❶ 外牆塗料的造價 還有外牆的工程量怎麼算
用軟體算就可以了啊
❷ 作為甲方如何在施工中控製成本 詳細
可以從下面幾個階段控製成本：
決策階段：
1、制定嚴密的合同條款；
2、結合施工組織及施工工藝，控制工程成本；
3、做好市場材料及市場工藝價格的，建立尋價體系；
4、採用工程量清單形式確定工程造價；
5、做好反索賠工作。
設計階段：
1、方案設計到施工圖設計階段，讓工程審計人員早些介入，把關成本；
2、重視招投標文件；
3、圖紙會審仔細審查施工圖方案，避免今後圖紙的修改；
4、少簽聯系單，費用增加地也越多；
5、給乙方合理的利潤。
施工階段：
1、合理編制施工組織設計；
2、加強項目成本管理；
3、控制施工方面的成本。
❸ 開發商建樓房外牆塗完塗料 就完工了嗎
外牆塗料完成，外牆的裝飾工程就完成了
但是內裝具不具備條件？還是要看情況
因為內裝和外裝不可能同時完成
正常情況下，內裝飾比較慢的
那樁完成才具備完工條件
❹ 我就是從開發商哪裡承包外牆保溫跟塗料這樣的公司需要資質證嗎
建築節能外牆保溫工程專業承包企業 資質分為二級、三級
二級：注冊資金350萬以上。有職稱的工程技術和經濟管理人員不少於20人，其中工程技術不少於15人，且暖通、結構、材料等專業齊全，工程技術人員中，中級以上職稱的人員不少於5人。具有二級建造師不少於5人。企業工程技術人員中經過省級以上專業培訓並取得節能證的不少於10人。
三級：注冊資金120萬以上。有職稱的工程技術和經濟管理人員不少於15人，其中工程技術不少於10人，且暖通、結構、材料等專業齊全，工程技術人員中，中級以上職稱的人員不少於3人。具有二級建造師不少於3人。企業工程技術人員中經過省級以上專業培訓並取得節能證的不少於3人。
承包建築外牆保溫工程企業必須具備以下五個條件：
一是企業近5年承擔過3項以上單項建安合同額200萬元以上或建築高度25米及以上建築外牆保溫工程施工，工程質量合格。二是企業經理具有5年以上從事工程管理工作經歷或具有中級職稱；技術負責人具有5年以上從事建築外牆保溫工程管理工作經歷並具有相關專業中級職稱；財務負責人具有中級以上會計職稱。企業有職稱的工程技術和經濟管理人員不少於10人，經建築節能施工技術培訓合格的專業人員不少於10人。三是企業具有三級或三級以上項目經理（二級或二級以上已注冊建造師）不少於2人。四是企業注冊資本金100萬元以上，企業凈資產120萬元以上。五是企業近3年最高年結算收入400萬元以上。
❺ 我公司是做外牆塗料工程的，現在要建立賬簿，不知道要設立那些會計科目，如何核算成本
最少要設置 1、現金日記 2、銀行日記賬 3、其他應收款 4、應收賬款 5、生產成本賬
6、庫存商品。
7、其他應付款 8、應付賬款9、應交稅金賬 10、管理費用 11、主營業務費用
12、主營業務收入
這是最基本的了，實際工作中可根據實際需要設置更細的會計科目。
❻ 房地產開發項目的成本管理
成本——實施項目中所需用的花費
成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。
資源計劃編制——確定執行項目活動所需資源的種類（人工、機具和材料）及數量。
成本估算——估算完成項目活動所需資源的成本。
成本預算——把成本估算分攤到項目的各個子項上。
成本控制——控制項目預算的變化。
成本管理歷來是大多數房地產開發項目的一個重頭戲，地產開發的根本目的就是成本最小化、利益最大化、開發所面臨的風險最小化。地產開發項目的成本管理都伴隨著每一個開發商、每一個開發項目、項目開發的每一個階段。然而，到現在為止，我們不論從媒體還是從日常管理中，聽得最多的一個詞——房地產開發項目的成本控制。
一、 程項目成本管理的發展階段
在計劃經濟時期，一個工程建設項目的成本管理主要由當時企業設置的職能部門——財務處或科行使成本管理的職能，當時是計劃、工程、統計、財務幾個部門是分離的。在一個工程局或處落實一個工程後，工程處或科熟悉圖紙、熟悉工程地點的相關自然條件，編寫施工組織設計或施工方案；統計處或科熟悉圖紙，統計工程量；計劃處或科根據工程所在地的相關自然條件，編制該工程的單位估價表，再將工程方面提出的施工組織設計、統計方面統計出的工程量匯在一起，進行整個項目的工料分析，得出整個工程的人工、材料、機具使用總量。根據工程項目的總體完工時間要求，計劃處或科編制勞動力使用計劃、機具使用計劃、材料使用計劃。財務處根據上述計劃，編制工程項目資金使用計劃，銀行信貸計劃。在當時的環境下，一個單位的財務資金情況屬於保密的，工程的、計劃的、統計的一般普通人員根本不知道，而財務也不多管工程等其他部門的實際工作狀態、工程進展情況。因此就出現了計劃經濟時期的成本管理等於秋後算帳，沒起到監督和控製作用。
改革開放後，特別是在工程建設基本程序中強制引入工程項目監理制後，才將工程建設成本控制、質量控制、進度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的過程，監理工作的基本原則是事前控制為主，事中控制為輔堅持事後反饋控制，在這一時期，工程項目的成本管理，主要是房地產開發項目工程建設階段。當然，作為一個開發項目來說，工程成本80%以上就發生在這一階段。正是由於這一原因，相當數量的開發商把成本控制的主要精力集中於本階段。就是這種過分強調某一階段成本，而輕視了其他階段的有形成本（如物業管理成本）、無形成本（如社會效益、業主口碑），致使少量開發商失去一部分業主、失去一部分市場。
房地產開發項目，監理介入主要發生在項目建設階段。從監理的角度，監理工作范圍，主要是依據監理合同中業主委託的監理內容進行監理。實際上在相當一部分房地產開發項目工程建設實施中，監理是不管工程成本的，由建設方進行成本管理。建設方進行的成本管理，他的依據是造價咨詢公司編制出來的工程造價。由於造價咨詢公司相關人員未到工程所在地對第一手資料進行收集，編制出來的造價在執行過程中，總與現場的基本情況有出入，再加上材料市場價格波動，不確定因素增加，這就是在市場經濟情況下的總包合同的一類風險。如果價格風險在承包商所能接受的范圍內，工程建設質量、工期尚可保證，如果超過他所能承受的范圍，承包商就會想出種種辦法採取索賠形式或偷工減料或拖延工期等等形式，尋求補償。另一種情況是建設方吃虧，承包商得到了他不應得到的利益，這也是業主的一種損失。
基於上述原因，就有必要改革現有管理模式，尋求一種新的管理方法。而現代項目的成本管理模式就能很好的解決這個問題。
二、房地產開發項目的現代成本管理
現代項目成本管理定義：用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。從上述定義可以看出，成本控制是現代項目成本管理的其中一個環節，從邏輯上講，它在這個過程組中是最後一個控制、反饋過程。如果我們要使項目成本管理取得績效，我們就不能忽視前三個過程的過程成果及其質量。
1、 資源計劃編制
它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。
工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發項目政府審查的格式要求，所含蓋的內容與政府要求的內容一致，報告的相關資料、數據是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數據分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對後續工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數量特徵，它的質量特徵是在勘察報告中要准確地描述擬開發地快的地質狀態（覆蓋土厚度、岩層走向及相應力學特徵），它的數量特徵是鑽孔深度和總進尺（米），抵制報告得出的結論必須能指導後續的施工圖結構設計。工作分解結構（WBS）就類似於我們經常遇到的分部分項工程及統計相關工程量。只不過我們未將質量特性在統計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設計的質量專題里。
歷史信息：開發商從已開發的項目中總結出來的經驗和教訓（文檔化的）、從別的開發商或別的項目得到的相關信息、項目團隊人員的相關知識（由於受主觀影響，不是很可靠）。
范圍說明：擬開發項目的項目論證、擬開發項目的產品（業態、規模）、項目目標（質量、進度、成本、范圍管理等）。
資源庫描述：能為本項目提供咨詢服務的可行性研究單位、開發產品的策劃單位。項目所在地的資源狀況，當地的地材水泥、砂石、鋼材等儲量、運距、單價、質量狀況，能承擔本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。
組織方針：開發商對擬開發項目在可行性研究、項目策劃、營銷等是自己組織實施還是委託給具有相應資格的咨詢服務部單位；在建設實施過程中是自建還是承包給相應資質的承包商；在材料供應上是採取甲供料還是乙供等。
活動歷時估算：完成可交付成果所需要的時間，如可行性研究需2個月，產品策劃需3個月、地質勘察需2個月和相應完成時段等。
上述這些都屬於成本管理中資源計劃編制的輸入。怎樣才能由上述輸入變為輸出呢？現代項目管理提出了相應的解決辦法，其辦法是：組織相應專家確定，也就是我們在計劃經濟時代所採取的工料分析，分析出開發項目每一階段所需用的人工、材料和機械設備。同時要考慮備選方案以保證供應。
資源計劃編制的輸出：資源需求計劃資源需求計劃這實際上就是我們在20多年前在承接新工程後，在新工程開始時，計劃處或科提出的三大計劃即材料需用計劃、勞動力（包括腦力勞動者）需用計劃、機械設備需用計劃。只不過當時作出的計劃與工程的其他目標沒有掛鉤，這就形成了內部溝通不暢。而現代項目管理主張從工程一開始就將項目團隊所有資源進行整合，在提材料需求計劃時，就將質量目標、進度目標和項目產品目標貫穿其中，這就為實現目標創造了條件。
❼ 一家裝璜公司，和開發商簽了外牆塗裝總承包合同，另把外牆塗裝施工清包工給一個工程隊，塗料由我公司承擔
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