工程管理公司組織機構

A. 項目管理組織機構有幾種形式

1、工作隊式項目組織，是按照對象原則組織的項目管理機構，它可獨立地完成任務，企業職能部門處於服從地位，只提供一些服務。

2、部門控制式項目組織，並不打亂企業現行的建制，而是把項目委託給企業某一專業部門或某一施工隊，由被委託的部門(施工隊)領導，在本單位選人組合負責實施項目組織，項目終止後恢復原職。

3、矩陣式項目組織，把職能原則和對象原則結合起來，使之兼有了部門控制式和工作隊式兩種組織的優點，既能發揮職能部門的縱向優勢，又能發揮項目組織的橫向優勢。

4、事業部式項目，組織事業部是企業成立的職能部門，但對外享有獨立的經營權，可以是一個獨立單位。事業部可以按地區設置，也可以按工程類型或經營內容設置。

(1)工程管理公司組織機構擴展閱讀

要求：

1、適應項目的一次性特點，使生產要素的配置能夠按項目的需要進行動態的優化組合，實現連續、均衡地施工。有利於建築施工企業總體經營戰略的實施。面對復雜多變的市場競爭環境和社會環境，項目管理組織機構應有利於企業走向市場，提高企業任務招攬、項目估價和投標決策的能力。

2、有利於企業內多項目間的協調和企業對各項目的有效控制。有利於合同管理，強化履約責任，有效地處理合同糾紛，提高企業的信譽。有利於減少管理層次，精幹人員，提高辦事效率，強化業務系統化管理。

B. 工程單位組織機構怎麼填寫

你說的是組織結構如何設置嗎？
企業組織結構的基本形式有直線型、直線職能型、矩陣制、事業部制、混合型。
選擇那種形式要看貴公司的實際情況而定。
關於組織結構設計的流程，現代組織管理提倡以流程為中心、以客戶為導向的組織結構設計方法。
1.確定主導業務流程。主導業務流程描繪了本企業的內部價值鏈關系，即主導業務流程應該是一個增值的流程，如果不是增值流程就說明企業盈利模式存在問題。
2.確定企業的管理層次和管理幅度。通常情況下，中小型企業三個層次就足夠了，高層、中層、基層。如果是擁有下屬企業的集團性公司可以到四層，即高層、中層（下屬企業的高層）、基層（下屬企業的中層）、下屬企業的一般職員或操作工人。
3。從主導業務流程上劃分企業的各種職能管理部門。
4. 企業輔助職能部門的設置
5.從管理流程上確定各部門之間的協作關系。
6.制定企業「組織手冊」，組織手冊至少包含以下內容：A企業的組織結構圖；B。企業各部門和各下屬單位的職能分解表；C企業各部門和各下屬單位的職能設置表；D企業的主導業務流程圖;E。重要的組織管理原則。
7.以操作的順暢性和客戶滿意度來驗證組織結構設計的正確性。
組織結構設計是否合理，要以操作的順暢性和客戶滿意度來驗證。通常我們在組織結構設計的半年或一年後，要在企業內部和外部分別徵求對企業組織結構的意見。在內部，可以通過高、中、基層幹部的滿意度來評價；在外部，可以通過對客戶的訪問或電話征詢客戶意見來獲得。
如果內外部滿意度在70%以下，則企業的領導就應根據內、外部的反映，重新考核企業的主導業務流程是否有問題，組織結構是否要做大的調整。

C. 工程施工管理機構

(一)工程項目管理機構的組織形式

通常按項目大小(鑽探工作量)來設立鑽探工程施工管理機構。礦區地質勘探鑽探工作量大於50000m且多鑽機作業或特殊工程鑽探(單孔深2000m以深或技術含量高的鑽孔)設立大、中型工程項目部;鑽探工作量較少,單孔深在2000m以淺的一般性常規鑽探單孔作業,設立機台管理組織機構。

1.大型工程項目的管理組織形式

大型鑽探工程項目工作量大、投資總額高、施工周期長、子項目及施工鑽機多,管理難度大,多採用矩陣式項目管理結構。分別設置項目管理部和子項目管理組(或分經理部),項目管理人員由勘探單位(或企業)有關職能部門派出,受項目經理直接領導。如安徽霍邱鐵礦深部勘探,總工作量約30萬m,鑽機最高開機台數約50台,採用的矩陣式項目經理部組織結構形式如圖13-2所示。

圖13-2 霍邱鐵礦區深部勘探矩陣式項目管理組織形式

2.中型及特殊工程項目的管理組織形式

中型及特殊鑽探工程項目的工作量和施工人員相對偏少,宜採用直線式項目管理。設置項目經理部,為項目經理配備必要的專業管理人員,不設職能管理機構,減少人浮於事以保證施工項目高效運行,降低管理成本。如安徽省地礦局313地質隊探礦工程技術研究所承擔的深部礦體勘探鑽探研究項目ZK1725試驗鑽孔(單孔終孔深度2706.68m)、汶川地震斷裂帶科學鑽探WFSD-3孔(單孔終孔深度1502.30m)、江西贛州科學鑽探NLSD-1孔(單孔終孔深度2967.83m)、安徽廬樅科學鑽探LZSD-1孔(單孔終孔深度3008.29m)等項目,單項工程投資約1000萬元以內,均選用直線式項目經理部組織形式,如圖13-3、圖13-4所示。

圖13-3 中型及特殊鑽探工程直線式項目管理組織形式

圖13-4 「深部礦體勘探鑽探技術方法及設備研究」項目管理組織形式

3.小型工程項目的管理組織形式

小型鑽探工程項目具有投資額一般在100萬元以內,鑽孔淺,工期短,單機作業的特點,不宜實行規模管理。一般採用單機直線式管理形式,由機長作為項目施工負責人,配備必要的專業或兼職管理人員(圖13-5)。

圖13-5 小型項目機台管理組織形式

(二)工程項目管理機構職責

1.施工項目經理部的職責

施工項目經理部由項目經理在企業的支持下組建並由項目經理領導,它既是施工企業一次性派出的經營管理機構,也是項目經理的工作班子,承擔履行下述職責:

(1)根據企業批準的「項目管理規劃」確定經理部的管理任務和組織形式;

(2)根據「項目管理目標責任書」進行目標分解;

(3)確定項目經理部的層次,設立職能部門與工作崗位;

(4)確定人員、職責和許可權;

(5)組織有關人員制定規章制度和目標責任考核、獎懲制度。

2.項目經理的條件、職責和許可權

(1)項目經理的基本素質和條件

施工項目經理是企業法人在承包項目上的委託代理人,接受企業法人的領導,接受企業管理層、發包人和監理機構的檢查與監督。項目經理根據企業法人授權的范圍、時間和內容對整個工程項目實施全過程管理直至工程項目竣工驗收後終止。施工項目經理必須具備以下基本素質和條件:

1)大中型施工項目必須具備二級以上國家注冊建造師或探礦工程師職稱;

2)具有開拓精神,勇於承擔責任,工作熱情、敬業;

3)有較強的組織領導能力(包括決策、組織與控制、協調能力),具有一定的靈活性和合作意識,道德品質良好;

4)具有相應的施工項目管理經驗和業績;

5)具有承擔施工項目管理任務的專業技術、管理、經濟和法律、法規知識;

(2)施工項目經理的主要職責

1)代表企業實施施工項目管理。貫徹執行國家法律、法規、方針、政策和強制性標准,執行企業的管理制度,維護企業的合法權益。

2)履行「項目管理目標責任書」規定的任務。目標責任書應明確:企業各業務部門與項目經理部的關系;項目經理部使用作業隊伍的方式;項目所需材料和設備的供應方式;應達到的項目進度、質量、安全和成本目標;由法人向項目經理委託的企業制度規定以外的事項;企業對項目經理部人員進行獎懲的依據、標准、辦法及應承擔的風險;項目經理解職和經理部解體的條件及方法等。

3)按照企業對施工項目管理的目標要求負責指揮施工,主持項目經理部的工作。在職責和許可權范圍內為企業爭取預期的施工經營經濟效益和社會效益。

4)科學組織施工生產要素的配置和管理。在企業授權范圍內簽訂工程施工分包、材料采購、設備租賃等經濟合同,並負責和監督這些合同的履行。

5)負責與項目業主、監理工程師、設計代表、施工分包方現場負責人、供應商、政府建設行政及工程監督部門、地區有關方面聯絡、協調。

6)主持項目經理部的崗位設置,制定規章制度並監督執行。明確項目管理人員的分工,運用獎懲機制調動積極性並規范其管理行為,定期考評工作績效。

7)參與全面質量管理QC小組活動,開展科技應用與創新,認真總結工程技術及管理經驗,不斷提高企業的技術和管理水平。

8)按規定程序組織施工項目的質量檢驗評定和竣工驗收,辦理工程目的物及其施工技術檔案和資料的移交,落實工程質量保修的規定。

(3)施工項目經理的許可權

為實現企業對施工項目的預期目標,承包單位在明確項目經理職責的同時還應給予相應的授權。合理而明確的責權關系是科學管理不可缺少的條件。

施工項目經理的許可權主要包括以下幾個方面:

1)在企業人事及生產經營相關職能部門的協同下,有權自主決定施工項目經理部的組織方案及項目管理人員的配備、使用和辭退調離;

2)在符合國家法律法規、企業生產經營方針和規章制度的前提下,有權自主選擇施工分包、材料采購、機械租賃、項目資金運用等生產要素的配置和決策;

3)依據施工組織設計文件或項目管理方案,主持和指揮工程施工(包括施工例會、生產調度,檢查施工質量、成本、工期和安全狀況)並做出處置決策;

4)在企業財務制度允許的范圍內,決定項目資金的使用計劃,按照績效考評項目經理部管理人員,確定其在施工項目期間的工資與獎金的分配標准和辦法。

D. 工程管理公司

工程管理公司前景
我國的投資環境良好,是吸收外資最多的國家之一。長期以來,我國的外資、合資、國資、民資和國際貸款建設項目一直很多,各種項目中蘊含巨大的項目管理市場商機;通過競標,越來越多的中國和外國的項目管理公司,工程公司應用工程科學,探索科學和信息科學為理論基礎,運用價值理論,信息集成技術,矩陣管理機構的高度專業、科學和市場化方法動態的管理和有效控制項目全過程從而獲得更多的市場份額。

(1)項目管理人職業化

目前我國工程投資和建設管理體制正面臨著新一輪的改革,這是全面推進工程總承包和項目管理。項目經理作為項目執行的領導者對項目實施起到非常關鍵作用,項目管理的發展使得經理的職業化發展成為一種發展趨向,項目管理的發展使得項目管理人員在職業生涯的規化中,可以將自己定位於項目經理,而不是脫離項目去擔任職能部門的經理。
(2)項目管理的國際化

積極開拓國際承包市場,從而帶動我國高新技術,物資設備的出口,促進勞務輸出。當前,國際建設市場形勢是投資國際化的程度越來超高,國際資本進入中國和我國投資者走向國外的份額越來越大,特別是國際工程承包范圍也已超出了過去單純的工程施工和安裝,漸漸成為承包貨物貿易,服務貿易和技術貿易的載體。

通過分析,我們可以看出我國推行的項目管路徑選擇,既不可能採用國家原生自發,水到渠成,循序漸進模式,也不可能採用發展國家直接加入,高高起步,合作發展模式,而應選擇以推行項目管理為軸心,以改革為動力學,以市場為導向,抓住全面建設小康社會的機遇,積極參與國際分工,通過跨地區,跨行業的資源重組,集中優勢資源,爭取在國際分工中扮演一個更為重要角色。

項目管理的三種典型模式

工程總承包(EPC)模式

工程總承包(EPC)是指從事工程總承包的企業受業主委託，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實現全過程或若干階段的承包，它要求總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行等服務工作，實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，並對工程質量、安全、工期、造價全面負責，承包商在試運行階段還需承擔技術服務。工程總承包商在合同范圍內對工程的質量、工期、造價、安全負責。

項目管理服務(PM)模式

項目管理服務是指專業化的項目管理公司為業主提供專業的項目管理服務工作，其主要是針對項目中的管理過程而言的，它並不針對項目中創建項目產品的過程。在PM模式中，工程項目管理公司一般按照與業主的合同約定，從事下面的工作：1)在工程項目的決策階段，為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃。2)在工程項目的實施階段，為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。
項目管理總承包(PMC)模式

項目管理總承包(PMC)是針對大型、復雜、管理環節多的項目所發展起來的一種純粹的管理模式。在國外，大型項目採用較多。PMC模式中項目管理承包商作為業主的代表對包括項目的整體規劃、項目定義、工程招標直至對承包商設計、采購、施工活動的過程進行全面管理。但項目管理總承包商一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。

工程項目管理工作技巧

一. 管理時間就是管理自己，高效利用時間

每個人的工作存在差異，每個人的思想境界各有不同。但是上帝卻很公平的給了每個人一天24小時的時間，因此我們提出管理時間，是每個人都可以做到的事情。每天把24小時規劃好，也就管理好了自己。平時大家會說時間不夠，事情做不過來，我建議大家把時間拿出來分析一下，根據工作性質合理安排時間。對於項目管理，事情多，工作瑣碎.，這樣我就養成了每天入睡前回顧一天工作的習慣，並對第二天的工作進行安排。在安排工作上要求本部門各級員工把握一個主次分明，輕重緩急合理的原則。這樣每天當一到工作崗位上就能很快的進入工作狀態，而員工的工作也各級抓好，緊張工作。這樣就很好的把握和做到--"工作時效"。

二. 分清各項工作的輕重緩急

"輕重緩急"對於每個人來說都很重要，這就要求思路活躍，把火燒眉頭的事情先處理掉，然後再去做日常工作。總之輕重緩急具有非常的靈活性、時間性、場合性要視具體情況而當機立斷。做好了也是減少業主抱怨的有效方法。

三. 不斷規范和調整制度，沒有規矩不成方圓

談到管理，就一定要從規范入手。規范是我們日常工作的行為准則，是企業項目生存、運作、發展、壯大的標尺和綱要。它的實施者既是所有領導，又是全體員工。只是各個崗位所規范的內容不同罷了。萬事開頭難，難就難在你走出的第一步，第一步邁出去了，第二、三步就沒有問題了。正如我們日常工作，你沒有第一稿資料，就沒有後續的所有工作內容。以後大家就在這個基礎上第二步、第三步的完善工作，把工作做得更好!任何事情都是一樣的道理，只要你想做，你就會去規范這件事情，規范也就使每個人有了行為的准則。
項目管理就是為了實現項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的，常使用目標管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，建築工程項目管理是一個復雜的過程，建築企業如何以建築工程項目管理為中心，提高工程質量，保證進度，降低工程成本，提高經濟效益，這是事關建築施工企業生存和發展的關鍵。

建築市場逐漸完善、發展的需要 建築市場競爭加劇，奪標競爭非常激烈，利潤空間不斷被壓縮，提高建築工程項目管理水平成為各企業的當務之急。而提高建築工程項目管理水平將集中於提高專業技術能力、管理服務水平、提高本專業的知識信息深度等。同時，建築市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，企業要生存、發展，必須接受新技術、新材料，採用新工藝、新設備，並不斷提高建築工程項目管理水平。

由於市場競爭日趨激烈，以顧客為中心的管理觀念更顯突出，而專業化的項目管理，正體現了以顧客為中心的理念。建築工程的顧客，一般是政府主管部門及集團股份公司，他們對工程質量和其他方面的要求會越來越高。有效的項目管理是提高附加值的途徑之一。項目管理一方面提高了自身的技術管理能力，另一方面提高了生產效率，有效地控制了質量、工期、成本。顧客在選擇施工單位時必然會選擇有著良好項目管理體系及項目管理實施經驗的企業。

E. 工程項目的管理組織機構有哪些

工程實行項目法施工管理。項目經理由公司技術總監兼任。項目經理選聘高水平的技術、管理人員組成項目經理部，項目決策層由項目經理、生產項目經理、品質項目經理、項目總工程師組成。在建設單位，監理單位和公司的指導下，負責對本工程的工期、質量、安全、物資等實施計劃、組織、協調、控制和決策。

F. 工程項目業主方的項目管理組織機構有哪些組成

業主方項目管理最核心的問題是其組織結構，在進行項目管理組織結構圖設計時，需要考慮多方面的因素，包括工程的規模和特點、項目結構、業主方管理人員的人力資源的條件、合同結構、工程任務的委託和發包的模式，如下圖所示。

國際上業主方項目管理的模式主要有三種：

A模式：業主方依靠自有的人力資源自行管理；

B模式：業主方委託一個或多個工程管理咨詢(顧問)公司進行管理；

C模式：業主方委託一個或多個工程管理咨詢(顧問)公司進行管理，但業主方的人員也參與管理。

當業主方擁有較充分的人力資源，有能力自行管理項目建設，則可採用A模式。

而若業主方不具備條件自行管理項目建設，則可考慮採用B模式或C模式。

如業主方不習慣，或不放心把項目建設的管理任務都委託工程管理咨詢(顧問)公司進行管理，可採用C模式。

FIDIC的有關合同文本規定，如採用上述C模式，則業主方的管理人員將在業主方委託的工程管理咨詢公司的項目經理領導下工作。

在多數工業發達國家中，凡公款投資的項目(或有公款投資成分的項目)都由政府主管部門直接進行工程管理，其目的是保護納稅人的利益。政府主管部門管理工程項目的能力非常強，採用的基本上是A模式。有些工業發達國家，由於公款投資項目的數量太大，政府也委託半官方的事業單位(如日本的高速公路公團)或非盈利性的組織進行公款投資項目的管理。非公款投資的項目則較多採用B模式或C模式。

我國有些財政投資的大型項目還是採用傳統的工程指揮部的模式進行工程管理。工程指揮部往往是臨時性組織，待工程建設結束後,指揮部的歷史使命也就完成。因此，不少工程指揮部只有一次性的工程管理失誤的教訓，而難以積累工程的經驗。

業主方項目管理的組織結構與工程任務的委託方式、發包模式和合同結構緊密相關。對於同一個項目，若採用建設項目總承包，或採用施工總承包，或採用施工任務的平行發包，其相應的業主方項目管理的組織結構必然是不同的。

由於線性組織結構的指令源是唯一的，有利於工程的協調、組織和指揮，有利於項目目標的控制，因此線性組織結構模式在國際上得到廣泛的應用。工程規模較大，且包含多個子項目的建設項目，為避免工作指令路徑過長，較多採用矩陣組織結構模式。一般的建設項目不宜採用職能組織結構，因為矛盾的指令源對工程的進展，對項目目標的控制都不利。但是，我國多數建設項目採用的還是傳統的職能組織結構模式，多重和矛盾的指令源的問題始終沒有得到解決。