來的產品做到那種程度，舉個不太恰當的例子，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發動機，國產和進口車的質量卻是千差萬別，難道是我們的產品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產部門的製造工藝比不上國外的企業，這點在國內好多產品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質就不是一個檔次的了。 市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般採用什麼樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調研的時候就會有針對性，而不會出現把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在後期的時候就會有助於PM制定合適的市場銷售策略，更好的協助銷售部門完成產品的上市。 物質資源就是要明確公司現有那些設備是可用的，公司願意為那些產品多投入，那些產品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側重，不要為一個公司不重視的產品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現自己把自己折到裡面的窘境。 對於外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PM一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作夥伴吧。 曾經在設計一款軟體的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發人員不是不能做，而是一旦自己去開發的話，會直接影響到產品的發布周期，這個時候就需要考慮藉助外力來實現了，因此我們找到了一個做共享軟體的個人，正好他已經有一個成型的東西了，為什麼要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，並且價格也不會很高，記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。 舉這個例子就是說明PM手裡一定要有一些外部的資源，尤其是合作夥伴的資源，行業不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點的是：產品的核心一定要在自己手裡，並且合作要考慮成本，還要採用合適的合作方式。 一旦有足夠的合作夥伴，從某種意義上來說，是把自己產品的外延大大地延伸了，這對於自己來說，是非常有好處的。 總結一下：這個環節就是明確PMC能把產品做成什麼
第三個環節：確定上下游部門的工作聯系 這個環節是PMS中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對於PMC和PM而言，更是重要，因為PM工作的本質實際就是運用公司內外的各種資源為產品服務，缺乏了關系的產品部門是根本不可能做出任何產品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯系一定要明確成文，經過公司高層的認可，並且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什麼的，有什麼作用，能為其它部門提供什麼，同時又需要其它部門為PMC提供什麼，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。 其實這個環節的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什麼部門，相應的介面規范是什麼，一旦出現問題，應該如何解決的問題。 部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規范和介面規范，這對於PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發，生產，甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規范，PMC是很難開展工作的。 總結一下：這個環節就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做 第四個環節：確定部門內部的規范和流程（保證） 這個環節是PMS中的保證，也是整個PMS中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的環節。
PMC的主要規范包括：
1）部門規范：這個規范就是要說明PMC的工作職責，工作特點，內外聯系，組織結構，工作方式等內容，其實就是對PMC的一個定性。
2）人員規范：這個規范就是要說明PMC的人員設置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內容，是對PMC人員的一個定性。
3）產品規范：這個規范要說明的就是公司的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確PMC要做那些產品，現有產品都處於什麼階段（這在第一個環節中就應該明確）。
4）文檔規范：就目前情況來說，公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對於PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規范，文檔存取規范，文檔撰寫規范，文檔級別規范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。
5）流程規范：這個規范主要就是說明PMC和PM在工作中的工作流是什麼樣子的，從一個產品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環節，需要那些部門，PM在每個環節都扮演什麼角色，其中最重要的就是產品規劃流程（根據產品實現特點應該有自研，外包，合作，如果按產品應用方向應該有個人應用產品，企業應用產品），其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。
6）考評規范：這個規范就是要說明PMC在公司內是如何被考核的，個人在部門內是如何被考核的，考核的標準是什麼，如何考核，如何晉升和降級等內容。
PMC的主要流程包括：
1）產品規劃流程：這個流程應該准確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。 如果公司產品線比較廣泛，涉及個人，企業，自研和合作等各種形式，那麼就得考慮是否需要制定不同的產品規劃流程。 有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的5個階段細化就可以了（產品的5個階段請參看聯盟中的「產品規劃的概要說明」一文）。
2）考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。 對於流程來說，基本的原則就是詳細、准確、清晰。
總結一下：這個環節就是要明確怎麼做才能實現PMC的目標 這四個環節涵蓋了產品管理體系的基本范疇.
不好意思,內容是有點多,但都是精品啊!