工程總承包的主要管理模式有

① 工程總承包模式都有哪些具體適用范圍優缺點

承包方式可以採用總包方式，也可以採用分包方式。
總包方式，即由一個承包人獨立地對全部建設工程承擔責任的承包方式。在實踐
中，承包人一般為有足夠的技術力量和設備的大型建築施工企業。
分包方式，由兩個以上的承包人共同承包一個建設工程項目，這又包括兩種情況，
一是聯合承包，即兩個以上的承包人相互聯合為一體，與發包人簽訂總包合同，然
後由各個承包人再簽訂數個分包合同，將建設工程中的各個單項落實到各個承包人；
二是分別承包，即各個承包人均獨立地與發包人簽訂承包合同，各承包人之間並不發
生法律關系。
分包的范圍：
(1)總包單位必須自行完成建設項目(或單項、單位工程)的主要部分，其非主要部
分或專業性較強的工程可以分包給營業條件符合該工程技術要求的建築施工單位。結
構和技術要求相同的群體工程，總包單位應自行完成半數以上的新單項工程。
所謂建設項目、單項工程的主要部分，是指技術復雜、工程質量要求高的單位工
程。單位工程的主要部分，是指工程的主體結構。專業性較強的工程是指工藝設備安
裝、結構吊裝工程或專業化施工的分部分項工程。
(2)分包單位必須自行完成分包工程，不得再行分包。但屬於金屬容器的氣密性試
驗、壓力試驗、工藝設備安裝的調試工作，吊裝工程的焊縫控傷檢查，打樁和高級裝
修等特殊專業技術作業除外。
(3)按照《建築企業營業管理條例》審定的四級建築企業，可將承包工程中的專業
性較強的部分分包給其他施工單位。
在實踐中，還存在一種承包方式，即轉包，也就是承包人將已經接手的籌建工程
的一部分轉包給第三人完成。轉包之後，原來的承包人成為新的發包人，而第三人則
成了承包人。第三人對其所承包的工程部分對承包人負責；承包人就整個工程對發包
人負責。合同法對承包工程建設的承包人有嚴格的資格要求，不具有相應的資格者不
能參與投標，不能承包工程，於是有一些人就從承包人手中轉包。因此在實務上，有
相當多的承包人在承包工程後，純為「牟利」的目的將承包的任務轉包給他人，從中
收取高額的「管理費」，更有甚者層層轉包、層層「扒皮」，而不對工程承擔任何技
術、質量、經濟法律責任，以致使直接完成工程建設任務的承包人不得不偷工減料，
粗製濫造，嚴重影響工程質量和工期。這是造成工程質量低下、建築市場混亂的一個
重要原因。因此，轉包必須經發包人同意，否則發包人有權解除合同。而發包人在決
定是否認可承包人轉包時，應與發包時一樣地審查受讓第三人的資格，在第三人不具
備相應的資格時不能許可轉包。
發包人可以與總承包人訂立建設工程合同，也可以分別與勘察人、設計人、施工
人訂立勘察、設計、施工承包合同。發包人不得將應當由一個承包人完成的建設工程
肢解成若幹部分發包給幾個承包人。
總承包人或者勘察、設計、施工承包人經發包人同意，可以將自己承包的部分工
作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果與總承包人或者勘察、設計、施工承
包人向發包人承擔連帶責任。承包人不得將其承包的全部建設工程轉包給第三人或者
將其承包的全部建設工程肢解以後以分包的名義分別轉包給第三人。
禁止承包人將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的
工程再分包。建設工程主體結構的施工必須由總承包人自行完成。

② 工程項目管理有幾種模式

一、工程建設分階段招標管理模式
該模式主要由業主、咨詢和設計單位、承包商（施工企業）三方參與。業主分別與設計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經濟與法律關系。與此同時，根據國家有關規定實行工程監理制度，對工程投資、質量和進度加以控制。這種模式中，業主主要負責建設工程的行政領導、關系協調和建設中有關重大問題的決策，其他工作均由相應的專業單位負責進行，實現了建設工程管理的專業化和社會化分工。
二、工程建設總承包管理模式
工程建設總承包模式是指具有工程總承包資質的總承包企業代替建設單位全面負責工程建設的組織管理工作，總承包企業可以將部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業對總承包企業負責。工程總承包模式中業主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其餘工作均由總承包企業進行實施，因此，業主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。
三、設計/招標/建造模式
這種模式是嚴格按照設計—招標—建造的順序進行，在一個階段結束後，相應另一階段才能開始。由於其限制了項目進行平行作業，對工程建設周期有較大影響。但由於其操作簡單、通用性強，項目施工管理時變更較少而被廣泛地應用於各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實際應用中。 3改善建築工程項目管理的措施
四、建立物資中心信息庫，完善內部物資供應市場
建築企業應首先針對自身企業常用的主材、機械設備進行統計，調查材料的數量、規格、市場價格、使用頻次等數據，按重要性排序，確定企業內部應該集中采購的材料名錄及常用機械設備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要採用大宗材料的集中采購與項目經理部零星采購相結合的方式。在機械設備的使用上，將外部市場的價格調節和競爭機制引入企業，建立內部租賃市場，通過市場運行的調節機制，促進內部市場發育，達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。
五、盤活固定資產，向資本運營型管理轉型
從長期的發展來看，國內建設規模在城鄉建設一體化的充分發展之後必然會有一個回落，建築施工企業在不久的將來必然會面臨施工任務不足的境況，因此企業要開始注重企業的資本運營，力爭早日由生產經營型管理向資本運營型管理轉變。作為施工企業而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產運轉起來，這包括閑置的設備、房產、地產等。對於閑置設備可以通過內部租賃市場的功能來實現。二是靈活用好流動資金，自己主動創造市場，選擇比較好的政府項目進行投資，既充分發揮了施工企業的建設優勢，又可以取得比較高的資金回報率。
六、轉變傳統經營理念，選擇最合適的經營戰略
現在的建築施工總承包企業絕大多數具備多種產品生產的資質和能力，本身就具有多元化的特徵，究竟採取哪種經營方式，只有最能促進企業發展的方式才是最合適的。這就要求企業在選擇經營方式的時候必須做好如下幾個方面的准備工作：一是深入了解專業化經營及多元化經營的特點；二是深刻把握市場的發展趨勢；三是精確考量自身的綜合實力；只有這樣，才能促使企業正確地選擇其發展道路。
望採納，謝謝

③ 名詞解釋:工程項目總承包管理模式

工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委託，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責。工程總承包企業可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。工程總承包的具體方式、工作內容和責任等，由業主與工程總承包企業在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：
EPC總承包又稱交鑰匙總承包，指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，並對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，使業主獲得一個現成的工程，由業主「轉動鑰匙」就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎上，出版了《設計采購施工／交鑰匙工程合同條件》(，銀皮書)。EPC工程管理模式代表了現代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建築師共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進行相應的嚴格檢查與驗收。EPC模式為我國現有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環節中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優質、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用於化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎設施工程，含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。
2．設計—施工總承包(Design—Build)
設計—施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，並對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。因設計由承包商負責，減少了索賠；施工經驗能夠融人設計過程中，有利於提高可建造性；對投資和完工日期有實質的保障。但是，如果業主提出變更，代價非常大。
3．設計—管理總承包(Design—Manage)
設計—管理總承包模式通常是指由同一實體向業主提供設計，並進行施工管理服務的工程管理方式。
根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，工程總承包還可採用設計—采購總承包(E—P)、采購—施工總承包(P-C)等方式。

④ 施工總承包管理模式與施工總承包模式相比，主要優點有()。

A,C,E
B和D不是施工總承包管理模式的主要優點。

⑤ 施工總承包管理模式的特點有( )。

A,B,C,D
答案解析：
施工總承包管理模式的特點有：(1)費用控制；(2)進度控制；(3)質量控制；(4)合同管理；(5)組織與協調。

⑥ 工程項目的承包模式有那些

工程項目的承包模式：

1.工程總承包（EPC）

2.項目管理承包（PMC）模式

3.設計—建造（DB）模式

4.平行發包（DBB）模式

5.施工管理承包（CM）模式

6.建造-運營-移交（BOT）模式

7.公共部門與私人企業合作模式(PPP)

⑦ 工程項目的管理方式有哪些

目前主要有七種項目管理模式（屬於轉載）。 希望以下能幫到您。

一、DBB模式

即設計－招標－建造（Design－

Bid－Build）模式，這是最傳統的一種工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）合同條件為依據的項目多採用這種模式。其最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計－招標－建造的順序方式進行，只有一個階段結束後另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目———魯布革水電站工程實行的就是這種模式。
該模式的優點是通用性強，可自由選擇咨詢、設計、監理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，有利於合同管理、風險管理和減少投資。缺點是工程項目要經過規劃、設計、施工三個環節之後才移交給業主，項目周期長；業主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。

二、CM模式

即建設－管理（Construction－Management）模式，又稱階段發包方式，就是在採用快速路徑法進行施工時，從開始階段就僱用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨後負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成後才進行招標的傳統模式，採取分階段發包，由業主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，CM單位負責工程的監督、協調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監督，並預測和監控成本和進度的變化。CM模式，於20世紀60年代發源於美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優點就是可以縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。

三、DBM模式

即設計－建造模式（Design－BuildMethod），就是在項目原則確定後，業主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下，業主首先選擇一家專業咨詢機構代替業主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個具有足夠專業知識和管理能力的人作為業主代表，與設計─建造承包商聯系。

四、BOT模式

即建造－運營－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成後負責運營及償還貸款，協議期滿後，再無償移交給政府。BOT方式不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。項目發起人必須具備很強的經濟實力（大財團），資格預審及招投標程序復雜。

五、PMC模式

即項目承包（ProjectManagementContractor）模式，就是業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由於PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本應用模式：1、業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，並與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委託PMC承包商進行工程項目管理。2、業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。3、業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商並簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。

六、EPC模式

即設計－采購－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，在我國又稱之為「工程總承包」模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業主只要大致說明一下投資意圖和要求，其餘工作均由EPC承包單位來完成；業主不聘請監理工程師來管理工程，而是自己或委派業主代表來管理工程；承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險；一般採用總價合同。傳統承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風險。在EPC標准合同條件中規定由承包商負責全部設計，並承擔工程全部責任，故業主不能過多地干預承包商的工作。EPC合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。

七、Partnering模式

即合夥（Partnering）模式，是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式。它一般要求業主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。合夥協議並不僅僅是業主與施工單位雙方之間的協議，而需要建設工程參與各方共同簽署，包括業主、總包商、分包商、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供應單位等。合夥協議一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題做出相應的規定

⑧ 施工總承包管理模式與施工總承包模式相比，主要特點有( )。

正確答案:A,C,E
解析：施工總承包管理模式下，所有分包合同的招投標等工作均由業主負責，業主方的合同管理工作量大。多數情況下，由業主方直接與分包人簽約，這屬於施工總承包管理模式的特點，但不是相對於施工總承包模式的優點。故選項A、C、E正確。

⑨ 工程總承包模式的分類有哪些

三、工程總承包項目實施

在項目管理中，辦法細化了建設單位可以委託的項目管理單位類別，包括勘察設計單位、代建單位等，其中後者主要針對政府投資項目。
在工程總承包項目經理條件中，資質方面辦法補充規定以「未實施注冊執業資格的，取得高級專業技術職稱」，與部分省市試點的職業資格與職稱比照認定趨勢一致；經驗方面辦法將「擔任過與擬建項目相類似的施工總承包項目經理」修改為「擔任過與擬建項目相類似的施工項目經理」，對工程總承包和施工總承包予以區分，並明令禁止項目經理兼任。

在項目投資管理中，辦法補充規定了「政府投資項目所需資金應當按照國家有關規定確保落實到位，不得由工程總承包單位或者分包單位墊資建設」，這與《政府投資條例》中的「政府投資項目所需資金應當按照國家有關規定確保落實到位，政府投資項目不得由施工單位墊資建設」規定一致。
在法律責任中，辦法在違法違規行為的基礎之上增添了責任追究情形，工程總承包單位和工程總承包項目經理在設計、施工活動中造成工程質量安全事故的，也需按照相關規定追究責任。

不難發現，辦法體現了制定規章的一致性原則，也貫徹了政府職能轉變、嚴守質量安全等新形勢。當然，辦法中也保留了徵求意見稿中不少創新條款，因此部分新型監管方式得以塵埃落定。如圍繞風險管理，辦法明確建設單位可以在招標文件中提出對履約擔保的要求，也鼓勵建設單位和工程總承包單位運用保險手段增強防範風險能力。以法治促改革，以創新促發展，工程總承包也將走上加速發展之路。