分包工程量

Ⅰ 分包隊伍和監理工程師串通一氣增加工程量，當然分包工程量增加，總包方的計量工程量也相應增加。這種情況

從理論上來說，這是不正當的行為，應該阻止。
但是事實上，總包單位予以阻止，是「損人也損己」。首先對於工程量的審核是甲方、監理、和審計的工作，總包單位出面予以阻止，說不好聽是多管閑事。沒有人會感謝總包做了這樣的事情，反而會覺得你這人腦子太僵，不懂為人處世。
第二，總包和分包單位在工作中肯定少不了相互協調、配合。如果總包單位出面予以阻止，勢必使得雙方關系惡化，不利於工作開展。
第三，分包單位是需要向總包單位交總承包服務費的，工程量增加的話，總承包服務費也相應增加。總包單位如果出面予以阻止，那不是自己在跟自己的錢過不去嗎。

Ⅱ 分包合同工程量款和總包合同價款差的處理

性質待定，對工程量及工程款是沒有特別影響的；總包方的理由不成立。 對於分包合同的內容你你沒有具體說明，不好定性。但總包合同是定額結算合同；而現階段，施工合同多為清單報價合同； 對於工程款的結算，還是以實際工程量為准。在不是定額結算的前提下，即清單報價，只要沒有違反法律規定，與合同約定，均應以實際工程量為准； 那句話的理解，就是分包是分包，總包是總包，兩者之間無關、無任何聯系。 建議：在承攬工程時一定要走相關的法律程序，由自己的法律顧問來規避法律風險，保障自己的合法權益；在日常處理法律問題的費用，要遠比出事後的費用要低的太多了！

Ⅲ 勞務分包單位如何與總包對量第一次，有點發怵啊。

看樣子你是分包單位的吧。我是施工單位的，在實際操作中，我們是這樣執行的：1、勞務招標，這個看來你是知道的，在招標文件中會有一個工程量清單給勞務分包單位方進行報價，一般來說，我們會明確最終決算是實際發生會准，所以說清單工程量只是一個參考數量，但是分包單位的報價一般情況是不能改動的，即執行的是固定單價合同；2、從以上來看，作為勞務分包方就應該從總包方處拿到設計圖，進行工程量的計算，如果是按圖施工那就好說，圖紙是多少就按圖紙來；如果發生變化，沒有按圖施工或者產生了設計變更，那就以實際發生的工程量為准。
因此，不關是總包還是分包方，都需要做好兩方面的工作：1、計算圖紙工程量；2、施工過程中實際發生的工程量。

Ⅳ 分包工程計量結算財務怎麼做意見

對工程分包的財務控制和管理；編輯知識瀏覽數：；目錄1一、概述；2二、工程分包的財務管理；3三、勞務分包的財務管理；4四、分包的發展趨勢；434次；歷史版本；列印；1一、概述；隨著施工企業項目法管理的進一步落實，為更好地實現；分包按其性質來說，包括工程分包和勞務分包；勞務分包是指分包單位承包較小單項或多項工程，項目；工程分包一般也有兩種形式，一種是整體分包，即

對工程分包的財務控制和管理
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目錄 1 一、概述
2 二、工程分包的財務管理
3 三、勞務分包的財務管理
4 四、分包的發展趨勢
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1 一、概述

隨著施工企業項目法管理的進一步落實，為更好地實現企業低成本擴張戰略目標，勞務層與管理層的兩層分離必將在越來越多的項目上推行。
分包按其性質來說，包括工程分包和勞務分包。工程分包是指分包單位承包項目較大單項或多項工程，項目收取一定比例管理費，在保證總體施工計劃前提下不具體控制其施工計劃，只對其安全、質量、工期、資金進行監督管理的分包。工程分包單位有較強抗風險能力，他們一般具有施工資質，並具備自主施工能力，分包單價也較高，說他們是協作單位也許更能體現這種分包的特點。
勞務分包是指分包單位承包較小單項或多項工程，項目負責安排他們的施工計劃，並對其施工過程進行全方位監督管理。在勞務分包中，分包單位只提供勞務和少量機械及輔助材料，分包單價較低。勞務分包單位抗風險能力較弱，他們一般不具有施工資質，不具備自主施工能力，同樣，說他們是包工頭也許更合適。 鑒於分包有以上兩種管理模式，本文將分別對工程分包和勞務分包的財務管理工作進行分析研究。 2 二、工程分包的財務管理

工程分包一般也有兩種形式，一種是整體分包，即公司接到項目後把工程全部分包給分包單位；另一種是半整體分包，即公司自己派出經理部完成部分施工，剩餘部分施工由分包單位按整體分包形式完成。
（一）整體分包的財務管理
整體分包時公司派駐人員只對工程款收入有控制能力，所以分包的成本無從知曉，這樣就對按建造合同確認收入產生影響。近期會計師事務所要求把整體分包納入公司報表體系，所以如何對整體分包進行財務核算問題擺在了我們面前。鑒於公司目前的情況，整體分包的財務核算應該在公司一級完成。項目派駐人員在收到業主中期計量證書後，應把原件及時遞交公司財會部，財會部根據分包合同及有關原始憑證進行賬務處理。
例一：公司與××公司聯合中標A項目，總承包合同金額為10000000元，公司收取2%的管理費，稅金由分包方承擔，計稅比例為3.3%，則預計總收入為10000000元，預計總成本為9470000元，2005年5月中期累計計量3000000元，則累計發生成本為2841000元，完工比為30%，確認收入為3000000元，分錄如下：
（1）確認發生成本及收入
借：工程施工——A項目 2841000元
貸：應付賬款——××公司 2841000元
借：主營業務成本——A項目 2841000元
工程施工——毛利（A
項目）

1590000元
貸：主營業務收入——A項目 3000000元
借：應收賬款——A項目業主 3000000元
貸：工程結算——A項目 3000000元
借：本年利潤——A項目 2841000元
貸：主營業務成本——A項目 2841000元
借：主營業務收入——A項目 3000000元
貸：本年利潤——A項目 3000000元
（2）計提稅金
借：主營業務稅金及附加——A項目 99000元
貸：應交稅金——A項目 99000元
借：本年利潤——A項目 99000元
貸：主營業務稅金及附加 99000元
（3）收到業主工程款
借：銀行存款——A項目 3000000元
貸：應收賬款——A項目業主 3000000元
（4）支付分包款
借：應付賬款——××公司 2841000元
貸：銀行存款 2841000元
（5）支付××公司承擔的稅金
借：預付賬款——××公司 99000元
貸：銀行存款 99000元
（6）收到××公司完稅憑證
借：應交稅金——A項目 99000元
貸：預付賬款——××公司 99000元
（7）計算損益
毛利159000-稅金99000元=60000元（3000000的2%）
對於整體分包的財務核算，最大的難題是無從知曉其真實成本，所以公司在確認成本時一般應按合同清單及預算比例確認其工、料、機等成本項目。
3.資金控制
對於整體分包來說，公司一般依據資質優勢與協作單位進行合作，這樣公司就是總承包人，收取的管理費就是無形資產收益。作為總承包人，公司應嚴格控制分包單位資金支付，因為再好的管理監督手段也不如資金控制手段。所以，公司應是業主工程款第一收款人，在合理范圍內支付分包單位工程款。公司派駐財務人員應對分包方的資金情況正確分析，對於分包方的資金壓力區分為良性壓力和惡性壓力。良性壓力是指分包方資金短期周轉困難；惡性壓力是指分包方資金鏈崩潰，大量工程款挪作他用。惡性壓力繼續發展會將公司拖入項目泥潭，不但管理費收不回，嚴重時會丟失該地市場，並出現巨額虧損。所以，在分包合同簽定時有必要明確分包方大額資金支付必須經過派駐代表同意，這樣做的目的也可以使派駐代表不致成為擺設，以加強監控力度。
（二）半整體分包的財務管理
相對於整體分包來說，因為公司對半整體分包項目派出項目經理部，各種管理機構齊全，所以半整體分包的財務管理較為可操作性。對於半整體分包項目，它的財務管理介於整體分包和勞務分包之間，財務核算工作在項目一級進行，這里不作贅述。
3 三、勞務分包的財務管理

勞務分包模式目前大量存在於公司各個項目中，對它的管理好壞直接影響公司利益，應重點對待。
（一）勞務分包進場時的財務管理
分包單位的選擇權在公司層，項目只有建議權。公司應建立勞務分包單位檔案，並在選擇分包方時進行競標，擇優選用分包方。項目財務部門在分包方進場時的工作就是核實該分包單位是否簽訂分包合同，合同條款是否完善，資金支付計劃是否合理，履約金是否及時到位，該分包單位是否經過公司批准等。在完成了以上工作後應建立分包單位結算台賬，分別登記其施工項目、結算期、結算金額、保修金、各種獎罰款、各種抵扣款、已付款、尚欠款等內容，以上登記內容相互之間應具有勾稽關系。
（二）勞務分包的中期財務管理
中期也就是分包單位的施工期，在現代財務管理越來越注重過程管理的今天，勞務分包的中期財務管理尤為重要。
1.中期計量結算
在勞務分包中期，項目每月應對分包單位進行中期結算。下面舉例說明如何結算。
例二：××鋼結構公司與A特大橋項目簽定了項目鋼結構加工承包合同。該公司為公司專業化公司，已在公司注冊。2005年5月該公司加工鋼套箱100t、主橋鋼護筒50t、引橋承台模板10t，單價分別為1000元/t、600元/t、900元/t.結算程序如下：
（1）結算資料收集。物資部門首先根據確認移交給紅葉公司鋼筋數量及規格，然後生產部門及技術部門根據××公司實際加工的材料進行質量和數量驗收，最後各種結算資料匯總至合約部。
（2）結算資料整理。合約部對收集的結算資料進行結算前的整理工作，首先核實各種結算資料的合法性，即各責任人是否簽名、簽認程序是否經過授權、是否有合同外勞務出現；其次是核實結算數量是否真實、是否有前期未結算而在本期結算內容、如有前期未結算內容應重點查實原因及影響。
（3）進行結算。結算時應按規定表格進行結算，合同規定的履約金、質量保證金應在結算時明確，其他各種扣款也應在結算時體現。合約部在完成上述工作後應按規定程序報相關部門及人員審批，具體為物資部、技術部、財務部、辦公室、生產部、質檢部、項目總工、生產副經理、合約副經理、財務總監和項目經理。以上工作應在結算期滿5天內完成。按例二條件，本期應結算××公司139000元，如果合同規定履約金和保修金分別為5%，則應扣除其履約、保修金13900元。對於××公司的其他扣款，比如水電費、臨時設施租金、獎罰款等也應予以明確，雖然在結算單中明確了各種扣款，但是在實際操作中合約和財務部門應協商哪些項目直接由財務掛賬扣款，在結算單中全部體現扣款是為了減少漏項機率。
2.財務核算
例三：××公司與A項目簽定地下連續牆施工合同，2005年5月中期計量800000元，應扣除質量保證金和履約保證金分別為5%，當期使用經理部20t費用20000元、裝載機費用10000元，當期應扣臨時住房費用2000元，領用經理部材料3000元。本期應支付工程款685000元。分錄如下：
借：工程施工——地下連續牆 800000元
貸：應付賬款——××公司 720000元
其他應付款——××公司質保金 40000元
——××公司履約金 40000元
借：應付賬款——××公司 30000元
貸：工程施工——地下連續牆（機械費用） 30000元
借：應付賬款——××公司 2000元
貸：臨時設施 2000元
借：應付賬款——××公司 3000元
貸：原材料 3000元
以上賬務處理較為簡單，問題的關鍵是在進工程成本細目時如何確認工、料、機等成本子目。實行新的成本手冊以後，成本對象直接依工程量清單為標准，似乎沒有明確工、料、機等成本子目的必要，實際上明確工、料、機等對成本管理也沒有必要，因為分包時我們很難把握分包單位的實際成本使用情況，之所以在賬務上進行分類，是為了填製成本明細表的需要。針對這種情況我們可以按定額預算比例進行人為劃分，比如，地下連續牆人工費、材料費、機械使用費、其他直接費所佔比例分別為12%、50%、25%、13%，我們在第一個分錄時就可按此比例直接確認各個成本子目的金額。於是第一個分錄就可變為： 借：工程施工——地下連續牆——人工費 96000元
——材料費 400000元
——機械使用費 200000元
——其他直接費 104000元
貸：應付賬款——××公司 720000元
其他應付款——××公司質保金 40000元
——××公司履約金 40000元
對於第二個分錄，在實際操作中可以有兩種形式。一是如例所示，直接沖減機械使用費，這中做法的前提是分包單位所使用的機械費用已在經理部進了該成本細目；二是經理部在期末機械費用核算時扣除分包單位所使用的費用，如5月份經理部機械費用總額為500000元，扣除××公司使用的30000元後入賬，分錄如下：
借：工程施工——成本對象 470000元
應付賬款——××公司 30000元
貸：應付賬款——各機械供應商 500000元
在進行財務核算時，如果出現核算入賬時不能准確劃分成本對象現象，可以在工程施工下設置臨時成本科目作為過渡，待成本核算對象明確後調整。
3.財務控制
由於勞務分包單位一般不具備單獨施工能力，其抗風險能力也較差，所以對他們嚴格的財務控制能盡可能減少公司和項目損失。
（1）資金控制
在計量階段，首先確認是否受到合同保證金。合同保證金是分包隊伍進場時交納的保證正常開工的抵押金；然後是確認中期計量時是否扣除了質量保證金及履約金；最後確認各種應扣費用是否扣除，是否有遺漏。
在資金支付階段，財務部門定期向項目經理、合約副經理、項目財務總監報送分包單位資金支付情況表，原則上應該每旬上報一次。資金支付情況表應列明已結算期數、累計結算金額、累計支付資金、累計扣除質量保證金和履約金、項目累計各種扣款、包括質保金和履約金應付金額、不包括質保金和履約金應付金額。項目部在做資金計劃時依此表為依據進行資金計劃。資金支付審批單應由合約和財務主管領導簽名，最後項目經理審批後才能支付款項。杜絕超額支付資金情況發生，由於結算期與付款期有時間差，所以對分包單位已完工未結算款項可以根據實際情況酌量支付，但是前提是項目部能對預支付款項進行控制。
（2）工資控制
近年來出現的民工工資拖欠問題已成為一大社會公害，為此，國家有關部門已明確表示民工工資拖欠的由業主出資支付，業主出資最後的買單者必然是施工單位，所以對於國家的這條高壓線應正確對待。項目在分包單位進場後應由勞資部門收集各分包隊伍人員名單，留查身份證復印件，財務部門對有條件的分包隊伍可以代發工資，沒有條件的應讓其提供發放的工資表，並進行隨機抽查。如果分包隊伍不能按以上要求協助，財務部門應停止其工程款支付。
（3）計量控制
分包單位財務失控的主要一個原因就是計量滯後。計量滯後的直接後果就是無法確認分包單位的實際完工產值，財務部門也無法確定其支付款項的合理性，進而無法對其應支付款項進行控制，對分包單位的財務管理也將變成紙上談兵甚至嘴上談兵。
分包單位計量應明確結算期，原則上應和項目會計核算期間一致。對於有支付金額而無結算金額的會計期間應重點關注，因為在正常施工期時，這種情況極易造成超付現象發生。財務部門應堅決杜絕無計量支付款項的發生，對於分包單位臨時資金周轉的預付也應在分包單位已完工產值范圍內支付。
（4）台賬管理
對於在分包單位進場時設立的台賬，財務部門應及時登記。登記時可以採用定時和不定時的方法。定時是指在結算計量時隨即登記有關台賬，不定時是指支付款項時隨時登記，保證台賬內容的動態性是台賬登記工作的重點。每個會計期末財務部門應與合約部門核對台賬內容，發現問題應立即解決。
（5）分包的材料管理
在實際施工中，分包單位或多或少地都會使用項目部的材料，它同時牽扯到財務核算與財務控制問題。比如，一家墩身施工分包單位可能會用到項目部的墩身模板，那末怎樣對墩身模板進行攤銷，怎樣對回收模板進行控制呢？
首先在財務核算時對墩身模板應作為項目部調撥材料，直接掛入分包單位賬下，在分包單位科目下設置調撥材料明細科目。物資部門在攤銷該批模板時單獨列出，財務部門入賬攤銷時借方進成本科目，貸方沖減該批材料價值。這樣做的好處有以下兩點：一是賬務處理較為規范，能體現生產軌跡；二是可以加強對分包單位的資金控制，畢竟分包單位科目的借方余額能隨時提醒我們避免超付現象發生。
然後是如何對該材料的管理問題。從原則上來說，該批模板屬於項目部資產，分包單位只有使用權而無所有權，所以該資產的安全性、完整性是我們控制的重點。項目部在物資盤點時應加強對該部分材料的盤點，看是否出現分包商人為損壞、盜賣等現象發生。分包單位使用完畢交回時物資部門應重新驗收，屬於分包商的責任損失應從其結算款中扣除。
以上處理的難點就是分包商賬面余額可能出現借方數字，整體賬面較為難看。解決的辦法就是縮短結算期、在對其資金分析時扣除這方面的因素等，所以這樣做也可以從另一個方面督促我們及時與分包單位結算。
上面說的是施工周轉材料，其實結構性材料也可以按此辦理，只不過結構性材料省略了重新驗收程序。
（三）勞務分包的後期財務管理
勞務分包單位在施工完畢後應予退場，財務部門此時的工作就是在核實分包中期是否出現超付現象。隨後財務部門應建立分包單位退場檔案，登記其進場時間、合同工作量、實際工作量、支付資金數額、領用材料金額、項目部其他應扣款項、應扣保留金、實際扣保留金、退場時間、計劃支付尾款時間、工程是否有缺陷、實際支付尾款時間等，為最終計量結算做好准備工作。
4 四、分包的發展趨勢

國家將逐步規范建築市場中的分包現象，為此，施工單位應提前採取措施，把對企業的由此而產生的影響減少到最低限度。公司可以從以下途徑加以解決。
1.進一步發展內部專業化公司，實行優勝劣汰機制，擇優扶持一批專業化公司注冊。
2.加大聯合投標力度，從目前的政策看，聯合投標尚不在國家禁止之列。
3.盡量消化分包市場規范後的成本壓力。分包市場規范後，隨著准入門檻的提高，企業的成本壓力將大大提高，所以成本優勢將會使企業在以後的競爭中立於不敗之地。

Ⅳ 求解答：工程造價中與分包方對工程量如果利用軟體或者快速計算

你可以試試i 撥打廣聯達客服

Ⅵ 怎麼確認分包人給提交的工程量報告

按圖紙計算，或者實測實量

Ⅶ 建築勞務分包工程量計算問題

按立方記.一般一立方是80--140元左右.主要還是看質量要求

Ⅷ 審計跳過總包找分包做工程量確認，後來發現工程量有問題（總包已經進行工程量確認），該如何處理。

啊，50的懸賞分啊，試試吧。呵呵。
1、審計核減的工程量應該有審計底稿，核減底稿上面陳述工程量，以及工程量計算式，或者某條國家頒發的法律法規，工程量計算規則。這個計算結果，需要總包簽字蓋章，並簽署意見。意見一般為：同意核減，不同意核減，工程量已核，工程量計算錯誤。
如果不同意核減，則應回復原因，如審計套用的條款不適合。可以陳述你對此條款的理解。
如果計算規則無異議，對計算結果不符，在回復意見中，你可以列入你的計算式。
至於審計怎麼得到的量，你可以要求他給你計算過程。所以存在對審這個程序。如果不對審，你可以不認那個結果的。
下班了，下次跟你說，這個他扣不了你的。放心

Ⅸ 發包方如果工程量要減少怎麼與分包方協商

你問發包方如果工程量要減少怎麼與分包方協商？
答：
1，首先看您們與建設單位是怎麼承包的，如果合同簽訂的明確，就按照合同辦；
2，再看工程量要減少多少，如果不多的話，就將減少的工程量乘以原來的單價，從總價中削減；
3，如果變化的較大就得重新考慮，因為當時是按照總量的情況下，考慮的單價，當工程量削減後，再用這個單價結算，就不可以了，因為工程量多有背頭，工程量少沒有背頭，簡單地說多少工程量都得使用同樣設備、同樣的管理。