Ⅰ 論建設工程監理重要性畢業論文怎麼寫
管理學認為，過程管理是將輸入轉化為輸出的一系列相互關聯、相互作用的活動。所有的工作都是通過「過程」來實現的。因此，項目管理中的PDCA循環也是一個過程管理，控制好PDCA循環中的每一個過程，就能為成本管理提出相應的解決辦法。管理學還認為，管理是一個循序漸進的過程，管理水平的提高有賴於不斷的學習。因而，只有在建築施工企業掌握了較低水平的管理技能後，才有可能掌握更高一級的管理技能。因此，切合實際的項目管理方法才是更可取的。
PDCA循環講求的是計劃、執行、檢查和處理的全過程管理。要作到對工程項目成本的實時監控，就需要隨時了解項目的進展情況，也就是項目在什麼時間實施了哪些工序，以及這些工序實施的同一時間的匯總。這需要有對項目工序的細化、明確的進度計劃。在對項目的實際進展進行監控的同時，還需要比照事先制定的計劃或預算與之進行對比，及時反饋，以便隨時找出偏差，予以即時糾正，保障項目發展符合目標方向。這一過程從原理上講是簡單的，但過程式控制制卻不好做。原因就是在不同的時段不同的節點在項目實施過程中的統計數據量太大，不是人們想想就能實現的。它需要在前期的切合實際的方案指引下，制訂出切合實際的計劃，並將其掛接到各個工序或節點上，與實際的情況進行對比。這樣的工作，不僅需要現代化的工具輔助，而且需要各部門的通力合作，這不僅在思想水平上達到就可以了的，更需要有一個整合的工具。
2、項目成本管理信息系統對成本管理的便利性
施工項目成本管理信息系統利用計算機的快速計算統計功能，較好地解決了項目實施過程中過程管理的問題。通過信息系統明確各部門的職責，實現各業務口工作的順利交接，提高了項目部各部門的合作水平和工作效率。隨著當前市場需求的進一步明朗，施工項目成本管理信息系統在不斷完善自身的同時，也為建築行業的發展指明了一個方向。符合建築企業項目管理方向的產品和服務是有生命力的，對建築市場項目管理方向的研究也成為必然。
3、項目成本管理信息化建設需要以創新精神進行業務流程再造（BPR）
管理信息化是一項系統工程，是一套全新的管理理念、管理方法、管理模式的引人，對每個員工的工作方法都將產生巨大的沖擊，改變人們的思維方式。因此，管理信息化的推進只能循序漸進，不可一蹴而就。管理信息化建設需要以創新精神不斷對企業業務流程再造，使企業及員工逐步適應管理信息化帶來的沖擊。
施工企業傳統的業務流程被分割為一段段分裂的環節，每一環節關心的焦點僅僅是單個任務和工作，而不是整個系統的全局最優，存在管理混亂和許多重復無效的業務流程。在管理信息系統建設中如果僅僅用計算機系統去模擬原手工管理系統，進行原有業務系統的電子化，並不能從根本上提高企業的競爭能力。
BPR是根據信息技術的特點，對在手工方式下形成的業務流程進行根本性的再思考、再設計，需要突破傳統的思維方式、管理方法、組織機構，對原有業務流程進行整合。BRP是提高企業項目運行效率的重要途徑，是企業實現管理創新不可逾越的階段，是一次深刻的管理基礎變革，是一個管理創新的過程。只有這種「脫胎換骨」式的改革才可以使企業對項目的管理徹底擺脫困境，重獲新生。管理信息系統體現了先進的管理思想，BPR正是貫穿於管理信息系統自始至終的思想精髓，把管理信息系統可以看作是BPR實現過程中的一種手段。二者相輔相成，缺一不可。
Ⅱ 建設工程質量管理的PDCA的循環原理中,各PDCA指的是什麼
DCA循環模式可簡述如下：
P－策劃：根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程；
D－實施：實施過程；
C－檢查：根據方針、目標和產品要求，對過程和產品進行監視和測量，並報告結果；
A－處置：採取措施，以持續改進過程績效。
它是企業推行全面質量管理(TQC)在方法上的重大變革。它將過去事後檢驗把關為主的質量管理轉變為預防為主和改進為主質量管理；把過去分散管理方式轉變為系統、全面綜合治理的方式；把過去管結果轉變為管因素的科學管理方法。它是提高產品（工程）質量的一種科學方法。
PDCA 循環的運轉包括八個步驟：
（1）分析現狀，找出存在的問題(工期、質量、投資、索賠等)。
（2）分析產生問題的各種影響因素，並對各個因素進行分析。
（3）找出影響目標控制的主要因素。這可用排列圖、相關圖等工具。
（4）針對主要因素，制定活動計劃和措施。
（5）按既定計劃實施。
（6）根據計劃的要求，檢查實施的結果，
（7）根據檢查結果進行總結，必要時，召開有設計、施工、監理及甲方代表參加的現場協調會。
（8）提出這一循環尚未解決的問題，轉入下一輪 PDCA 循環。
建設工程管理工作的主要方法是控制。因此，應將 PDCA 循環與施工目標控制結合起來，進行動態控制，如圖1所示。
在建設工程管理過程中，為有效地推動 PDCA 循環，提高工作效率，有效地控制質量目標，需要大量的數據和信息，通過各種工具主要是排列圖、因果圖、控制圖等)對施工信息和數據進行收集和整理，對施工目標控制狀況做出科學的判斷。在本次解決地面質量問題的QC活動中，共經歷了二輪PDCA循環。
Ⅲ 工程監理工作中的三個控制，三個管理指的是什麼
最終的竣工（單位工程）質量評估報告是根據各個分部的基礎上，主要的還是這個！
Ⅳ 淺談建設單位如何充分發揮工程建設中監理的作用
摘要：自工程監理制度在我國試行以來，工程監理行業發展迅速，取得了一定的成績，但是發展的同時也遇到了一些問題，本文就當今工程監理行業的現狀、存在的問題進行了分析，並提出了一些建議及解決辦法。 關鍵詞：監理企業管理，監理人員；工程質量；全過程Abstract: the engineering supervision system in our country since the trial, project supervision instry development is rapid, made some progress, but development and at the same time also meet some problems, this paper on the current project supervision instry of the present situation, the existing problems are analyzed, and puts forward some Suggestions and solutions.Keywords: supervision enterprise management, supervision staff; Engineering quality; Whole process中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：本人自參加工作到現在，在施工單位和監理公司從事工作多年，目前從事基建管理工作。（剩餘4532字）
Ⅳ 如何在工程監理項目中應用風險管理
摘要:本文從工程管理的角度出發,分別闡述了在工程監理項目中來自業主、監理及施工單位的各類風險,並對其進行分析及評估,從而提出了個人的的想法及建議。 關鍵詞:工程項目;風險管理;防範對策 建設監理制度是我國建築市場管理體制改革的一個重要方面,在項目實施階段已經普遍推行。工程建設監理單位在實施監理行為時往往面臨著很多風險,如工程實施過程中,出現了質量缺陷和工期拖延,業主除了對承包商進行懲罰外,一般還要追究監理人員的責任,監理工程師因失職導致重大質量事故,甚至會被吊銷資格證書。而且由於我國監理行業起步晚,業務范圍受限制,收費水平低,技術水平有限等原因,監理實施中不確定因素的數量和程度都比較高。所以,監理單位有必要對其風險進行分析,並實施有效的風險管理,如何直面風險,將先進的管理方法切實運用到實際工作中,真正作到「見之於未萌,防患於未然」,控制、迴避 和緩解風險,是當前監理單位應著手研究的重要課題。下面結合工程監理項目實例談談個人粗淺體會。 一、風險因素識別 風險因素識別是風險管理中的首要步驟。從監理單位角度看,雖然風險因素種類繁多,成因復雜,但較普遍風險因素主要有以下三個方面: (一)來自業主的風險 1.不合理的工期。有的業主為追求竣工後較大的利潤,制訂的工期一般較短,經常出現邊設計邊施工邊訂貨的現象,各專業各工種交叉作業,24小時突擊會戰,工期多則一個月,少則十幾天;有的投資上億的大型工程,不分晝夜會戰,本來合理工期近2年,但為了要投產後的經濟效益,將工期壓至幾個月;還有的項目為了迎接上級的檢查,需要形象進度,有時違背施工規范,不遺餘力安排突擊會戰。上述情況,造成工程管理極不規范,使監理工作很難按正常秩序開展,留下了諸多質量和安全隱患。 2.施工隊伍的安排。建設工程是敏感行業,各式各樣的承建單位更是差異較大,有時業主安排的施工單位很難或根本不勝任其所承攬的工程,客觀上將問題和風險轉嫁給監理單位。 3.大尾巴工程。有的項目缺乏嚴肅性,工程量不大,正常幾個月的工期,但不是設計圖紙不齊、設備不到貨,就是投資超概,開開停停,一干就是3、4年。僅有的一點監理費弄的監理單位入不敷出。 4.盲目干預。設備、材料訂貨是建設工程項目最為敏感問題,由業主或施工單位采購,有時到貨不合格 ,迫於工期或多方面原因,有時業主指令同意放行,為安全生產埋下了不安全隱患。 (二)來自施工單位的風險 1.掛靠施工企業魚目混珠。縱觀工程建設市場,這樣的施工單位幾乎覆蓋了大部分土建工程;由於其利潤不高,這些力量把目標瞄向利潤高的安裝行業,什麼掙錢干什麼,近兩年起已介入到管線安裝專業,甚至滲入到電氣安裝專業。他們打著大施工企業的招牌,根本不具備資質,要啥沒啥,連起碼的機具及技術人員都是臨時拼湊的,是目前建設工程最大的風險因素來源。 2.大型國有施工企業整體實力滑坡。由於管理機制上的問題和受市場無序競爭的影響,使目前很多大型國有施工企業整體實力下滑,有經驗的工程師、技師和工人退休後,青黃不接,後繼無人,技術力量明顯不足,管理跟不上。有時為突擊任務,不得不從市場上臨時僱工,很難達到施工標准和規范。 3.偷工減料現象層出不窮,屢禁不止。為追求利潤,降低成本,部分施工單位在工程材料上存在以小代大、以薄充厚、以次充好、弄虛作假、矇混過關的行為,如防腐保溫材料市場復雜,水份很大,稍不注意,就被其鑽空子;在工程內容上,不按規范要求的程序和步驟施工,能少干就少干,低標准、老毛病屢禁屢犯,存在僥幸心理。 (三)監理單位內部的風險 1.管理體制問題。目前一些大型行業監理單位絕大部分還在國企之中,基本還停留在國企內部工程管理模式上,任務都是上級分配下來的,缺乏市場競爭機制,風險意識不強。這樣的監理單位大都缺乏獨立管理能力和有效的控制手段。 2.監理人員素質良莠不齊。目前監理人員組成個體差異較大,整體素質偏低,現階段即懂專業、經濟、 法律、管理的綜合素質人材極少,高學歷、高學位人員也為數不多;監理公司只能適應常規監理業務,對於較大型、較重要的施工方法、方案、技術措施等缺乏主觀見解,自己拿不出有獨立見解的東西,工程前沿的新材料、新設備、新技術了解甚少,開展業務很被動。 3.虛假掛靠的監理單位魚目混珠。受經濟利益驅使,不正之風愈來愈嚴重侵蝕著專業監理隊伍,一些個人千方百計通過各種渠道,掛靠在某個大公司上,東挪西湊證件,臨時僱人,根本不懂監理業務,也堂而皇之干起監理業務來。 4.不良環境影響增多。由於不正之風及業主幹預過多,監理工程師工作很難按正常秩序開展,加上監理 單位自身管理跟不上,弄得監理單位人心渙散,隊伍不穩,相當一部分監理工程師身心疲憊,前途渺茫,無力負責任工作,結果是工作不到位甚至失職。 二、風險評估 「知其所以危,則安矣」。風險管理的第二步要對其風險因素作進一步分析,即風險評估。風險評估是將風險損失程度和發生可能性量化的過程。下面以某高速公路工程項目監理風險管理為例,該項目投資20億,原工期24個月。任務確定後,項目總監及各專業監理工程師、公司技術經營部門和本工程相關的專家或有經驗人士,首先根據該工程特點列出30個風險因素,編寫《風險因素清單》;然後用定性方法,按風險因素對項目影響程度,將其劃分為災難、嚴重、較大和一般風險,經過討論和統一意見,做出風險程度評估: 1.災難風險4個。業主方面:關鍵工程施工隊伍的安排;施工方面:關鍵工程的綜合管理及技術素質,關鍵工序、重點部位不按規范施工;監理方面:發現不了重大技術和質量問題。 2.嚴重風險8個。業主方面:合同不按規定計監理費,設備及主要材料不能及時到貨,不尊重客觀實際安排突擊作業;施工方面:一般工程的綜合管理及技術素質,現場缺少技術人員或不勝任工作,弄虛作假、偷工減料;監理方面:錯誤做出指令及批示,發現不了一般性問題導致質量失控。 3.較大風險9個。業主方面:合同工期定的太短,設計深度不夠發生大量變更,超概算資金無來源;施工方面:分包隊伍的選擇,一般部位或工序不按規范施工;監理方面:總監,監理部整體素質,本工程相應標准規范熟悉程度,個別人員工作水平不高發現問題不能及時制止或聽之任之。 4.一般風險9個。業主方面:日常事物干預較多,大尾巴工程,對甲方原因拖期經濟沒有約束;施工方面:低標准、老毛病、壞習慣,施工機具滿足不了需要;監理方面:監理人員與分管業主關系,與項目所在地人際關系,主要專業監理工程師的業務水平,工作方法。 三、風險對策及實施 風險對策是整個項目風險管理最重要步驟,只有客觀地面對風險,採取措施,才能降低、迴避、分散或防範風險,收到事半功倍效果。 隨著項目的進展,還要對風險對策的執行情況不斷地進行檢查,原有的風險有的會消失,還會有新 風險出現,還要重新識別,找出新的對策,開始新一輪風險管理過程。通過開展上述一系列風險管理活動,使所監理的高速公路建設項目工程質量、進度、工期及安全得到了有效控制,順利通過了交竣工驗收,項目被評為優良工程。 結束語總之,「善避風險者勝」。經過風險管理應用實踐,筆者認為,一個日趨成熟的監理企業,雖然難以左右外部大環境和市場變化,但只要作到准確定位、超前應對,先學會識別風險、迴避風險,將來一定能挑戰風險,將風險轉變成機遇。